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招人经验谈：如何快速招聘到合适的人？（对于人才我们注重什么？）
做hr的，经常招聘人，招聘多了，你就会发现有些基本素养和能力对于岗位匹配，和合适岗位很重要。
有时候感觉经验不是那么重要了，当然有经验+基本的素养和能力最好
举个例子：
比如，我准备招聘一名hr助理，曾经冒险招过应届生。给我的经验是，相对来说应届生不稳定。所以后边我招聘全部是
有工作经验的，不一定是hr经验。
1、后边招聘了一名做过酒店管理的女生来做行政hr, 当时面试的时候，此mm 表现出来的性格特征 乐观 开朗 ，人很踏实，乐于做。
我特别给她看了工作清单，告诉她来就做这些事情,她看了后，觉得可以做。只要不值夜班就好。（原来做酒店管理的需要值夜班）
实际上后面她来了之后，表现出来的还不止上面这些，她比一般职员更有服务意识。其实行政人事很多都是服务的事务性工作了。
或许与她的酒店服务有关，还有她又良好的礼仪礼节，这都增加了她工作畅通的砝码。
2、最近换了份工作，又需要招聘行政人事助理2名。
（1）希望招聘1位有潜力的大学生来做，可以培养。有一位面试成功了，学心理学的，愿意从事人力资源，都说好了下周入职。可是后边
一直没来，连个信都不说。我再一次对应届生失望了。
（2）改变思路：
招聘有工作经验的。
约来10人面试，集体面试。
先说了我的想法，行政人事工作很累，很辛苦。我要找这样一位助理： 她是一位吃苦耐劳的人就是不娇气、 喜欢行政人事工作（强调
喜欢此职业）、有点儿上进心（愿意学习、而不是混日子）、脾气性格好（通过谈吐语速表情都能识别出来）、有了这些她自然会积极主动。
感觉具备这些就够了。没有经验不要紧，我们可以培养。当然有工作经验会更好。
除了以上基本素养外，就是你对她的总体感觉和印象（谈吐、声音、语速、对工作的描述等的综合判断）很重要，是不是跟你在工作上合的来。
这些都是感觉的东西，有时候相信自己的感觉。
（3）印证自己的感觉：最后，选中一位，其实，还没有谈很多，在众多求职者中，她在我眼里很耀眼。一下子就看中了，然后再慢慢聊聊 她的工作喜欢程度、她的职业
定位和规划，她的上进心等，
问她，如果当天的工作做不完怎么办？mm答：自动加班做完为止。（我心里给她加分了，这是敬业的表现）
最后我还做了一个测试，你写个公司组织活动方案，现场写，我看了后，对于活动重要的是什么“安全”，好了基本的文字和现场实践经验也有
目的达到了。印证了我对她的感觉或者说是第一印象吧，是正确的。
就这么决定，录用。
目前这位气质美女助理正在敬业的从事着行政人事助理工作。
招聘人才，除了工作经验外，他的一些基本素养是很重要的，通过设置问题考核验证。也就是人力资源上说挖掘他的冰山底下的那部分素质，就是看不见的东西。
实际上，这些东西决定了他的职业发展有多高有多远...............
以上是自己一点儿经验总结，难免带有片面性，仅供参考，希望也能听到您的分享。
（本文版权归作者及三茅人力资源网所有，如需转载或摘录请注明出处！）
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创业公司怎样招到优秀又合适的人？
招聘几乎是所有创业公司最头痛的事情，找到一个优秀又适合的人才并不比找到一个完美的人生伴侣要来得轻松。
创业公司在融资以后，接下来的一件大事便是招聘。招聘优秀的员工是非常重要但却是非常困难的。事实上，这可能是创始人要做的最重要的事情。
你往往很容易有这样的幻觉：你有能力让一群平庸的人做出非常伟大的工作成果。事实上如果你招聘做得很糟糕，你将无法获得成功，公司往往是创始人组建的团队生产出来的产品。仅靠你自己，根本没有办法建造一家伟大的公司。
这里有一些关于招聘的建议：
花更多的时间去做招聘
绝大多数几乎从来不花足够的时间在招聘上。在你搞清了发展远景并且找到了可行的之后，你可能就应该开始花三分之一到二分之一的时间来进行招聘。这听起来有点儿疯狂，因为你总是有超多的工作要去做，但是招聘永远是你所要做的事情里最重要的，而且最棒的公司总是和最棒的人才相辅相成的。
你不能指望把这件事情外包出去：你需要花更多的时间去看人，获得那些有潜力的候选人对你的公司的垂青，并且和所有来面试的人去面对面交流。在公司超过500人之前，创始人/CEO应该亲自面试每一名候选人。
了解清楚招聘岗位所需的技术与技能
说到花时间，在你开始招聘之前，应该花更多的时间去学习这个职位所要做的事情。如果你不懂得这个职位的职责，获得合适的人才会非常非常困难。典型的例子是一个黑客 CEO 决定雇佣一位销售 VP 因为他不想花太多时间在销售上。事实上，这一点儿也不管用，他应该亲自去做一下这件事情并且从细节上去了解它。只有在此之后，他才能在董事会上说服大家为什么要招聘这个人来做这件事。
聪明、高效&&对应聘者的最基本要求
对于某个特定的角色总会有一些相应的具体要求，但是聪明和高效这两条永远是普遍适用的要求。而令人惊讶的是，人们总是非常容易忘记这一原则；结果往往是，这些招来的人在早期的创业公司根本不管用（他们可能无法做任何有用的工作）。
幸运的是，聪明而高效的人士往往不难找到。
和那些候选人去聊他们到底做过些什么。尝试去问他们关于自己最令人印象深刻的项目和最大的成果。具体来说，要问他们每一天是怎样安排自己的时间的，或者上个月他们完成了哪些事。瞄准一个具体的领域深入地去问，并且搞清楚你的候选人到底做了什么：在一个成功的项目里取得成绩是非常简单的。去搞清楚他们是通过什么方法去解决你所关心的有关于这个职位的具体问题的。
如果你在查询了相关资料以后提出了正确的问题，这通常会给你一种高效的良好感觉，并且你将能够在一个小时的交谈的最后阶段来判断候选人的聪明程度。如果你在面试时学不到任何东西，这很糟糕。如果你在面试的时候感到无聊了，那就更糟糕了。一个好的面试通常感觉像一场交谈，而不只是提问和回答。
请记住在一家创业公司里，你雇用的任何人都更可能在接下来的三到六个月内从事一项全新的工作。应该要找那些聪明并且高效的人才。
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如何招到合适的人？
　　大多数管理人员未能达到目标的根本原因可能都要归咎于雇错人。雇佣员工的两个重要因素为：能力和价值观。如果一个人不具备这两个素质，在任何情况下都不要雇佣这个人。
　　风险投资家本?霍罗威茨（Ben Horowitz）有一篇博客，很好地讲述了如何雇佣一个整体有能力的人，以下是三个必读的需要避免的陷阱：
　　的时候看长相，凭感觉。在面试管理人员时，靠长相和声音听起来很奇怪，但就我的经验而言，长相和感觉是大多数人寻找管理人员的标准。将不知道自己想要什么的CEO和并不过多考虑招聘事宜的董事会结合起来，你想他们的招聘标准是什么？
　　选择非中坚力量。这几乎等同于寻找柏拉图式的销售主管。你先想象出一个完美的销售主管应该是什么样的，然后你试图按照自己想象的模型在现实世界中寻找。这真不是一个好主意，理由如下：
　　首先，你不是在为一个抽象的公司寻找抽象的领导。你必须在这一特殊时刻给你的公司雇佣正确的人。Oracle 2010年的CEO可能在198 9年的时候失败过。苹果工程部总裁可能正是FourSquare的错误选择。细节和具体情况很重要。其次，你的想象模型几乎是错的。你创建这一模型的基础是什么？最后，你将很难将这样抽象的标准教给面试团队。结果，每个人都在寻找不同的东西。
　　重视弱点而不是实力。你越是有经验就越是会意识到，你公司里的所有人包括你自己都有严重的问题。字面上讲，没有人是完美的。因此，当务之急是你要利用大家的长处而不是弱点。每个人都有弱点，只不过是在某些人身上表现的明显而已。雇佣没有弱点的人只是自己扩大了高兴点。相反，你必须搞清楚你需要的强项是什么，然后找到在这一领域顶尖的人并忽略他们在其他方面的弱点。
　　霍洛维茨列举了很多具体的步骤，包括：搞清楚你想要什么；运行一个程序，找出匹配的人；单独作出决定。
　　我强烈建议读者读一下霍罗威茨关于如何发现候是否符合要求的问题列表，了解如何招聘销售人员是系统的综合考虑销售过程并理解良好运营。
　　在能力这一问题上，我想补充两点：在任何情况下都不要雇佣未开发的潜力。大多数人的能力只开发了一小部分，而雇佣未开发的潜力就如同在内华达州买土地等待加利福尼亚州沉入大海一样。它可能会发生，但是现在对你毫无用处。确保你雇佣的人“超级聪明”。人们可以开发自己的很多方面，但却不能开发智商。
　　雇佣的第二个关键因素，在霍洛维茨的博文中甚至都没有提到。就是雇佣与管理团队有相同价值观的人。这主要有三个步骤：
　　1.确定管理团队已有的价值观。最好的办法就是进行“高山和峡谷”练习。
　　2.团队同意你判断出的价值观是正确的。
　　3.在面试候选人时，针对其所说的问题问一些开放性的问题。
　　这一过程中最困难的就是问开放式问题。一般情况下，封闭式问题能让你知道他的能力，而开放式问题能让你了解他的价值观。注意封闭式问题的交流：
　　招聘经理:你获得这一结果的步骤是什么？
　　候选人：首先，我知道我要的是什么。其次，我做了一个两周的计划然后让团队去执行。最后，对后续跟踪我很严格。
　　现在你对能力已经稍有了解，但并不了解价值观。对比两个开放式问题：
　　招聘经理：为什么这个结果对你那么重要？
　　求职者：团队凝聚力很重要，
　　招聘经理：为什么团队凝聚力那么重要？
　　求职者：如果我们失去凝聚力，我们就会失去高管的信任。
　　该对话之所以重要有两个原因。第一，你已经没有脚本，所以你可能会问一些面试者没有准备的问题。第二，你已经了解人们如何做决定，并知道什么原则最重要。
　　当你与招聘团队一起做决定时，你只想雇佣有能力并且和你的团队有相同价值观的人。如果你对哪个都不确定，那么就继续寻找。
　　你犯过招聘错误吗?做出重大的招聘决定，想分享你的经验吗？如果有，我希望你能写在下边的评论里。&&
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