现代企业规范化管理整体解决方案_甜梦文库
现代企业规范化管理整体解决方案
第一部分第1讲【本讲重点】中国企业与外国企业的差距概论中国企业与外国企业的对比分析【名言】管理就像洗澡．你首先洗干净自己，然后进行思考．但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗 澡。 ――安托万〃里布，法国ＢＳＮ公司首脑画面 1：中国的企业――下午一点钟，总经理还没有吃午饭。 ――他正在接今天的第 36 个电话。 ―一位营销员在请示他，某款的ＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。 ――有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。 ――老总和他谈完话，开始考虑： “这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？” ――忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。 ――按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。 ――财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？ ――营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差，请老板签字。 ――财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。 ――老板一直忙到晚上 12 点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。 画面 2：外国公司： ――ＣＥＯ首席执行官正在前往新加坡的专机上。 ――正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记 录。 ――ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来， 随身带着收购某企业的 120 亿美元的贷款协 议。ＣＦＯ企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。 ――CTO 技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品的样机。 ――公司的管理学院有一批 30 多人的学员正在学习“高级管理培训课程” 。 ――公司 11 位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。 【自检】你对上面两种情形有什么感想？____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ “第三次创业”开始 加入ＷＴＯ意味着中国企业和世界的企业站在同一起跑线上，遵循同样的游戏规则。 2001 年我国取得很多成绩，其中一项就是中国加入了世贸组织。中国入世成功，宣告中国 企业参与国际分工的“第三次创业”开始。 ?民营企业开始建立叫做“第一次创业” 。 ?企业发展到一定程度后，进一步扩大和发展，进入多元化发展――“第二次创业” 。 ?在ＷＴＯ国际市场上竞争开始“第三次创业” 。 国营企业也是这样： ａ）国营企业开始建立我们叫做“第一次创业” 。 ｂ）在市场经济改革浪潮中，企业本身的管理变革叫做“第二次创业” 。 ｃ）现在是参与国际分工的“第三次创业” 。1我国企业和世界企业的比较规模方面 与外国大的跨国公司相比，我们的企业非常弱小： ●1998 年世界“五百强”的前两强，最大的企业年营业额在 1600 亿―1800 亿美元左右， 1998 年我国的 520 家国家重点企业，它的销售收入之和是 3115 亿美元，相当于世界“五百 强”第一名和第二名之和的 98%。 ●根据 1998 年的资料，我国的 520 家重点企业――或者叫做我国的“五百强”，它的总资 产和销售收入的平均值， 与世界五百强的平均值相比， 相差多少？我们的总资产大概相当于 世界“五百强”总资产平均值的 0．88%，销售收入的平均值只相当于世界“五百强”平均值的 1．74%。 经济效益方面 ●1998 年进入世界 500 强的“中国石化”（第 17 位）年营业额为 340 亿美元，它的利润 只有 1．94 亿美元，营业额和利润相比我们叫做营业利润率，它的营业利润率实际上不足 1%，这个效益相比是非常低的。 ●排在世界石化行业第一位的是“埃克森石油” ，营业利润率 6%。与营业利润率最高的 “ＰＥＴ－ＲＯＮＡＳ石油公司”（16%）相比，相差就更远了。中外企业的管理差距【自检 1】你认为我国企业跟外国企业在企业管理方面有哪些差距？____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【自检 2】在你认为正确的说法后面划“√”Ａ．中国企业的管理水平，基础管理水平是非常低的。 Ｂ． 中国企业的战略管理和决策管理过程跟外国企业相比较差， 主要依据领导的主观意 志，缺乏科学化程序。 Ｃ．中国企业用网络、电脑解决实际问题（如：销售、财务、公司管理等）的效率很低。 Ｄ．中国企业的员工不如外国企业员工素质高。 1.企业规范化管理水平较低 （1）企业的规范化管理体系定义 定 义 企业规范化管理体系就是按照市场经济的企业运行规律和现代企业制 度建立的一套严谨的、科学的系统管理模式和管理规则――特别强调要按 照市场经济的企业运行规律。 （2）我们的企业距离这个目标差距很大 我们企业的领导人都非常忙， 为什么？主要是没有企业运行规则， 很多事情都要老板一 个人来决策。 比如： ①有一个民营企业老板在吃饭一个半小时左右的时间里，大概接了 30 多次手机――几 乎就吃不成饭！ ②有一个国营企业，每星期一是生产调度会，星期二领导班子碰头会，星期三营销策略 研究会??总之， 一周五天天天有会。 为什么这么多的会呢？因为没有一个规定的管理规则，2很多事情要大家研究后才决定。 企业没有规范化管理体系，很多事情就没有一定的规则。忙造成乱，乱造成经济效益低 下。所以，在规范化管理的水平上，我们和外国企业相差很大。 2.企业的战略管理与决策管理的水平比较低 （1）不懂得战略 我们的很多企业领导人不懂得什么叫做战略，更不懂如何进行战略管理、决策管理。他 们的很多决策都是盲目的，也就是： “决策拍脑袋，办事拍胸脯，失败拍屁股”――“三拍” 领导人。 （2）盲目决策 研究很多民营企业的历史――特别是失败的历史， 会看到都是由于战略上的失败， 或者 是决策上的失败，由于决策的不准确造成投资的失误。这种例子非常多，比如： 珠海“巨人集团”巨人大厦事件。本来大厦设计是 24 层，经过别人的劝说和企业老板 的想法，加到七十几层。最后由于资金问题，大厦没有盖成――造成“巨人集团”破产。所 以，企业的战略管理和决策管理水平低是我们企业跟外国企业的第二大差距。 3.企业的基础管理水平较低第三个差距是企业的基础管理水平低，手段落后，制度不 健全，报上来的数字不准确等等。 （1）原始记录、报表等不准确 比如企业的原始记录、报表、统计、实验、检测等。这些最基础性的工作水平很低、很 粗糙、不细致，甚至是不准确、不真实。 （2）尚未树立“绿色信息”的概念意识 有一个新概念，叫“绿色信息” 。为什么叫“绿色信息”？就是因为它是“纯洁的” 、没 受过任何污染的。现在我们企业的信息，一些报表、财务、生产的数字，很多都是不真实、 不准确甚至是编造的。这种信息我们叫做“受污染的信息”――不是真实的信息。 4.企业的员工素质较低 第四个差距是企业员工的基本素质比较差， 赶不上那些大型的跨国公司或者外国的一些 企业。表现在如下几个方面： （1）文化素质 我们国家企业员工的文化素质参差不齐。现代企业分两大类：一类叫做高新技术企业， 而另一类叫传统产业。 高新技术企业的员工素质相对来说比较高， 大本以上学历、 硕士很多， 甚至还有很多博士；像制造业、建筑业、纺织业等，这些劳动密集型产业的企业员工的整体 文化素质都比较低，大专以上的只占 15%――20%，中专、高中的占 50%――60%，初中以下 的可能还占 10%或者 15%，由于员工的文化素质比较低，所以难于接受一些先进管理的理念 和先进的手段。 （2）计算机水平 计算机已经成为现代企业必备的一种经营管理工具， 但是现在我们的企业还有很多人不 会操作计算机。 有的虽然是高级工程师或者是教授， 但因年龄比较大， 掌握不了先进的东西， 也不会操作计算机。 （3）对世贸规则不太熟悉 在市场经济大潮中必须要熟悉和懂得国际竞争的一些规则。 参加世贸组织以后， 对一些 常用的法律、法规、准则还很陌生、很不熟悉。这点我们与外国企业的员工比较，素质相对 差一些。 （4）职业道德素质 企业员工的道德素质也是很重要的问题。道德素质不高，就容易发生问题。如：携款潜 逃、贪污，不请示领导自行决定，不管企业有什么规定、规则，想怎么做就怎么做等，这些 方面我们员工素质相对来说很低。 5.企业管理信息化处于刚刚起步的阶段 还有一个很大的差距是： 我们企业的信息化管理还处在刚刚起步的阶段。 比如虽然在大3城市或者在一些高新技术企业，企业有自己的网站，能够通过电子邮件进行联系。但是一些 遥远的山区、小城市，或者传统产业行业，相对来说还很差，甚至还不懂得什么叫做电子邮 件。随着时代的进步，信息化的速度发展很快，不跟上这种脚步企业就落后了。 【总结】 中国企业和外国企业不论是规模方面还是经济效益方面都存在很大差距， 管理方面的差 距更大。主要是企业的规范化管理水平比较低、战略管理和决策管理比较差、企业的基础管 理水平比较低、员工的素质相对也比较低以及企业的信息化管理还处于起步阶段。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________第2讲【本讲重点】相同的游戏规则不同的竞争实力入世对中国的影响 中国企业领导人的差距与不足 管理水平高的将是赢家【名言】只有当存在追赶的目标时，马才会跑得更快。 ――奥维德（公元前 43―公元 17 年） ，罗马诗人加入ＷＴＯ给中国企业带来的主要影响入世对中国企业的主要影响 1.ＷＴＯ的原则 中国加入ＷＴＯ以后， 意味着中国企业进入了国际市场竞争， 在国际市场竞争中应该遵 守ＷＴＯ所规定的游戏规则，这个游戏规则包括很多。 比如： 2.入世对中国企业带来的主要影响 （1）市场国际化 ①原来我们的企业除了一部分进出口企业参与国际市场竞争以外， 大部分企业应该说属 于国内企业在国内市场中竞争。也就是说，大企业也好，小企业也好，是在国内这一个大锅 里边吃饭。 这时候有可能某个企业舀得多一点， 某个企业舀得稍微少一点。 最重要的是有 “一 只手”――政府，政府用权利来干预。比如：某某企业你不要舀得太多，给其他的小兄弟留 点饭；或者某某企业你抓紧舀，多舀点饭。 ②国际市场是大家都在抢饭，每人都拿着一个锅，拿着一个勺，就看谁的实力强，谁能 抢得过谁。过去我们叫“独享分食” ，这种时代过去了。比如，过去我们国家的金融、汽车、 通信等几个重要行业是政府垄断，也就是说只有政府允许的一些大型国有企业才能够经营， 外国企业、民营企业不让经营。按照ＷＴＯ的规则，我们国家逐步要开放这些领域，如果外 商进入这些领域，就可以跟你平等竞争。 （2）竞争激烈化 由于大量外资企业进来，大家一起在“抢饭” ，谁能抢到手谁就是胜利者。竞争的激烈 化将是空前的。 最近国家已经批准了外国企业可以进入保险业， 金融业也允许有些外资银行 经营人民币业务，激烈竞争的序幕已经拉开。 （3）竞争规则的变化4也就是说大家都去“抢饭” ，但是“抢饭”的规矩变了。不是盲目去抢，而是要遵守一 定的规则，这些规则就是ＷＴＯ的准则。竞争规则的变化对我们的企业带来很大影响。我们 企业的领导人都要认真学习世贸组织的这些准则和规则，才能适应这种变化。 入世给中国企业带来很大威胁 原有的市场保护优势立即丧失。 原来属于中国企业专营的一些领域的市场保护优势会逐 步丧失。比如，过去保险业在政府控制之下，只能允许我们国家的一些保险公司经营。开放 以后，这种保护没有了，外资的保险公司会去争取客户，去争夺你的保险市场份额。 市场”游戏规则”趋向透明，大大削弱企业的”本地化”经营优势，降低外资企业非经 营风险。 过去我们的一些企业受政府保护，受地方政府――“地方保护主义”保护。比如啤酒行 业，几乎每一个省、每一个市甚至每一个县都有啤酒厂。有的啤酒厂生产的啤酒在本地区范 围内销售，如果外地啤酒进来，政府部门就要干预。中央电视台《焦点访谈》反映过，外地 运啤酒的车经过必须收费――不是收啤酒的费，是收汽车的费。这样做，就加大了外地啤酒 的成本，外地的啤酒就会很贵，那么它的销售优势就没有了，这些地方保护目前在我们国家 很多地方都存在。入世以后，游戏规则非常透明，大家都要遵守，在统一的游戏规则之下， 本地化的所谓的经营优势就没有了，外资企业这种风险也就减小了。 第三个威胁是外资企业进入中国以后， 将大量地吸收本地员工进入外资企业。 外资企业 员工待遇较高，福利比较优厚，办公环境优越，人力资源市场上极具竞争力。很多人会选择 外企，现有的人才也可能大批流失。前一时期报纸和媒体上曾经报道，我们国家外经贸部的 一个参加过ＷＴＯ谈判的处长被外资企业用年薪一百万挖走。 随着外资企业的进来， 我们企 业的一些优秀的人才，比如网络方面的人才、财务方面的人才、优秀会计师、优秀工程师都 会被外资企业挖走，这是一个很大的威胁。 国外公司多是资本密集型和技术密集型的，运作效率高，产品的市场竞争力优势明显。 比如外资企业进入中国以后， 它可以连续三年或者五年赔钱， 而对中国这个市场进行调查研 究，然后使他的企业怎么来适应这个市场。因为他赔得起，他有很雄厚的资本实力。中国企 业就不行了，赔不了三年这个企业就垮了，最后被赶出这个市场。 还有一些企业有很高的技术，比如现在的手机大部分是“摩托罗拉” 、 “诺基亚” 、 “爱立 信”这三大家，瓜分了中国手机市场。中国国产手机已经出来了，像“科健”等，但是它的 技术优势仍然很弱，市场的份额仍然非常少。 不熟悉世贸规则和国际市场运作， 会付出一定的代价。 外国企业在长期的国际市场竞争 中，很熟悉世贸组织的规则和国际市场的运作法则。而我们的企业则不熟悉，往往会出现失 误，这样就要付出很大的代价。外国企业在这方面就有得天独厚的优势。 【自检】入世是否给你的企业带来威胁？将如何应对？ 表 2－1 威胁领域 原 来 属 于中国企业自 营 的 一 些领域的市场 保护优势会逐步丧失 市场“游戏规则”趋向 透明，削弱企业的”本 地化”经营优势 外资企业进入中国， 大 量 吸 收 我国的员工进 入外资企业。 世贸规则和国际市 大 较 大 测试加入世贸对企业带来的威胁 威胁程度 一 般 小 没有 对应措施5场运作熟悉程度方面机会与威胁并存 中国加入世贸组织以后，带来了很多机遇，机遇和威胁是并存的。 ＷＴＯ的很多优惠条件不会自动生效，自动来找你，而是要求你去竞争，从竞争中去争 取。中外企业实力悬殊之因中国企业领导人的差距与不足中国企业领导人在竞争中是“业余选手” 我们国家绝大多数企业领导人或者叫做经营者、企业家，很多是从“行政长官”转化来 的。还有一些民营企业的领导人，是从做小生意开始的。创业的时候这个企业的规模很小， 是小作坊式的，可能是三四个人或者是几个朋友。开始做的是小本生意，逐步发展成一个有 规模的企业。我们的企业领导人是这样两部分人组成的： 一部分人可能是从政府部门的官员或者“行政长官”转化过来的。 还有一些民营企业的领导人可能是从小生意做起的。 当然也不排除有一部分――现在社会上被称为“海归派” ，是在外国企业担任过重要职 务，或者在外国留学，很熟悉国际市场经营的规则，但这只是小部分。 缺乏专业知识和管理培训 “业余选手”缺乏专业的管理知识和管理技能。职业经理的职业就是当经理，无论在Ａ 公司还是在Ｂ公司， 都可以当经理， 都可以把这个企业搞好。 他有可能不懂某个行业的技术， 但是懂公司管理。 缺乏国际市场竞争知识和经验 入世以后我们面临的这些外国企业领导人他们非常熟悉国际市场竞争的这些规则， 具有非常 丰富的国际商战知识和经验。我们的企业经理或者企业经营层的领导人在这方面就非常缺 乏。管理水平高的将是赢家我们现在有一种提法，就是中国加入ＷＴＯ以后，ＷＴＯ将使中国的企业“重新洗牌” 。 什么叫做“重新洗牌”？就是原来企业排队是某某公司是老大，某某公司是老二、老三?? 形成既定的局面，包括市场份额的瓜分、企业在技术上的优势、企业的营销能力等等。入世 以后，我们的企业进入国际市场竞争，外国公司也进来了。这时候市场就进入了一个重新再 洗牌的过程。 在这种洗牌的过程中，哪个企业的管理水平高，哪个企业便会成为竞争中的赢家。 【总结】 我们国家的企业与国际上的大的跨国公司相比， 实力相差很悬殊。 除了在管理规范化方 面的差距以外， 企业的领导人对国际市场竞争的规则不熟悉以及没有经过磨炼是很重要的原 因。管理的主要工作就是企业各项资源的配Z，配Z得好管理就好，配Z不好管理就混乱。 要搭建一个管理平台，使企业能够在更大的平台上唱出更好的戏。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________6第3讲【本讲重点】民营企业发展的“四个阶级” 入世后民营经济的“三大挑战” “国企”的巨大压力 我国企业目前急于解决的问题中国企业目前感到困惑的问题民营企业的发展历史和发展趋势民营企业的发展阶段 1.创业阶段 自 20 世纪 80 年代以来， 随着我国经济体制的转轨和社会结构的转型， 在传统体制的缝 隙中，孕育萌生了一种有别于公有制经济的新的经济形式，即“民营经济”或者叫做非工业 经济。这个阶段企业刚刚起家，企业老板可能聚集了几个朋友融了一些资，或者请自己家族 的人一起参与组织一个企业，参与市场竞争。 2.发展阶段 企业不断发展，从小做大。可能开始时年销售额只有几十万，经过发展可能达到了几百 万，甚至于上千万。 3.成熟阶段 经过市场竞争的优胜劣汰， 有些企业可能由于规模小或者管理不善等原因被淘汰。 有一 些企业则得到长足发展，成为具有一定规模的企业。 这时候我们认为这个企业进入了成熟期， 或者叫做成熟阶段。 现在国内比较有名的一些 大型民营企业或者民营企业集团，应该说都已经渡过了成熟阶段。 4.创新与多元化阶段 通过进一步发展，可能有的企业发展得很好，除了自己的主业以外，又进入新的领域。 或者在管理上、 技术上或在市场营销上不断创新， 这种企业就进入第四阶段――创新与多元 化阶段。一些民营企业能够在市场上站住脚，有一定的市场份额，享有一定的声望，他们大 部分都已经经历了成熟阶段，或者到了创新与多元化阶段。 民营企业的困境 民营经济经过了多年高速增长和发展壮大后，我们却发现，某些民营企业陷入了困境。 一些国内名噪一时的私营企业如“爱多” 、 “三株” 、 “沈阳飞龙”等，纷纷从高峰跌入低谷， 一蹶不振。一些企业在发展过程中销声匿迹了，被无形的市场竞争淘汰。 【案例】 过去珠海的“巨人集团” 、广东的“爱多” ，还有“三株口服液” 、 “沈阳飞龙”等，后来 无声无息了。由于他们在管理上跟不上形势的发展，跟不上自己规模的膨胀，就经不起这种 浪潮的冲击。比如说“爱多”ＶＣＤ，他的总裁胡志标本来是一个爱好无线电的青年，几个 人组织一个企业，大概四年左右的时间，就成为全国这个行业中的第一位、第二位。但也就 经过了短短一年的时间， 这个企业就垮台了。 这些企业都是由于自身没有很好适应市场的要 求，比如发展膨胀过速，资金周转不足，管理上水平低，发生了一些基层人员携款逃跑等事 件。或者内部股东不合，造成企业萎靡不振，以至于垮台。市场经济的浪潮无情地淘汰了他 们。 入世后民营经济面临的挑战 1.管理理念的挑战7（1）对管理理念的挑战首先就是对决策的挑战，决策的随意性给企业带来很大的危害 比如珠海“巨人集团” ，本来是研究、销售软件，业绩很好，后来又扩张到销售营养品， 最后涉及房地产业。 “巨人大厦”本来设计是 24 层，后有人一定要搞成珠海的“第一大厦” ， 认为对企业有好处，将来名气大。这样就从 24 层加到 70 层。把全部资金全用来建设大厦， 但仍然不足，最后造成资金匮乏，这个企业就消失了。 （2）民营企业家需要特别克服极端心态和投机心理有一些民营企业家，尤其一些年轻 人，他们总抱有一种思想，妄想一下子赚几百万或者立刻成为富翁。做企业首先要调整自身 的心态。随着中国入世，随着国家市场经济体制逐步完善，像过去在 80 年代或者 90 年代初 期倒一张 “批文” 就可以赚两百万， 或者倒一笔钢材就赚五百万， 这种机会应该说是没有了。 市场的游戏规则越来越健全，竞争对手、客户越来越精明，谁都不会轻易地上当。企业 家只有踏踏实实做，通过管理的提升，把企业搞好，才能有更大的经济效益。而不能有任何 的投机心态，这一点非常重要。 2.管理体制的挑战 民营企业在成长过程中，开始可能是“家族式” 。虽然“家族式”管理不一定就是坏事 情，但是“家族式”管理必须遵照现在企业制度来运作。 过去公司没有什么董事会， 像老板太太管财务、 老板小姨子管营销这样的公司很多很多。 随着企业逐步发展， 就应该建立一种规范化的治理结构和公司的治理模式。 如果内部管理不 好、治理结构不健全、没有合适的治理模式，那么这个公司在越来越激烈的市场竞争中，或 者在竞争规模越来越大的情况下，就容易产生失误甚至垮台。 规范化的治理结构主要是指企业的法人治理结构。公司要有健全的股东大会、董事会、 监视会，公司的总裁或者副总裁、总监等以及任命、选举、监督和约束等，都应当有一套机 制。这套机制就叫做规范化的公司治理结构。公司内部的管理也要有一种规范化的模式，比 如什么事情需要请示、 打什么报告、 干部权限、 什么时候应该签字、 什么时候能够领款等等， 要有一整套完整的治理模式。也是这门课程的主题――建立一个规范化管理体系。 3.管理人才的挑战 企业没有优秀的人才就没有竞争力， 人才战略是企业发展战略最重要的组成部分。 比如 怎么样来选拔人才？人才如何可以得到充分利用？ 高级管理人员的股份期权制或者员工持股制度等等。 企业要建立一整套对人才选拔、 培 养和激励机制的管理机制， “家族式”的管理要逐步从企业中退出。即使是“家族式”管理， 也要遵照现代化的管理模式。比如说只有某某人是董事，他才具有董事的资格，他才能够在 董事会发言，提出他的建议和意见。某某人即使是经理的太太，如你不是董事，就不能参与 决策。 【案例】 一些欧美的公司或者港澳台的公司，也有很多是家族企业。父亲是董事长，儿子是总经 理，但是他们完全按照现代企业制度运作。一位香港老板讲，他拿一笔钱如在 50 万以上， 必须经过董事会――董事会就是他父亲、叔叔、哥哥几个人，要正式讨论，而且还要会议纪 要，同意后才能支这笔钱。现代企业必须按照这样一套管理规则、管理模式和规章制度来进 行，企业才能规范。我国国企改革的进程分析“国企”开始感觉到市场带来的巨大压力 1.“国企”的领导人开始感到市场带来的压力 虽然“国企”很多已经经过改制，改成“股份有限公司”或者“有限责任公司” ，但是 它的股东或者大股东仍然是国家。 随着市场竞争的进一步激烈， 无论你是做机械制造的还是 做汽车的，或者是做建筑业的，都面临着竞争。8【事例】 我们的汽车厂大部分是跟外国汽车公司合资的。 我们的胶卷业基本上被“柯达”和“富士”所瓜分，仅有一家做胶卷的国企“乐凯”也 在谋求和“富士”合资。 随着建筑市场的开放，国家的重大基本建设项目都要进行招标。 世界银行贷款项目要求中国企业和外国企业一起投标， 凡是世界银行成员国的企业都有 资格参加投标。 …… 2.入世和全球经济一体化的浪潮为“国企”带来很大影响 将来有更多的外国企业进来，他有雄厚的资本实力和技术优势， “国企”不努力提高自 己的技术能力、市场营销的能力、管理的能力，势必要失败。 3.以互联网技术为代表的技术进步给“国企”带来很大影响 必须在管理信息化上紧跟潮流，采用最新技术。 近几年国家产权制度改革初见成效 有些“国企”除了国家制度以外，已经引入“员工股”――企业员工成为股东。产权制 度的改革肯定会给企业管理带来影响，因为员工是股东，员工就有权要求你为企业盈利，不 能乱花钱，不能随便请客吃饭??这种监督的机制逐步在加强。 在市场竞争的压力下， “国企”领导人开始认识到管理变革的必要性和重要性 很多“国企”开始探讨如何改革，如何引进国外先进的管理模式或者管理方法。比如项 目管理制、组建事业部等，内部管理机制、组织结构改革也在研究。我国企业目前急需解决的几个问题【忠告】所有问题都要通过规范化管理来解决！困惑的问题 1.遇到重要问题时如何决策 战略决策问题或者决策管理的问题。遇到重要问题时，是开个会研究研究、讨论讨论？ 还是少数服从多数、下级服从上级进行表决？ 或者是通过一些科学的办法（比如引入一些科学决策的机制，通过资料分析，通过数理 统计，最后得出结论）进行决策？这个问题目前企业仍然感到很困惑。 2.集权好？还是放权好 ――管理流程问题。 如果权利都集中在自己手里确实太累， 那么把权利放给别人还真不 放心。 3.老板特别忙，怎么办 ――组织结构与授权问题。 企业老板特别忙， 目前在中国无论是民营企业的老板还是国 营企业的总经理，都非常忙。当然，外国公司的总经理、董事长可以到夏威夷度假或者到美 国旅游， 我们的总经理为什么这么忙？之所以忙就是企业没有完善的管理规则， 没有建立起 规范化的管理体系。 4.怎样寻找和留住优秀的人才 ――人力资源开发问题。 怎么样来寻找优秀的人才？怎么样才能留住他们？这是一个比 较困惑的问题。现在企业员工跳槽率特别高，特别是一些年轻人。有一个女孩子说，没有在9一个企业工作超过三个月，而且越跳工资越高，越跳经历越多。这是人才市场的一种现象， 不是人为就能制止的。企业在探讨怎样寻找、留住人才的手段，这在规范化体系里面叫做人 力资源开发。 5.如何给一个合适的薪酬额度 ――薪酬管理问题。怎么样给部下一个合适的薪酬，这也是一个困惑的问题。给多了， 觉得吃亏或者影响效益或者心里不平衡。给低了他不干了。 6.如何考核业绩 ――绩效考核问题。还有一个问题，就是给了你这么多工资，你到底给做了多少事情， 到底给企业做了什么贡献，就是如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题。 【自检】你的企业有这些困惑吗？____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________表 3－1 问题 测试企业的困惑问题 结论 有 问题 1：决策 问题 2：集权还是放权 问题 3：老板特别忙 问题 4：人才 问题 5：薪酬额度 问题 6：考核业绩 无 现象 原因老板的问题 1.老板的尴尬 【忠告】董事长不要做总经理的事 总经理不要做部门经理的事 部门经理不要做员工的事 员工不要做秘书的事 秘书不要做董事长的事很多非常忙的老板说，每天只有两件工作：一件是接电话，一件是签字。老板根本就不 知道这个员工到底上哪儿去出差了？谁派他去的？他做什么？而是看了副总签了我就签， 副 总看了部门经理签了我就签，实际上真正有权签字的是这个部门的经理。那么，老板签字就 失去了意义。 所以现在企业里面： 董事长在做总经理的事情。 总经理在做部门经理的事情。现在有很多总经理要亲自去谈客户，亲自掌握大客户。他 不去不行，他不去这个项目定不下来，因为总经理在做部门经理的事情。 部门经理在做员工的事情。比方营销部的经理要去定饭，要去定餐，要去机场送客户? 员工在做秘书的事情。比如他是人力资源部的薪酬主管，实际上他只做做表、打打格、 算算数，很多事情是在做一个秘书的事情。 秘书在做总经理或者董事长的事情。102.老板的心事 放权不放权的问题是老板的心事。放权不放心，收权太费心。一放就乱，一抓就死。这 是我们中国企业的特点。通过规范化管理体系，从流程管理上来解决这个问题。每个人负责 什么工作，他多大的权限，不一定所有的费用都一定要老板批。比如可以规定，额度在一万 以下五千以上可以副总批等。这样可以把职能、权利划分开来。 3.老板的心愿 不是放不放的问题， 而是怎么放的问题。 如何放权又不失控？放权不放权的问题解决了， 还要解决一个怎么放权又不失控的问题。不能说放给他权了，他就滥用他的权利，或者他就 拐骗资金逃跑了。那么怎么来进行控制？这也是要探讨的大问题。 企业的问题 目前，我们的很多企业不是整个企业经营得成功，而可能是靠一种机遇，比如靠某一个 产品、某一个项目、或者某一个老板非常能干，他几年就把这个企业搞得很大。如果老板一 走，或者老板病故了，这个企业可能马上就垮掉，这是我们中国企业的问题。我们一定要做 到一个企业的成功， 不依赖某个人像外国企业， 比如说吴士宏原来在微软中国总公司当总经 理，那么现在她不在那儿做了，她到ＴＣＬ信息集团做总监。并不是她一走，微软中国公司 就垮了，微软中国公司照样运作得很好，这些外国企业本身有一套规范化管理的东西。 管理问题的实质 有一个比喻，就是我们的管理系统是一个赛车，管理人员是赛车手，车手的技术水平跟 车的好坏要同步。比如在高速公路跑，你车技很高，但是如果开的是一辆桑塔纳，那你还是 竞赛不过奥迪或者奔驰。管理的变革就等于换一部车，换一个更现代化的车。规范化体系也 是这样，就是要你在规范系统上升级换代，就是你原来那种管理模式比较保守，或者家庭式 或者是随意性的、落后的，要立足于通过建立规范化的管理制度来解决。 【总结】 在经历了“四个阶段”后，一些企业陷入困境。加入ＷＴＯ后，在管理理念及体制等方 面，对企业提出了新的挑战。目前我国企业面临的诸多问题，要立足于通过建立规范化的管 理制度来解决。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________第4讲【本讲重点】剧变环境下企业家的思考 企业应对剧变环境的主要策略剧变环境下企业家的思考【名言】大多数经理陷入麻烦是因为他们忘记了反复思考。 ――卡尔〃维克，神秘的大学教师剧变环境下企业家的思考快速反应，以变应变 “快速反应、以变应变” ，就是思想必须跟着形势的变化作出快速反应。随着企业的变 化，调整企业管理模式、金融方针、金融战略，以变应变。111.经常了解宏观和微观的市场变化 所谓宏观的市场变化主要是指政府的方针政策的变化、 国际形势的变化， 本行业的国际 市场总的变化和发展趋势。 日本陆岛建设公司是一个世界性规模的建筑企业， 虽然它只是一个企业， 但是它的信息 中心――日语叫做情联播。他对市场的变化，尤其是宏观市场的变化注意不够。 2.要对外部的市场变化情况很快做出反应 我们中国的企业反应很迟钝，比如前几年，曾经出现过“可口可乐”的污染事件。 “可 口可乐”被用户查出里头有污染，其实这是一个很好的市 场机遇。现在“可口可乐”在中国的饮料市场是“大哥大” ，中国的饮料企业好像对这 种事件无动于衷。实际上这是一个很好的市场机遇，无论“健力宝”也好， “旭日升”也好， 都没什么反应。那么“可口可乐”很快会处理自己的危机，转过来仍然占据很大的市场。 3.要经常注意公司的内部信号 比如员工最近辞职的很多， 那你就要注意是不是给员工的薪酬低， 是不是另外一个竞争 对手出现了，在不断地挖我的人？对这些，企业领导人都应该非常敏感，时时刻刻都要考虑 公司要进行管理上的变革。随着外界形势的变化，公司的管理有没有需要改进的地方。 以长期战略代替短期利润 ●如果年营业额超过五千万元， 在国内目前状况来说是个大企业， 这时候就要把战略提 到第一位。大企业一定要做长线打算，不要做短线打算。所谓长线就是战略性思考，不要过 于追求年度利润，而要追求长期利润。 ●对于战略的重视程度应该提到首位了， 把短期经营目标作为行动导向的企业肯定是短 命的。 ●美国 “通用” 汽车公司总裁杰克威尔奇用了 20 年左右的时间， 把公司的总资产从 120 亿美元提高到 3000 亿美元，将近 30 倍。成功靠的是战略，而不是追求短期效益。 杰克威尔奇上任以后，战略思想就是不单单做产品，而要做服务。做产品是做硬件，是 很容易的，有机器就可以做出来。做软件是做服务，做服务最难。跟其他公司相比，硬件不 一定有多大优势，所以杰克威尔奇的一个战略思想就是把“通用”逐步转化到做服务。开始 时，大概服务所带来的营业额只有 15%左右，经过 20 年的战略变革，现在服务营业额已经 从过去的 15%占到 50%。就是 50%是产品，50%是服务。成功当然跟杰克威尔奇的管理手段、 方法有关系，重要的是他的管理战略。 ●中国的企业家要克服追求短期利益的投机心态和浮躁心理， 建立长期的战略思想。 追 求短期效益这种心理状态叫做浮躁状态，尤其是刚刚起步的民营企业家，或者比较年轻、社 会经验不成熟的人很容易做发财梦。 在短期内赚几百万、 几千万， 目前已经没有这种机会了。 在市场竞争、 规则相当严格的情况下是没有暴利的。 只有踏踏实实去做， 踏踏实实取得效益， 你才能够发财。 【自检】下表所列问题你做到了吗？ 问题 快速反应以变应 变 经常了解宏观和微观的 市场变化 对外部的市场变化情况 很快做出反应 经常注意公司的内部信 号 以长期战略代替 短期利润 战略的重视程度提到了 首位 现状 改进工作12有追求短期利益 投机心态和浮躁心理永远不忘学习 1.要永远不忘学习和思考两件事情 第一是学习，要不断学习其他企业的先进管理、先进技术，不断得到外界变革的信息， 使自己适应这种环境的变化。 2.通过学习跟上行业技术进步的脚步 技术上人家已经前进了，你还守着老东西，甚至还在刻苦研发。产品别人早就卖了，你 还投入很大精力做研发，没必要。 3.通过学习提高管理整体水平 整体水平不是单项，有些企业通过了ＩＳＯ9000 认证，很骄傲。其实通过ＩＳＯ9000 认证已经不是什么了不起的事情了，现在大部分企业都通过了。要学习新的东西，还要继续 进步。 美国学者佛莱特的形势法则 学习的同时还要不断思考，思考企业存在哪些问题，如何进行管理变革，如何超过管理 对手。企业家要永远不忘学习和思考，美国有个学者叫佛莱特，他讲行事法则――就是思考 几个问题： ●重新思考我们属于什么行业？ ●重新思考我们属于什么行业最有利？ ●重新思考我们应该怎样从事这个行业？ ●重新思考我们应该怎样才能把这个行业做好？ 中央电视台《对话》节目有一个香港的企业家，他说企业如果不在这个行业内做到第一 第二就不去从事其他行业，他说得很有道理。我们的 企业家一会儿做这个， 一会儿又想做那个。 在哪个行业内最有优势？在这个行业内怎么 才能做大？怎么才能做到第一或者第二？怎么才能做好？――这是要思考的， 也是美国学者 佛莱特提出的行事法则。企业应对剧变环境的主要策略建立企业规范化管理体系 1.一定要建立规范化的管理体系，使企业搭建新的管理平台 就是说换一个更现代化的“车” ，才能跑得快。把企业搞好，使企业走上规范化管理轨 道，不是简单的事情。 2.很多人接受了全套的规范化管理方案，但是实施推动的时候就缩回来了 很多事情实施起来很困难，考核很麻烦。必须下狠心，来推动企业建立规范化的体系。 3.建立规范化的体系是很苦很累的事情，因为很多事情都要做，而且必须规范 从心理学上讲，人有“舒适区” ，就是在这种情况下已经很舒适了，一改变它就不舒适。 比如睡觉通常睡两个枕头很舒适，后来由于颈椎不好，大夫说不要睡两个枕头，就改睡一个 枕头，特别别扭，但是睡了一个月、两个月，睡一个枕头就舒适了，这个时候如果再睡两个 枕头，觉得不舒适。 在管理层面也是这样，比如原来可以随便到财务借钱，现在必须先审批，觉得很别扭。13这时候要服从规范化的管理规则，克服怕苦怕累或者懒惰思想。 建立正确的科学的决策管理系统 1.要完善企业法人治理结构 经营层只做经营活动，重大决策要董事会讨论，再重要可能要股东会讨论。董事会里少 数要服从多数，多数人持有意见，可能决策有问题，保证决策的科学性。有的企业名义上有 董事会、监视会，一些由国企演变来的有限责任公司还有党委会、指导会、工会。董事会就 是党委成员，监视会就是工会主席，实际上没有真正做到法人治理结构，还要进一步规范， 才能保证决策的科学性。 2.建立专家咨询系统。企业尤其是大企业，每一个决策都应该非常慎重 小的失误就可能带来破产或者倒闭， 这个时候应该聘请一些外界的专家参与决策。 最近 证监会规定中国的上市公司必须有 1／3 的独立董事，独立董事基本请的是外部管理、财务 专家及外部法律顾问、投资顾问。实际是为企业建立一个专家咨询系统，专家可以更客观地 从专业角度对决策进行论证，提出意见。 通常我们认为一个企业应该建立两套咨询班子， 一套是技术咨询班子， 一套是管理咨询 班子。技术咨询班子就是对于整个企业的技术，在整体发展趋势上进行论证，管理咨询班子 针对企业的管理方面提出更科学的建议和意见。 建立这样两套咨询班子， 来保证决策的正确 性。 3.建立决策专业数据库 很多企业也想决策科学，但是没有市场资料。比如不知道其他企业到底营业额是多少， 竞争对手到底实力有多大，今后技术发展趋势也不清楚，没有国外资料，这时候就要求建立 一个决策的专业数据信息库。 信息库的来源人们叫做搜集竞争情报。 竞争情报不是特务系统 获取的，是用政党手段，通过合法资料取得的。 现在介绍企业管理的报纸很多，经常介绍企业的情况，介绍上市公司的情况，这些数据 都应该保存下来，形成自己决策的专业数据库。将来有决策问题需要讨论的时候，随时可以 查到，随时能够拿这些信息进行数据分析。 4.建立正反面决策论证制度 任何决策一定要正反面来论证，通过辩论，能够使问题更清楚。任何东西都有对立面， 有对立面才能把问题讨论清楚。 建立财务风险管理体制 建立财务风险管理体系， 建立财务风险防范体系。 很多企业还没有意识到财务方面的风 险， 从决策方面来说， 比如决策失误能够造成财务风险或者说某些设备的购置所带来的财务 风险。 一个企业先后从国外引进两条生产线， 这两条生产线投入以后都达不到原来的设计水 平，比原来预计的效益差多了，实际上就带来了财务风险。在设备购置以前，就应该论证。 另一方面就是企业员工的财务风险防范， 比如说一些销售部门或者地区销售经理， 或者一些 分公司的领导人，在公司不知道的情况下把大批资金划走或者挪做他用、贪污，这种财务风 险要防范，所以要建立一套财务风险防范和管理体系。 1.加强财务的预测和财务分析 做任何决策以前，首先要做财务预测。如果购置设备，会带来什么效益，不购置会带来 什么损失，或者购置以后经营成本会增加多少，等等。 在企业运行过程中要进行财务分析， 对前一阶段比如按月或者按季度。 对企业的金融进 行财务分析，哪些费用多，哪些费用少了。比如市场宣传力度不够，可能费用投入少了。有 些费用花多了，要不时进行财务分析工作。现在财务人员的工作，不单单是记帐算帐，这些 工作实际上是核算工作，要把财务预测和财务分析当作财务工作的重要组成部分。 2.建立和健全企业的预算管理和成本控制制度14财务风险的防范成本过大， 就要健全预算管理。 比如一件工作从项目投入运营到中间人 员、设备的成本共花多少钱，然后做预算，最后要按照预算来花钱。如果超过预算就说明原 来预算不对， 或者有什么特殊情况发生， 一定要讲清楚。 财务部门应该通过预算来控制成本， 这一点我们和外国企业、港澳台企业有很大差距。 建立企业管理信息化系统 1.建立我们自己的企业管理信息化系统已经成为当务之急，因为这是企业快速反应的 一种手段 原来，我们是先发文，然后打字，然后印刷，最后发传真――这种速度太慢了。企业要 随着市场快速反应，管理信息化系统必须建立。如果企业还没有建立，应该及时来做这项工 作。 2.通过管理信息化系统来提高我们的规范化管理水平 手工太慢了，很麻烦。如果有计算机的话，数据可能随时就填进去了，到月底就会生成 积累，速度就更快，规范化管理水平就提高了。 3.提高员工的计算机水平也是当务之急 企业要实行管理信息化，所有的员工尤其是管理干部必须会计算机。 不会操作计算机，只能拿手写文件，还要找打字员，这样适应不了企业规范化管理的发 展。现在年轻同志大部分都会，老同志要克服思想上的恐惧和怕麻烦这些心理。 培养企业核心竞争力 企业要尽快培养自己的核心竞争力。 企业核心竞争力就是企业的创新能力。 或者说这个 能力你有而别人没有，这才叫核心竞争力。会卖白菜不是核心竞争力，你会别人也会。但是 如果要开发一个软件， 别人不会可能就你会。 核心竞争力才能使企业在市场竞争中战胜别人， 企业的核心竞争力就是在市场竞争中能够胜过对手的具有独特优势的关键技术、关键程序、 关键机制所决定的巨大的资本能量和运营实力。 最近还有一种提法， 企业的核心竞争力主要是企业领导人的洞察力和预见力。 这个提法 也是很新很正确的， 企业核心竞争力主要表现在企业领导人能不能够看得远， 能不能够对市 场非常敏感。能够预见问题就是一个战略管理问题，这也是企业核心竞争力之一。 【总结】 中国加入ＷＴＯ以后， 企业将面临一个新的竞争环境。 在这种剧变环境下企业家一定要 以变应变、 快速反应， 克服追求短期利益的投机心态和浮躁心理， 以长期战略代替短期利润。 努力培养企业核心竞争力，建立企业规范化管理体系。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________第5讲【本讲重点】业规范化管理体系介绍建立“以人为本”的管理理念和思维 现代人力资源管理的特征、目标和职责 企业管理规范化平台 ＣＲＧ及ＳＭＳ体系介绍【名言】管理的传统观念正在走向穷途末路。 ――迈克尔〃哈默（生于 1940 年） ，业务重整专家 15规范化管理体系的核心人力资源管理建立“以人为本”的管理理念和思维新经济时代――人力资源时代 1.上个世纪 80 年代人力资源管理的理念开始引入中国 20 世纪年代，人力资源管理逐步发展。有人力资源部的企业越来越多，对人力资源管 理重要性的理解越来越深刻。1998 年以后，人力资源管理在国内已经走向成熟。很多企业 都建立了人力资源管理机构，建立了一套比较完整的人力资源管理机制、制度和体系。虽然 现在还有一些企业叫人事部、人事处或劳人处，但是估计起码有 80%以上的企业叫人力资源 部。这不单单是名词的改变，而是一种思想观念的转化。 2.在知识经济时代，人是人、财、物、技术、信息五大资源中最可宝贵的 因为知识是在人的脑子里，人是知识的载体，所以要以人为本，建立“以人为本”的管 理理念。2000 年以前的叫法是知识经济时代，从去年开始，有了一种新提法――新经济时 代。企业竞争力首先体现在人才的竞争上，新经济时代是以人力为资本的时代。只有依靠优 秀的人才，企业才有竞争力。加入ＷＴＯ以后，出现了很多专门以“挖人”为职业的“猎头 公司” 。 “猎头公司”的出现，让人几多欢喜几多愁。神州大地狼烟滚滚，中国人才呈现大跳 槽的局面。 3.全球经济一体化带来管理人才国际化 全球范围内所有企业都十分重视人才，建立了很多人力资源的激励机制。比如，现在中 国很多企业开始推行高级管理人员的股票期权制， 或者叫做股份期权制。 高级管理人员除了 工资，还有因投资技术或管理能力的回报――股份的期权制。 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 最大的区别是思想观念、理念不一样。 1.传统人事管理向现代人力资源管理转变的核心是，对人的管理从原来的静态管理走 上动态管理的道路 计划经济体制下，人事管理主要管的是档案。从上大学那天起，就有一个档案，入团申 请书、入党申请书、立功受奖和处分的文件等都在档案里。随着工作单位的变化，档案也由 机要部门从这个公司转到另外一个公司。这种管理我们叫做静态管理。 2.人力资源管理是一种动态管理 静态的事也要做，但更重要的是动态的工作。着眼点是人力资源的开发，就是如何开发 员工的潜能，如何最大限度地调动员工的积极性。比如：薪酬如何管理，考核怎么进行，调 动时提出评价，通过谈心了解员工的思想动态，??这一系列工作都是动态的。 【自检】谈谈你对“以人为本”内涵的理解____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________现代人力资源管理的特征重视员工的尊严和员工个性的存在 ●重视培养员工的成就感。 ●能够认真倾听员工的呼声，重视鼓舞员工的士气。16●重视通过目标管理来提高员工的积极性。 ●员工愿意做一些挑战性工作。 给员工交代一个月甚至三个月工作， 在这个时间范围内， 允许自行计划和调整，能够充分调动积极性。员工就非常愿意做一些具有挑战性的、过去没 有做过的、更能表现自我的工作。 注重团队精神的培养 ●注重团队精神理念的输入。经营层、管理层要形成一个管理团队。一个小组、一个车 间或一个科室，要组成小的团队。通过团队的共同努力，才有好的成绩或经济效益。总之， 应特别注重团队精神的培养。 ●特别注意沟通。 员工与员工、 上级与下级及同级之间， 都要沟通。 沟通可以减少矛盾， 有利于建立感情，有利于培养团队精神。外国企业非常注意沟通。在日本的公司里，男人下 班后要跟朋友或同事去喝酒，通过喝酒进行沟通。 ●使企业或团队成为学习性组织。无论是做技术还是做管理，都不能墨守成规，要不断 学习新东西，了解新动向，研究改进工作的措施，这是现代人力资源管理的一大特点。 【自检】你认为自己的公司做得如何？____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________表 5－1 项目 好 重视员 工的尊 严和员 工个性 的存在 重视培养员工的成就感 能够认真倾听员工的呼 声，重视鼓舞员工的士气 重视通过目标管理来提高 员工的积极性 让员工愿意做一些挑战性 工作 注重团 队精神 的培养 注重团队精神理念的输入 特别注意沟通 使企业或团队成 为学习性组织 较好 公司是否具有现代人力资源管理的特征 评价 一般 较差 差 改进计划人力资源管理的目标和职责目标 ●建立有磁性的管理模式。 ●最大限度调度员工积极性。 ●为本企业吸引开发人才。 ●提升企业的综合竞争力。 【自检】你的企业人力资源管理的目标达到了吗？ 表 5－2 内容 人力资源管理目标自测表 评 分 改进措施175 是否建立了有磁性的管理 模式？ 是否最大限度调度了员工 积极性？ 企业吸引和开发人才的工 作做得如何？ 企业的综合竞争力是否得 到提升？4321人力资源管理的四大职责 ●组织结构（结构、职能、责权、岗位设置、岗位描述） 。 ●人员管理（招聘、录用、调配、考核、晋升、解聘、奖惩） 。 ●薪酬福利（考勤、工资、奖金、保险、人工成本计算、市场工资水平的调查） 。 ●人力资源开发（培训、自我申告、员工提案、其他激励） 。人力资源管理是企业管理规范化的平台表 5－3 运作平台 管理平台 素质平台 文化平台 物质平台 企业管理规范化平台表 组织管理规范化、企业运营制度化 人力资源管理规范化、职业经理队伍建设 企业文化重塑、合同愿景建立 资本股份化、薪酬福利政策通常，企业管理有四个平台： ●物质平台――要给员工一些物质利益，比如薪酬、福利或股权。 ●素质平台――员工必须具备相应素质， 企业才能够发展。 人力资源管理是素质平台的 一个组成部分。 ●运作平台――要有组织管理，比如说机构、运营制度、规则、规范等。 ●文化平台――企业要有自己的文化，比如融洽的人际关系、春游、篝火晚会、集体的 婚礼等。企业文化的意思是让全体员工建立一个共同的愿景， “愿景”这个词来源于台湾的 一些管理书籍，就是大家有一个共同的愿望和美好的情景。 企业规范化体系是以人力资源管理为核心、 为基础的。 人力资源管理是规范化管理的一 个平台。管理流程的设计、 管理标准、 管理规范、 管理信息化系统、人力资源的开发等工作， 都要以人力资源管理为基础。规范化管理体系的由来人力资源管理ＣＲＧ和ＳＭＳ体系ＣＲＧ模式 人力资源管理是专门研究人力资源开发与利用的一门学科。80 年代，总部设在瑞士日 内瓦的 “国际资源管理集团――ＣＲＧ （Ｃｏｒｐｏ?ｒａｔｅＲｅｓｏｕｒｃｅｓＧｒｏ ｕｐＣＲＧ） ”专门提出了一种人力资源管理模式（简称ＣＲＧ模式，见下图） ，并由中瑞合 资公司DD天津迅达电梯公司引入我国。 近年来，ＣＲＧ模式已逐步被中国企业采纳和应用。18图 5－1ＣＲＧ模式图现代企业规范化管理体系（ＳＭＳ） 1.ＳＭＳ体系 ＳＭＳ （ＳｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｙｓｔｅｍ） 体系， 即以人力资源管理为核心的现代企业规范化管理体系， ＳＭＳ是在ＣＲＧ模式的基础上进一 步发展形成的。 ＳＭＳ体系保留了ＣＲＧ模式中原有的全部内容， 另外增加了管理流程设计、 绩效考核、 奖惩兑现等重要内容。 ＳＭＳ体系针对企业的现状和发展趋势， 就企业发展战略、 企业文化、 管理体制、 领导体制、 组织机构设计、 管理行为规范、 员工行为规范等进行全面的整合设计， 构建规范化和系统化的现代企业管理平台。 特别是在本体系中，增加了管理流程设计这一新的理念。业务（管理）流程再造（Ｂｕ ｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅ－ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ）是 80 年代初，源 于美国的一种企业变革模式，被称为“管理的第三次革命” 。它是通过对企业的各项工作流 程的重塑和再造，来不断提升企业运行效率和经济效益的。 该体系通过目标管理（ＭＢＯ）等手段，辅助企业进行内部变革与创新――规范内部管 理体制、建立权责分明的决策系统和执行系统、构筑新的经营发展模式，帮助企业积聚新的 核心竞争力，创造优异的经营业绩。 近期在许多民营企业或国有企业转制过程中， 为了使企业的高级管理人员的管理技能和 科技骨干的技术资本化， 达到对他们的长期激励作用， 还在ＳＭＳ体系的薪酬福利设计中引 入了国外企业通用的股份（股票）期权制和员工持股制度等，均收到了较好的效果。 随着企业的发展，建立电子计算机的管理信息化系统（ＭＩＳ）也逐步提到议事日程。 我们在本体系中也设计了客户能从流程再造开始，直至建立工作标准、制订管理表单，最后 建立管理信息化系统（ＭＩＳ） 。19图 5－2ＳＭＳ－1 模式图2.ＳＭＳ－2 在原有的ＳＭＳ体系 12 个模块的基础上，增加了”企业长期激励机制设计” 、 ”员工股 权收益机制设计”模块。同时将管理流程设计更加细化，增加了”管理标准设计” 、 ”管理表 单设计” 、 ”ＭＩＳ设计”等模块。 现代企业规范化管理体系各个模块的简要介绍： 企业发展战略――企业的长期经营发展战略， 包括企业的经营发展方向的制定、 经营策 略的制订、企业长期发展规划的制订等。 组织结构设计――进行组织结构设计，确定合理的组织形式，确定公司合理的集权、分 权原则、有效的管理体制，按现企业制度设置公司部门机构。 职能设计――对公司的主要部门进行三级职能分解， 使职能划分科学合理， 明确公司各 部门的职责任务。 岗位设置――对公司各部门主要岗位进行合理的定员定编， 并进行有效的分工， 规范公 司所有岗位设置及名称。 岗位描述――编制岗位说明书，对公司主要岗位的指挥关系、职责范围、主要权限、沟 通关系、任职条件给予定义说明，定性地表明该岗位所负责任程度。 岗位评估――对各个岗位的各个岗位结合实际工作进行评估， 用来评定该岗位人员的实 际职能。 薪酬福利设计――规划公司的薪酬、福利政策、期权等方面的制度，按现代企业制度规 划公司工资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员工的后顾之忧，针对公司发展 需要和不同层次的人员设计利益激励机制。 长期激励机制设计――针对企业发展不同阶段的需求和不同层次的人员设计长期激励 机制，特别是对企业高级管理人员的长期激励机制进行规划与设计，如年薪制、股份期权制 等。 股权收益机制设计――为了激励员工， 企业除了给予员工工资收入外， 还给员工一部分 股权收入。我们将协助企业进行员工股权收益机制的设计，如员工持股制度、员工的优先认 股权、员工干股、员工以高新技术持股等。 人力资源开发――按现代企业管理原则编制企业的人力资源规划， 包括企业的人员编制 计划、人才更换和人才储备计划等。员工的培训与教育制度与计划、人才的职业生涯规划、 员工的题案与建设制度等。 管理流程设计――按照现代企业规范化的标准， 建立公司各系统业务流程， 以协调部门 间工作衔接，规范公司各类专项业务流程，协调部门内业务活动。制订公司的管理流程、管 理制度、管理表单。 管理标准设计――按照系统的业务管理流程， 指定相应的管理标准。 包括管理工作内容、 要求完成的时限、责任人、要求传递的管理文件和表单。 管理表单设计――根据管理标准的要求，设计相应的管理表单。 以便为建立企业管理信息化系统（ＭＩＳ）奠定基础。 管理信息化系统设计――ＭＩＳ，即企业管理信息化系统。在管理流程设计、管理标准 设计、管理表单设计的基础上，进行电子计算机软件设计和硬件连接，实施企业管理信息化 系统的全部电子化。 目标管理――制定公司的目标体系和分解方法， 设计目标管理应用表单， 为绩效考核提 供依据。 绩效考核――设计考核政策、 考核程序、 考核指标体系和管理办法， 设计考核应用表单， 指导考核工作开展。 奖惩兑现――设计奖惩兑现体系， 以便结合绩效考核的结果， 对员工进行合理的奖惩兑 现。20图 5-3SMS-2 模式图规范化管理体系浏览 ●这套规范化管理体系最早提出时叫做ＣＲＧ体系， 包括八大模块――组织结构、 职能 设计、岗位设置、岗位描述、岗位评价、薪酬设计、目标管理、人力资源开发。ＣＲＧ体系 被引入中国后，很多企业在学。因为这套体系和中国的国情及中国企业的现状有一定差距， 所以推行起来有一定困难。 经过我和其他的几位专家研究， 建立了一套以人力资源管理为核 心的企业规范化管理体系，英语缩写是ＳＭＳ。 ●这套体系由 12 个模块组成，在ＣＲＧ的基础上又增加了四个模块： 企业发展战略模块。因为现在我们是规范化管理体系，是以人力资源管理为核心，但不 完全是人力资源管理，那么企业首先要建立自己的发展战略。如果企业没有战略，那就是一 个没有头的苍蝇，在市场上嗡嗡转，找不到归宿。 管理流程设计模块。 管理流程现在被称为管理的第三次革命。 流程再造英语翻译叫ＢＰＲ， 是一个新的理念。 绩效考核模块。 奖惩兑现模块。 ●每一个模块地建立 企业发展战略确定之后，就要设计企业的组织结构。比如设多少个部门，部门怎么设置 最合理，法人治理结构如何建立等。 组织结构确定之后，就要进行职能设计。 职能设计好以后，就要进行分解。每一个部门和每一个下属单位，都负什么责，有什么 职能。职能设计要科学合理，既不重叠又不留空隙。 职能分解之后，再一个模块就是职位设置或岗位设置。部门或机构确定了，就要设计每 一个职能部门或者下属单位需要多少个岗位。 每一个岗位都做哪些工作，要进一步固定下来或者量化，这项工作叫做岗位描述。 为了使薪酬设计更加合理，需要对每一个岗位做一个评价，评价岗位的劳动强度、工作 环境和重要程度等，这些工作叫做岗位评价或岗位评估。 岗位评估做完后，就要做薪酬福利体系的设计，确定企业的工资制度。 人力资源开发要注重调动员工的积极性、挖掘员工的潜能、培训、建立员工提案制度、 员工职业生涯设计、员工晋升路线设计等。 机构确定了，岗位确定了，就要设计管理流程。 管理流程设计以后，才能进行目标管理。比如下达什么任务，今年要完成多少销售额， 培训多少人次。 有目标才能进行绩效考核。所以目标管理下面就是绩效考核。 最后是奖惩兑现。 根据一些企业和客户提出的新问题， 我们在上面体系的基础上又扩展了一下： 在薪酬福 利之下， 又增加了企业长期激励机制和员工股权收益机制的设计。 长期激励机制就是如股份 期权制这样的一些设计。员工收 益就是员工的股权收益机制、组织员工持股会等。在管理流程的设计的基础上，又做了21一个管理标准设计， 管理标准设计之后是管理表单的设计。 另外， 信息化需要一些固定表格， 表单设计实际就是为管理信息化系统做准备。最后就是管理信息化ＭＩＳ设计。 另外，我们把 12 个模块的规范化管理体系叫做ＳＭＳ―1，扩展以后，我们叫做ＳＭＳ―2 和ＳＭＳ―3 等。比如说可以只做薪酬、企业长期激励机制、员工持股设计等。第二部分第6讲【本讲重点】发展战略的概念 企业战略管理的特点企业发展战略高瞻远瞩谋划企业战略【名言】人无远虑，必有近忧。 ――孔子企业发展战略与战略管理概 念1.发展战略的定义 企业发展战略， 就是企业在激烈的市场竞争中， 为了求得生存和发展所制定的总体谋略。 2.战略管理的定义 制定、实施和评价企业发展战略的过程，叫做企业的战略管理。确切地说，战略管理就 是企业的最高决策者，根据企业发展的宗旨，分析企业内部条件和外部环境，确定发展目标 和方向，制定、实施和评价总体谋划的全过程。 【忠告】战略管理是企业头等的重要大事，是企业生死攸关的问题！ ！ ！3.战略管理的具体含义 战略管理是对企业发展方向、经营目标、业务范围、资源配制等全局性、长远性的重大 问题所做的总谋划和决策。 因为企业的内外部环境在不断变化， 所以战略管理是一个动态过 程。 4.战略管理的意义 战略管理决定着企业未来的发展方向， 是企业追求的目标。 企业战略是对企业的未来经 营方向和目标的纲领性的规划和设计，对企业经营管理所有方面都具有普遍的、全面的、权 威的指导意义。 5.企业战略的重要性 如果一个企业没有战略，无异于盲人骑瞎马。一位企业家说： “不求做大，但求做精” ――做大不一定就等于做强。 “联想集团”的总裁柳传志曾经提出，企业发展的“三要素”一是搭班子； 二是定战略； 三是带队伍。这是将近二十年来，在市场经济的惊涛骇浪中，柳传志先生的经验之谈。其中 第二条就是定战略。 中国大概有 60%或者 70%的企业，特别是中小企业，没有自己的发展战略， “老和尚侃山 ――走到哪儿说到哪儿” 。这是中国企业的一种尴尬现实。现在，相当多的企业领导人开始22认识到战略管理的重要意义。一些大型企业不惜重金，请专家顾问帮助制定发展战略。 例证中国“巨人集团” “起家” 时人 数 “起家” 时间 初始资本 起初产品 速度 1989 年 人民币 4000 元 “巨人汉卡”软件 4 个月获得 100 万利润 以每年五倍的速度增长 1975 年 3000 美元 做软件也做硬件 销售额达到 382 万美元 年发展速度 636%，即 6．36 倍 战略方向 开始做软件，发展非常好。集团 领导人就考虑多元化发展， 开始 做保健品， “脑黄金”销售也很 不错， 又做房地产， 在珠海建 “巨 人大厦” 。 结果 开始做软件也做硬件，比 尔? 盖茨发现做硬件的厂商 很多， 公司的优势还在于做 软件，毅然把硬件停下来， 集中力量开发软件。 四个人 美国“微软公司” 四个人由于资金匮乏， 最后 “巨人大厦” 开发出著名的Ｗｏｒｄ及 停工，出现严重的财务危机，西 “巨人集团”陷入尴尬境地，最 后破产。 Ｅｘｃｅｌ等软件， 市场遍 展成为世界 “500 强” 第一、 二名，比尔?盖茨成为千亿 富翁。 南地区几个销售经理携款潜逃。 布全世界， “微软”一直发原因决策失误决策成功【例 2】 20 世纪 70 年代初期，海湾战争使全世界石油紧缺，油价上涨。日本根据当时的国际环 境，决定研究节能性汽车，这个战略是正确的。耗油量很低的汽车，市场上很抢手。为了节 能，采用的都是薄钢板，车非常轻。这些例子证明，根据外部的市场环境和自身条件，来确 定新的发展战略，才能够最终取得成功。战略管理的特点确定经营范围 企业首先要确定在什么领域内经营，是在一个领域还是多个领域；如果是多元化经营， 哪个领域是重点，这是战略研究的第一个大问题。 【例 1】 ＩＢＭ在开始的时候，曾经考虑过这样一些问题：搞大型机、ＰＣ机还是两者兼顾？自 己开发软件还是就用 “微软” 的？自己做微处理器还是用 “英特尔” 的微处理器？经过研究， 最后决定以ＰＣ机为主，采用“微软”的软件，采用“英特尔”微处理器，自己集中力量开 发ＰＣ机。 【例 2】 现在我们的一些企业特别是民营企业，有了一点资本，脑子就开始发热。既搞这个又做 那个，精力分散。台湾的“台塑大王”王勇庆的战略是“上下游一体化” ，虽然他也是多元 化经营， 但是他的多元化是上下游关系。 而不像我们的企业领导人， 看到最近保健品很赚钱，23他也去开发保健品，明天一看房地产公司很赚钱，他马上就去开发房地产，没有正确的、科 学的战略。 环境适应性 环境适应性就是制定发展战略的时候， 要考虑与外界环境的关系。 外界环境对企业有很 大影响，要解决企业跟外界环境如何对接以及如何适应的问题。首先要对环境进行分析，了 解目前外界环境的特点。 然后研究外界环境有可能对企业带来哪些影响， 根据这些来决定企 业战略如何去适应外界环境。 外界环境包括政治的、经济的、科技的等等，特别要注意国家政策环境的变化。像中国 加入ＷＴＯ以后，外界环境发生了大的变化。这时候就要考虑如何适应外部环境，要熟悉世 贸组织规则。 【案例】 20 世纪 80 年代，大型计算机需求增加，ＰＣ机市场需求减缓。ＩＢＭ为了适应外界环 境的这种变化，为了争夺市场份额，开始加强对大型机的研究力度。战略也是随着外界环境 的变化而变化的。 资源适应性 资源适应性就是要知道企业有多少资源，比如投资的分配、人员的招收和去留、分公司 的兼并或出让、有多大本事、多少资金、多少人才等等。解决企业经营或与其所拥有的资源 和能力适应性问题。知己知彼才能百战百胜。 全局性 发展战略是全局性的问题，战略影响企业的各部门并涉及各种决策。从经营目标、方向 一直到组织的结构、人员配置、作业方式、经营活动内容、活动规模、人员组织方式、管理 人员、日常决策等，都与企业发展战略有关。 长远性 没有长远考虑的决策不是战略决策。 长远性的意思是要有三年或者五年等的发展战略规 划，对于传统产业一般要求有五年规划。对于高薪技术产业，因为发展比较快，一般要求有 三年规划。 复杂性 因为未来情况的不确定性导致战略决策的复杂性。战略是要企业用整体的观点进行管 理，需要协调不同背景、利益、责任和观点的人员达成一致，包含组织结构的变化等。 【自检】请将你公司战略管理的特点填入下表内： 表 6－2 确定经 营范围 ●一元化 ●多元化 ●环境特点 ●可能带来的影响 ●适应措施 资 源 适 应 ●资金分配 ●人员的招收和去留 ●分公司的兼并或出让 ●有多大能力 确定公司战略管理 具体内容24性●有多少资金 ●有多少人才全 局 性●经营目标 ●经营方向 ●组织的结构 ●人员配置 ●作业方式 ●经营活动内容 ●活动规模 ●人员组织方式 ●人员管理长远性●一年计划 ●三年计划 ●五年计划复杂性●协调不同背景、利益、责任和 观点的人员达成一致【总结】 这一讲介绍了企业发展战略的有关内容。企业发展战略是关系企业生死攸关的大问题， 好的战略使企业发展，战略决策的失误就会导致企业失败。战略管理有很多特点，本讲主要 讲了六个特点：一是确定经营范围，二是环境适应性，三是资源适应性，四是全局性，五是 长远性， 六是复杂性。 制定长期发展战略规划的时候， 要考虑到内外环境的变化等许多因素， 避免“短视”行为。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________第7讲【本讲重点】战略管理阶段划分 战略管理体系介绍挑战未来―企业需要战略【名言】战略是革命，而其他所有的东西是策略。 ―――加里〃哈默尔（生于 1954 年） ，顾问和作家战略管理阶段划分规划阶段 第一个阶段是战略规划阶段，或者叫战略制定阶段，是指在规定组织使命、制定组织方 针、选定组织战略等方面的决策。在这一阶段，主要是通过对企业内外部环境和各种市场调 研资料的分析来制定企业的发展战略，包括组织方针、经营目标、经营方向等。 实施阶段 第二个阶段是战略的实施阶段，是指在建立组织结构、开展组织活动、监控组织行为等25方面的决策。战略制定好以后，要推动战略的实施，也就是要把企业发展战略的内容落实到 企业的经营活动中去。 评价阶段 第三个阶段是战略评价阶段， 或者叫做战略评估阶段。 战略经过一段时间的推动和实施 以后，就需要回过头来总结一下，看看在实施过程中有没有缺点，战略制定过程中有没有什 么问题，制定的战略合适不合适，有没有需要修改的地方。战略管理体系战略管理框架 下面这张示意图叫做战略管理的框架。 比较详细地说明了战略规划阶段、 战略实施阶段 和战略评价阶段的关系，有机地将各项工作结合在一起。图 7－1战略管理框架示意图战略制定（ｓｔｒａｔｅｇｙｆｏｒｍｕｌａｔｉｏｎ）1.制定战略前的战略分析 （1）外部及行业环境分析外部环境分析 1 内 政府政策变化 容 ●政府政策有没有新的变化，有哪些现行的政策。 比如：现在国家对药品有很严格的政策规定，规定生产的药品 必须通过某种认证等，医药行业必须熟悉这些政策。还有一些 像化工、橡胶这一类的行业会产生环境污染，就一定要了解国 家和所在的地区对于环保方面的要求和政策。 国际环境变化 ●任何企业都需要研究国际环境，有出口产品的企业更需要。 中国加入世贸组织以后，我们的很多企业将走向国际，必须研 究国际形势和国际环境的变化。 比如：要向中东出口产品，就得研究中东形势，看是不是还在 打仗， “巴以冲突”是否正在升级，船能不能按时靠岸等。根 据这些问题，分析市场是不是需要调整。 日本的一家土木工程公司，有三座 18 层的办公大楼，其中一 座就是信息中心，任务是搜集每天的国内国际信息。及时了解 环境的变化情况，为决策提供依据。 26竞争对手变化●竞争对手的变化也属于外部环境。 主要了解： 有多少家主要的竞争对手？都是谁？实力有多大？ 市场份额是多少？生产能力如何？需要采取什么对策？ 如果发现对方实力很强，就得考虑是不是主动放弃这个行业， 去攻另外一个领域。相关利益者变化●所谓相关利益者，主要指两个方面： 一是产品“上游”的供应商。要了解：供应商有什么变化？有 多少家？谁最便宜？哪一家的信誉最好？等。 二是产品“下游”的客户。主要了解：产品卖给谁？哪些是大 客户？信誉如何？能不能按时付款？ 外部环境分析 2 内 容政治因素及时了解和分析国际形势的变化： 有没有战争？有没有政变的 可能性？等等。如果有，就会影响产品进关、验货等。经济因素比如：最近阿富汗战争基本结束了，经济正在复苏，那么这时 候是个大好商机。经济复苏后，对商品的需求就会增加。中国 的家电已经进入阿富汗，在临近阿富汗的巴基斯坦建厂生产， 劳动力便宜，运输费用降低。社会因素不同的社会环境有不同的特点。比如伊斯兰国家，不 吃猪肉，那么凡是猪肉类的产品就不可能在这些国家销售。 还要研究不同地方的风土人情、忌讳等问题。比如有一种除口 臭的喷剂，在美国、西德很盛行，销售量很大，但在日本就不 行。原因是日本人比较封建，没有在公开场合接吻的习惯，所 以就没有人买这个东西。科技因素现在，不论哪个领域，科学技术进步都特别快。当技术已经进 步到另外一种状态时，就不能还生产原来的产品了。 比如：给外国工厂做配套产品，或许人家的产品已经更新换代 了，配件尺寸都变了，而你还在生产第一代产品。就会造成直 接经济损失， ，要注意这些变化。行业分析及时了解和掌握本行业情况，经常对你这个行业的结 构进行分析。对行业内竞争对手的销售额、利润等情况都要有 准确的了解，掌握不了数据，可以通过互联网等媒体或国家统 计局信息中心去查询，或者通过亲戚朋友去了解。情报竞争是 目前一个新的领域。（2）企业内部环境分析 企业内部环境通常是指人、财、物、技术、信息、管理六个方面： 人是企业最宝贵的资源。战略设计之前，要对公司现有人员进行分析，进行人才战略的 策划。 企业现在有没有所需要的优秀人才？ 企业对人有什么样的需求？ 如果公司是做游戏软件，编程的大概需要 20 名，现在只有 5 名，还要再招 15 名；做动 画需要 5 名，而现在只有两人；做文字编辑的需要两名，等等。 财就是财富、资金。要详细了解和认真分析内部企业的财力。 ●企业现在有多少资本？27●企业运作到某种程度， ●需要多少资本？ ●还缺多少？ ●缺了怎么办？ ●向银行贷款还是吸收大股东？ ◆物 举例： 有没有生产某种产品的流水线？没有，就要从国外引进。 从意大利引进还是从西德或韩国引进？ 什么样的生产线最经济、最合理？ 原材料从哪儿来？ 需要什么样的原材料？ 供应商大概有多少家？ 这些供应商目前的状况怎么样？ ◆技术 目前我们的产品在国际上处于什么样的技术水平？ 是第几代？是不是先进？跟别人的差距多大？ 短期内技术上会不会有一个新的跨越？ 如果现在还采用的是比较落后的技术， 那就得考虑技术更新， 制定技术发展规划。 比如， 计划在第一个五年之内掌握国际最新技术，在国际这个技术行列排到前列。 ◆信息 信息化管理要达到或者已经达到什么程度？ 是不是企业所有的地方都要安装计算机？ 要不要建立自己的局域网？ 要不要做ＥＲＰ进行资源的整体优化和内部管理？ 需要投入多少钱？ 什么时候进行策划分析？ ◆管理 通常所讲的资源是指人、财、物、技术、信息这五大资源，这里我们增添一个资源―― ―管理资源。 目前处于一种什么样的管理状况？ 近几年会有什么的提高？比如计划在一年之内，实现规范化管理的 12 个模块的所有要 求， 再过一年要实现ＩＳＯ9000 认证，再过一年要做ＥＲＰ，实行资源优化，等等。 管理方面的规划也是战略规划的一部分。 2.制定战略 第一步 确定企业任务 解决“做什么”的问题，如：是做软件还是做硬件？ 是做服装还是做羊毛衫？ 第二步 内外部环境分析 第三步 建立长期发展目标 在内外部环境分析的基础上， 确认所确定的企业任务、 方向是正确的， 或者是不正确的， 进行修改，建立长期发展目标。 第四步 确定备选战略 ―――制定好几种方案。 一是着眼于不同的领域。比如产品经营战略、人才战略、文化发展战略等等。 二是着眼于阶段性。比如前三年怎么样，后两年怎么样，或者将五年发展规划成两大阶 段，总之是分阶段。 第五步 确定战略 对备选战略进行研究，或者请专家来进行论证，最终确定。28【自检】请制订你的公司战略：____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________●步骤 1：任务 ●步骤 2：环境 ●步骤 3：目标 ●步骤 4：方案 ●步骤 5：确定战略实施（ｓｔｒａｔｅｇｙｉｍｐｌｅｍｅｎｔａ ｔｉｏｎ）1.树立年度目标 按照战略发展规划确定年度目标。比如：确定第五年达到一个亿的销售额，那么第一年 达到 2000 万元，第二年达到 4000 万元，第三年达到 6000 万元，第四年达到 8000 万元。把 整体目标分解成年度目标。 2.调整组织结构 按照战略方向调整组织结构。 已经制定了发展战略规划， 这时候回过头来考虑一下组织 结构有没有问题，需要不需要做一些调整。 3.制定配套政策 调整完组织结构，确定了流程，确定了管理标准，就要按照我们的规范化体系，制定一 些配套的规章制度。规章制度是战略实施的一种保障。 4.制定公司预算 规章制度确定之后，就要确定公司的年度预算，将来在实施过程中怎样控制成本。 5.培育企业文化 在战略指导下，培育企业文化需要做哪些工作。比如：要建立企业小报，定期地向员工 发布信息，建立内部电视网络，建立俱乐部，等等。 6.建立信息系统 在战略规划的指导下，建设企业的信息管理系统。战略评价（ｓｔｒａｔｅｇｙｅｖａｌｕａｔｉｏｎ）1.检查战略基础 在实施过程中要不断地检查原来的分析正确不正确， 如果计划没有变化就说明战略是正 确的。 2.检查企业绩效 战略正确不正确的唯一检验标准是企业的绩效，绩效是战略评估的一个最重要的措施。 3.采取纠正措施29根据绩效检查的结果， 对局部的一些问题采取一些纠正措施。 比如五年战略规划实施一 年后，发现有问题，在第二年的时候就要及时进行修正。战略规划和计划的关系与区别战略 范围 期限 特点 方法 全面 长期 原则性 定性为主 规划 全面或部分 长期或中期 轮廓行 定性与定量 计划 全面或部分 短期 详细性 定量为主【总结】 上一讲介绍了什么是企业发展战略以及战略管理的特点。 本讲对战略管理的三个阶段以及主要内容进行了讲解。 三大阶段的主要工作也叫做战略 的管理体系，战略规划、战略实施和战略评价组成完整的战略管理体系。组织上企业应该有 一个部门专门负责战略规划，有的企业管理部具体负责这项工作。规模比较大的企业，除了 有企业管理部，还有战略管理部或者叫做企业发展部。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________第8讲【本讲重点】战略管理的几种分析方法战略管理分析方法【名言】策略是当你有事可做时所做的事情，战略是你无事可做时所做的事情。 ―――无名氏SWOT 及其他分析方法 引言：战略管理的分析方法简介PEST 分析 竞争因素分析 BCG 矩阵分析 SWOT 矩阵分析2.竞争因素分析如果企业要进入某一个新的行业， 或者老企业要进入一个新的产品领域， 就要分析会遇 到哪些竞争因素。 如下图，主要来自四个方面的竞争：30图 8－1竞争因素分析●潜在的替代产品开发 比如，原来录像机生产量很大，但是出现了一种潜在的替代产品―――ＶＣＤ。ＶＣＤ 出现以后，录像机的销售马上下降。电视的出现，对电影行业是很大的打击。不论哪一种产 品，都会出现替代产品。当替代产品处于优势的情况下，老产品就会受到冲击。 ●潜在的竞争者的加入 有替代产品，就一定有潜在竞争者的加入。 ●供应方议价力量 产品上游就是供应商，供应方总在提高自己的利润，他们实际上也是一种竞争力量，也 是一种潜在的威胁。比如你需要买木材来造桌子，木材的供应商原来 100 块钱立方米，现在 老想 120 甚至于 150 立方米，他一赚钱，就把你的利润空间挤小了。木材供应商涨价了，你 也要涨价，就会影响你的产品销售。 ●购买方的议价力量 下游的客户极力想压低你的价格。比方原本一张桌子卖 300 块，客户总想 280 或 250 块钱买。所以，购买方也是竞争因素。BCG 矩阵和价值链分析3.1 ．BCG 矩阵 BCG 矩阵是通过产品的销售额的增长率和相对的市场份额，这两个方面组成一个矩阵， 通过四象限法来分析。如果企业生产很多种产品，那么在市场销售过程中，就要探讨这些产 品中，哪些应该继续发展，哪些不要发展。 假设横坐标是相对市场份额， 纵坐标是产品销售额的增长率， 如果某一产品相对市场份 额很大，有大量客户，产品销售额每年增长，这种产品就要发展。如果市场份额小，说明这 种产品越来越卖不动，这种产品就不应该再生产了。市场份额比较大，但是销售额增长比较 慢；或者增长率较快，但是目前份额还不大，这种产品应该保持现状或者继续发展。 比如，产品的销售额增长很快，但是市场份额不大，就需要增加销售渠道，采取一些销 售措施。市场份额比较大，但是销售额增长缓慢，也要注意研究销售手段的问题。 【案例分析】 著名的国际咨询公司“乌兰贝格”给中国一个外贸公司做过一个 BCG 的矩阵分析。这个 外贸出口公司有几百种产品， 通过对相对市场份额和产品的销售增长率的分析， 其中在第二 象限（市场份额大，产品的销售增加）的产品是茶叶等，这类产品就可以大量出口。还有一 些工艺品之类的东西，市场份额越来越小，就干脆不做了。还有一些产品，市场份额大，但 销售增长率小，或者销售增长率大，但市场份额小，就要有控制地发展。 3.2 ．价值链分析 产品的价值链分析就是分析从产品的研发到生产、 销售和售后服务的各个环节， 研究哪 些环节做得不太好，哪些环节给企业带来增值效益。4.SWOT 分析①SWOT 分析的定义。 产品的价值链分析就是分析从产品的研发到生产、 销售和售后服务的各个环节， 研究哪 些环节做得不太好，哪些环节给企业带来增值效益。 SWOT 分析是战略管理的一种最常用的分析方法， 比刚才所介绍的几种方法都重要。 SWOT31就是优势、劣势、机会、威胁四个英语单词的字头，是战略管理最常用的，也是最有效的方 法。 ②SWOT 的内涵。 分析企业的内外部环境时，可以把它分为两项内容，也就是 SWOT 分析的前两个内容： 一是企业有什么优势，二是企业有什么劣势。对企业外部环境我们也把它分成两项，也就是 SWOT 分析的后两个内容：一项是我们有什么机会，一项是外界对我们有什么威胁。 ◆优势 举例： ●财力优势―――公司跟银行的关系很好， 随时都能贷到款； 有大量的资产可以做抵押。 ●人才优势―――专家特别多，研究水平处于领先地位。一个是水平，一个是数量。 ●生产成本优势―――通常所说的战略模式之一， 叫做成本有限， 即在竞争中成本最低。 ●营销优势―――营销网络遍及全国。 ●品牌优势―――品牌得到公认，价值几千万。 ●经验优势―――多年经营这种产品，有丰富的生产、销售经验。 ●领导的个人魅力优势―――能力特别强，员工特别团结。 ●监督制约机制优势―――不会有财务风险。 ●研发优势―――研发能力特别强。 ????????????? ◆劣势 举例： ●财力不足，资金有限。 ●跟银行关系不好。 ●没有资产做抵押，借贷困难。 ●人力资源不足，缺乏专家，缺乏优秀的财务人员。 ●缺乏行业经验。 ●市场小，销售网络不健全。 ●品牌价值不高。 ●生产线陈旧。 ●规章制度不健全。 ●员工积极性不高。 ●生产效率低。 ????????????? ◆机会 举例： ●国家或地方政府提供政策和资金支持。 ●对行业有非常丰富的技术经验的人才加盟。 ●生产成本低，售价有竞争力。 ●营销网络大，客户特别多。 ●进入销售旺季。 ●产品独特，有专营权。 ????????? ◆威胁 举例： ●资金不足，资金周转困难。 ●产品落后，不受欢迎。 ●市场潮流改变。 ●人力资源政策有问题，人才外流严重。 ●上游供应商经营状况不好。 ??????????? 【自检】32结合本公司实际，就上面所举例子进行分析，得出基本评价―――____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ③SWOT 矩阵分析法 优势－－机会战略即优势与机会矩阵―――ＳＯ矩阵 ＳＷＯ矩阵分析企业有哪些优势，有哪些机会。发挥企业内部优势，利用企业外部机会 有机会又有优势， 肯定要去发展。 既没有优势又没有机会， 肯定就不去做了。 有机会没优势， 有优势没机会，就要创造条件去发展。ＳＯ矩阵就是如何发挥企业内部优势，利用机会，发 挥优势。●弱点―――机会战略即弱势与机会矩阵―――ＷＯ矩阵 既没有机会又处于劣势的情况下，当然无法做了。但在有机会的情况下，一定要利用外 部机会弥补内部弱点。 ●优势―――威胁战略即优势与威胁矩阵―――ＳＴ矩阵 利用企业优势回避或减轻外部威胁。 ●弱点―――威胁战略即弱势与威胁矩阵―――ＷＴ矩阵 减少内部弱点同时回避外部威胁。 【忠告】战略与决策不应该浪漫与模糊！防止信息被污染市场调查的资料要真实可靠，信息不能污染。绿色信息就是所获得的信息是最真实的， 不是编造的。调研获得的信息要筛选，企业的决策依据必须是绿色信息。有一些数学方法叫 打点法， 偏离太远的点可能是错误记录。 电视歌手大奖赛去掉一个最高分和去掉一个最低分 就是这个意思。另外还要提醒注意，筛选跟加工是两个概念，信息筛选不等于加工。加工过 程可能造成信息失真。所以信息要筛选但不能加工。 【总结】 这一讲主要介绍了战略规划阶段的一些分析方法， 特别是一些数据分析方法， 以供在制 定发展战略的时候采用。战略分析的具体方法很多，最常用的如 PEST 分析、竞争因素分析、 价值链分析、BCG 矩阵分析等。其中，最主要的是 SWOT 分析的方法。特别强调了信息 不要被污染，要求是绿色信息，是真实信息。 知己知彼，才能百战百胜。战略分析时，既不要夸大优势，也不要回避劣势，实事求是 非常重要。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________第9讲【本讲重点】制订长期发展战略时需要注意的问题发展战略首先要确定企业使命 33正确理解战略 制订战略的三个观念 战略要随着市场形势的变化而不断修订【名言】永远战战兢兢，永远如履薄冰！ ―――张瑞敏制订战略需要注意的问