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性格不好的骨干老员工如何管理？
我也要提问
　　大家好，我们是一家销售型企业。公司里一个销售部经理，业务能力比较强，带人能力也比较强，这是大家公认的。但是她有一点不好，就是容易不分场合的散布一些负面信息，比如一加班就说客户怪话、后勤支持上慢一点就不停抱怨等等，也许是随便说一下，但是却不分场合，不管在谁面前都这样。领导的话她也时常听不进去，经常一句话噎死直接领导人。　　像这样有本事但性格有缺陷的员工，应该如何去管理呢？
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&&答：见过有本事性格没有丝毫缺陷的人吗？我没见过。&&时下，我们一直呼吁要人人平等，但依据性格，人还是可以分个三六九等的。你实在要说谁谁谁怎么样，的确难以评价。为了便于就本案例展开论述，咱就用数学里的象限来分，譬如按照德与才来分，或者是按照性格与能力来分，都差不多，见下图：&&划分的比较简单，大家见谅哈。如上图，C类人，性格与能力全不行我用黑圈，不解释；B类人，有好性格但能力较差咱用绿圈，人厚道嘛；D类人，有能力但性格差是很危险的，不解释；A类人，性格能力齐佳咱用红圈，值得学习。&&说到这里，我不得不解释一下，性格缺陷与品德不好远远不是一码事哦，大家别误会，画个图也费时间的，我就不改了，大家懂得意思就好。性格不好，可以通过辅导潜移默化的影响，或者是通过培训...
& &答：见过有本事性格没有丝毫缺陷的人吗？我没见过。
& &时下，我们一直呼吁要人人平等，但依据性格，人还是可以分个三六九等的。你实在要说谁谁谁怎么样，的确难以评价。为了便于就本案例展开论述，咱就用数学里的象限来分，譬如按照德与才来分，或者是按照性格与能力来分，都差不多，见下图：
& &划分的比较简单，大家见谅哈。如上图，C类人，性格与能力全不行我用黑圈，不解释；B类人，有好性格但能力较差咱用绿圈，人厚道嘛；D类人，有能力但性格差是很危险的，不解释；A类人，性格能力齐佳咱用红圈，值得学习。
& &说到这里，我不得不解释一下，性格缺陷与品德不好远远不是一码事哦，大家别误会，画个图也费时间的，我就不改了，大家懂得意思就好。性格不好，可以通过辅导潜移默化的影响，或者是通过培训规范其行为，但品德差那就不好办了，只能通过一定强有力的管理手段约束其行为。
& &看完案例，咱们就这个销售经理来议议：
& &案例中其人：“业务能力比较强，带人能力也比较强”，不难看出，该经理是这家企业的一位得力干将或是精英人物。
& &案例中其事：“但是她有一点不好，就是容易不分场合的散布一些负面信息，比如一加班就说客户怪话、后勤支持上慢一点就不停抱怨等等，也许是随便说一下，但是却不分场合，不管在谁面前都这样。领导的话她也时常听不进去，经常一句话噎死直接领导人。”说实话，散布负面消息，那是令人非常气愤的，小到影响人的心情，大到严重影响到公司的市场和长远发展。我有以下疑问：
& &其一、制度约束。作为一家销售型企业，那么我想问，对于销售人员，企业不至于缺乏相应的绩效管理措施吧？尤其是案例中的当事人还是一个销售部门的经理，公司对她这样散布负面信息的行为有没有进行相应的绩效考核？是考核力度不够没起到作用，还是根本就没采取什么措施？要知道，在社会上散布谣言是触犯法律的，在公司散布谣言，同理。。。
& &其二、事件定性。据楼主表述“该经理散布负面消息”、“经常一句话噎死直接领导人”，我觉得公司对“这些所谓的负面消息、所谓的一句话噎死领导人”应当予以正确的定性，而不能一棒子打死。举个例子：A国与B国时常为领土争端（一“鸡肋”地带）发生战争，打的难分难解，一日，A国皇帝召集文武大臣议论朝政，一戍守边疆多年战功赫赫的李姓将军出班奏曰“B国经济繁荣，兵强马壮，与之抗衡大为艰辛”，又曰“目今京师瘟疫盛行，民不聊生，伤损军民多矣。望陛下三思”，是时一文官蔡某正在旁边，即出班奏曰:“李将军乃贪生怕死之辈，长他人之威风，灭我朝之锐气，故奏请陛下下旨，将李家满门抄斩，以儆效尤奏！”一时间，众臣议论纷纷，不绝于耳。
& &此时，若皇帝昏庸，听便信于蔡某，施“于国家危难时雪上加霜”之举，将李将军满门抄斩，国之将亡，不远矣；
& &此时，若皇帝英明，谓群臣曰“李将军虽有长他人威风之嫌，但忠言逆耳，良药苦口”，遂下令，弃“鸡肋”之地，与B国议和，免于战事。大兴经济建设，遂天下太平，百姓安康，国力日渐昌盛，而后统一B国，此为后话。
& &所以，一般人眼里的“负面消息”在智者心中，未尝不是一副苦口良药。
& &其三、人才梯队。该销售经理能力出众，有时候也的确难免会嚣张一些，若想杀杀她的锐气，企业一方面不妨通过思想教育和绩效考核，一方面还可考虑加大对销售人才队伍的梯队建设，这一点，你懂的：一日，几个参公司老总聚在一起闲聊，当聊到公司中层干部的工作作风与执行力时，其中一个头发几近花白的老总满怀感慨：“我手下那些干部，工作能力都是顶呱呱的，就是不怎么管的住，我有时候气不过都想撤他们的职，但撤了就没合适的人选做，真TMD头疼！”另一个满面红光的老总哈哈笑道：“怕个熊，我手里呀，走了李四，还有张三，走了张三，还有王二麻子，王二麻子最高兴他们走了。。。”
& &其四：恃才傲物骨干员工如何管？记得以前在三茅网写过一篇关于恃才傲物型员工如何管的文章，但不知道出在哪一期了（豆丁网居然有链接：《企业问题员工管理手册》(三) - 豆丁网/p-.html。）总之，金无赤足，人无完人；天性使然，改变很难，做好“引导”是最为关键，也正如“水能载舟亦能覆舟”一样的道理。
LZ,AB表述颠倒了。
我们公司也有这样的领导，是车间的生产经理，管理几百号人，但是他的性格导致他在一个月之类连降了两级。
赞一个，有个性的人才必有另一缺陷。没有完美的人，只有企业建立相关规则才能完美控制。有人的地方就有事，谢谢分享！
谢谢带我去海边的分享！学习了，我的进步有你的功劳啊！有机会请你饮茶！
后面还有46条评论，
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&&&文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）&&&曾有名人言：人才有用不好用，奴才好用没有用。那么，什么是人才呢？不同的企业会有不同的定义。而对人才的定义，主要还是源于企业当下所处的阶段之需要而定位。&&&&初期发展阶段：&&&对于本案中的销售部经理，首先想到的不是如何去管理。而是分析在企业当下，处于什么阶段？如果企业处于业务创业阶段，这个时期对业务的依赖程度大于她的负面影响时，企业应在管理方面适当的调整一些。&&&如西游记的团队中，孙悟空不也是此类型的员工吗？领导虽然可以念紧箍咒，但也悟空仍不听，如果将她开除了，会遇到什么危险呢？所以，唐僧...
& & &文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）
& & & 曾有名人言：人才有用不好用，奴才好用没有用。那么，什么是人才呢？不同的企业会有不同的定义。而对人才的定义，主要还是源于企业当下所处的阶段之需要而定位。
& & &&初期发展阶段：
& & & 对于本案中的销售部经理，首先想到的不是如何去管理。而是分析在企业当下，处于什么阶段？如果企业处于业务创业阶段，这个时期对业务的依赖程度大于她的负面影响时，企业应在管理方面适当的调整一些。
& & & 如西游记的团队中，孙悟空不也是此类型的员工吗？领导虽然可以念紧箍咒，但也悟空仍不听，如果将她开除了，会遇到什么危险呢？所以，唐僧是最需要的时候还是不得不去请它回来。早知如此，何必当初要开除它呢？为什么不提前的政策方面给予一定的优惠？
& & &&既然她有不分场合随意散布的信息的个性，企业就可以从她的这个随意的个性中找出不足不处。即，她的负面信息被证明多数时候都是不正确的时，那么她的负面影响力是不是会小一些呢？再适当的引导员工或者客户去理解这种行为。慢慢地，她的负面言行就会变得没有杀伤力，而只是一种“玩笑”或者是个人暄泄罢了。
& & & 很多时候，无论遇到多么糟糕的事情，当你不把他当作一回事的时候，它似乎也会显得并不那重么重要。当你越聚焦时，问题才会成为真正无法解决的问题。
& & &&品牌建设阶段：
& & & 如果企业处于品牌建设阶段，对于这种影响企业负面的员工，就可以没有任何挽留的余地，直接换人。但是为什么她还存在于企业呢？那作为管理层是否需要考虑两个问题：其一，她是怎样成为销售经理的？内部提升还是外部招聘？其二，什么时候发现她的这种行为的，什么一直没有处理？
& & & 职场同时也是名利场，为什么企业领导能包容这种行为？那肯定是管理体系上出了问题。可以从管理体系、制度设计上进行完善。
& & &&加强制度方面的建设与完善，同时了解上她有企业的发展史，无论内升还是外聘，现在企业现阶段，对于这种行为必须进行果敢的处理。直接上司被噎死，为什么没有处理她，这个内存的原因是什么，可能并不完全是直接上司的大度，而非此原因的根源是什么呢？这个才是解决问题的关键点。
& & & 挖出关键点，找到相关的关键人与该经理，动之以情、晓之以理的分析，这是先礼的部分。如能改之则喜，不能改之则忧。何为忧，那就是直接走人。
& & &&PS.我是《人力资源在左员工在右》及《一个人力资源总监的管理笔记》的作者，同时也是三茅人力资源网的专栏作家。欢迎大家关注我的三茅主页，也可以加我的公众微信号：hhf_bm。
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一、问题1、销售型企业，销售部经理销售能力强、带人能力强。2、容易不分场合散布负面信息。3、领导的话也时常听不进去。二、分析建议在销售型的企业，销售部经理销售能力强、带人能力强，因此受到重用是毋庸置疑的。在此情况下，自我感觉良好飘飘然也是很正常的。毕竟公司创收要靠她，团队建设要靠她，即便是被她抱怨、被她用话噎，也是无奈。从描述来看，这类经理不能算那种德才兼备、修养与能力皆上乘的人才，她的情况放任不管，不见得对于公司的长远发展能起到更大的作用。相反，这种骨干的处理，却是要慎之又慎，万一真把对方惹毛了，HR自身难保是小，动摇到整个公司的利益就是大问题了。到时候，也怪不得高层丢车保帅。虽然形势堪忧，但不见得就毫无办法，我的核心思路就是：“捧”、“整”结合，放长线。1、人心向善，“捧”中有劝**...
1、销售型企业，销售部经理销售能力强、带人能力强。
2、容易不分场合散布负面信息。
3、领导的话也时常听不进去。
二、分析&建议
在销售型的企业，销售部经理销售能力强、带人能力强，因此受到重用是毋庸置疑的。在此情况下，自我感觉良好飘飘然也是很正常的。毕竟公司创收要靠她，团队建设要靠她，即便是被她抱怨、被她用话噎，也是无奈。
从描述来看，这类经理不能算那种德才兼备、修养与能力皆上乘的人才，她的情况放任不管，不见得对于公司的长远发展能起到更大的作用。相反，这种骨干的处理，却是要慎之又慎，万一真把对方惹毛了，HR自身难保是小，动摇到整个公司的利益就是大问题了。到时候，也怪不得高层丢车保帅。
虽然形势堪忧，但不见得就毫无办法，我的核心思路就是：“捧”、“整”结合，放长线。
1、人心向善，“捧”中有劝
对于HR来说，我们处理问题的首要原则还是向积极的方向引导。固然这位经理有令人咬牙切齿的地方，但除之而后快绝不是上策。中国兵家一向强调不战而屈人之兵，同样，HR的原则也是能不战而胜更佳。
这位经理的这种性格，不是好事，但也不见得是坏事，至少她不是那种口蜜腹剑、笑里藏刀的人，所以，只要能真诚以待、捋其顺毛，与之接近，成为朋友不见得是难事。即便是不做朋友，成为互帮互助的搭档也是可以的。（HR工作本身就不能脱离各个部门，多交朋友少结冤家）
当双方的关系不那么疏远，那么我们就可以寻找适当的时机进行引导，譬如获得了一些佳绩，心情不错的时候，并且尽量选择非官方的场合，先捧她一下，中间夹几句建议，末了再说几句好话（“汉堡”原则）-延伸阅读1。所谓人逢喜事精神爽，这种时候人容易大度一些，即便是有些不太喜欢听的话，也不会一蹦三尺高，立马翻脸。
我之所以这么建议，因为一方面，关系好了，你说的话她容易听，耿直的人容易爱屋及乌；另一方面，如果因为你的及时建议而帮她避免掉一些不快（只需能促成一件），今后她会愈发把你当回事儿。
有机会的话，也可以以朋友的身份带她去参加一些沙龙类的交流活动，试着让她知道天外有天，并且激起她的好胜心，自发地寻求改变。（这种人往往要面子，你给她安排正儿八经培训就是说她能力不足，不跳起来才怪，更别谈会“好好学习，天天向上”了）。
当然，以上这些寥寥几句，说起来简单，实际操作起来，需要拿捏好分寸，却是不容易的。开头免不了会受点气，但是相信随着对其的熟悉程度不断提高，我们对其喜恶进退会愈发游刃有余。所谓“精诚所至，金石为开”，我们要有信心。
2、和善但不失原则，先礼后兵“整”其脾气
撇开个人喜恶不谈，毕竟大家是同事，不是仇人，没有必要非得杀之而后快。但是，如果对方过于自负，那么我们还是要给她点苦头尝尝。当然，在这个过程中，我们要坚持2个 原则：
（1）对事不对人，证据要确凿，一击即中
& & A. 所有矛头指向事件，绝不出现人名；
& & B. 没有确凿的证据，没有明确制度的支持，绝不轻易出手；（讲证据、讲绩效，没有明确的规章制度就完善制度，没有客观的绩效手段就完善绩效考核，总之，不打无准备之战）
& &&C. 出手便要一击即中要害，隔靴搔痒、小打小闹只会更加激怒对手。
（2）先礼后兵，不放马后炮。
即便是我们真有把握处置，也得将后果预先告知对方，让对方输得心服口服（最好的情况是能促成前面第1点中的情况）。事先不声不响，事后指指点点，谁不会？只会让人愈发看不起。
3、长远考虑，继任计划与妥善安置
案例中提到她不仅销售强，带人能力也强。所以，从她手下挖掘出不错的继任人，不见得是很困难的事情。合理的继任计划-延伸阅读2，可以确保公司不会完全被她牵着鼻子走，即便是她负气离去，不至于公司因此而手忙脚乱。
当然，我也不建议在找到合适的继任人之后强硬处理。毕竟公司能够走到这一步，她是功不可没的，我们万不可成为“兔死狗烹、鸟尽弓藏”的罪人。因为这样做不仅可能造成鱼死网破两败俱伤，更有可能让我们的继任计划付诸流水。（试想昔日功臣被斩，岂不人人自危，更有可能连继任人都会反目离去。因为她也会怕你有朝一日对她用同样的手段，而另一方却有着栽培之恩）。
所以，即便是我们寻找到了继任人，确保公司不会被釜底抽薪，我们也要尽量保住功臣，起到稳定军心的作用。具体方法包括但不限于：
（1）新开辟一片疆土，委以重任，给她一片自己的发挥空间。一方面远离当前核心圈子继续扩散不良影响，另一方面也可以发挥其更高效用。放心，有能力的人往往有傲气，未得顶戴花翎，不会轻易还乡。如果她真能咬下这块硬骨头，那么，对于公司利益来讲，受点气又算什么？相比之下我们更要当心她别被竞争对手觊觎。
（2）给个丰厚的待遇，把机会留给继任人，自己享受安逸。（给个虚职分点期权提前退休等等）这个就要看了，强势的人不会那么容易退居二线。
（3）其他各位能想到的好办法。
4、挥泪斩马谡
如果不幸上面的方法都不奏效，那么我们也不得不学习诸葛亮挥泪斩马谡-延伸阅读3。
不过，诸葛亮在斩马谡时，还是坚持了2个原则：一是之前明确给出指令（前面提到的对事不对人）；二是确实打了败仗损失惨重的事实（前面提到的证据要确凿）
遇到问题骨干，不见得无可奈何，但处理起来却要谨慎小心。
1、最上乘的兵法是不战而屈人之兵，而最上乘的HR管理是引人向善。问题骨干不是仇人，我们的目的是为了公司的发展，如果能用最小的代价换取一名不错的干部，那才是最好的管理。
2、很多事情不见得那么顺利，我们有时候不得不使出一些强硬手段，但在操作的时候，我们一定要摆正立场，对事不对人，并且有明确的绩效办法、规章制度和事实证据支持。
3、最后，在整治之前，为了将公司的损失降到最小，我们要从长计议，考虑好继任计划，并且尽量妥善处置，过河拆桥不是好选择。
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。
四、延伸阅读
1、“汉堡”原则
也称之为“汉堡包”原则，当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈，第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉是指还存在哪些需要改进的项目，最下面一块面包是一种鼓励和期望。简单一点说要帮助某个人认识他的缺点可以先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后再给予一定的鼓励和期待。汉堡包原则最大的好处是给人指出缺点的时候不会让人有逆反感，从而使人们能更好的工作。
在人力资源管理中，引用了《汉堡规则》的内涵，主要是讲求过失原则的运用。绩效考核后，进行绩效面谈时，员工一般都会有些紧张，为了缓和员工紧张的情绪，我们可以先对员工进行表扬，让员工心情舒畅起来，接下来指出员工的不足，最后再对员工的优点进行表扬，使他们能带着愉快的心情结束谈话。两块赞赏的‘面包’，夹住批评的‘馅’，员工‘吃’下去就不会感到太生硬。
2、继任计划
继任计划是指发现并追踪具有高潜质的雇员的过程。它是为首席执行官(CEO)、副总裁、职能部门和业务部门的高层经理等职位寻找并确认具有胜任能力的人员，是为组织储备核心的人力资本，其实施过程要涉及人力资源培训与开发、职业生涯管理和绩效测评等方面。
领导者不要等有了职位空缺才考虑该提升谁，结果只会让企业破产，精明的领导者应该有计划地拟定一个继任计划，这样才能确保一批高素质的人及时补充到重要的岗位上。
3、挥泪斩马谡
诸葛亮为实现统一大业，发动了一场北伐曹魏的战争。他任命参军马谡为前锋，镇守战略要地街亭，临行前，诸葛亮再三嘱咐马谡：“街亭虽小，关系重大。如果失掉街亭，我军必败。”并具体指示让他“靠山近水安营扎寨，谨慎小心，不得有误”。 马谡到达街亭后，不按诸葛亮的指令部署兵力，却骄傲轻敌，自作主张。当时，副将王平提出巧妙方法，马谡不听劝阻，蜀军大败。马谡失守街亭，战局骤变，迫使诸葛亮退回汉中，为了严肃军纪，诸葛亮不得不将马谡斩首示众。
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&&&案例中的员工，一般在销售、业务、技术、外联、总办等部门容易产生，有能力、技术、关系等，一招鲜、吃遍天，单位领导或老板都非常重视他们，许多地方要依重，外面不少单位也在召唤，内外重视，加之不严格要求自己全面发展，就容易滋生“努力做事业绩不错、大句说话得罪众人”的情况。针对这样的员工，以培养为主，下面思路可以参考：&&&让他服气的领导出面&&&如此有能力的员工，多半不会把直接领导放在眼里，所以，要动员、说服他上级的上级、或者公司总经理，总之，平时能够在气势、综合能力上能够压得住并他佩服的领导出来，从以下几个方面来引导。&&&一是赞扬他能力出众，包括业务和带人，可以举例说明；二是不能只满足这些方...
&&& 案例中的员工，一般在销售、业务、技术、外联、总办等部门容易产生，有能力、技术、关系等，一招鲜、吃遍天，单位领导或老板都非常重视他们，许多地方要依重，外面不少单位也在召唤，内外重视，加之不严格要求自己全面发展，就容易滋生“努力做事业绩不错、大句说话得罪众人”的情况。针对这样的员工，以培养为主，下面思路可以参考：
&&& 让他服气的领导出面
&&& 如此有能力的员工，多半不会把直接领导放在眼里，所以，要动员、说服他上级的上级、或者公司总经理，总之，平时能够在气势、综合能力上能够压得住并他佩服的领导出来，从以下几个方面来引导。
&&& 一是赞扬他能力出众，包括业务和带人，可以举例说明；二是不能只满足这些方面，作为中层管理，还需要在自身综合素质，包括交流沟通，不能三二句把客户、领导得罪，要学会圆通；三是即使换到其他单位，或者站在更高层面来看待，也不会允许这样的领导长期如此，所以，必须学会表达的方式方法，经常参加沟通技巧的培训，并运用到实际工作中，争取在较短时间内有所改善，只有这样，才可能朝更高层次的岗位前进，否则，得罪周边不少人、自己前途要思量啊。
&&& 由他比较服气的领导出面引导，效果会好很多，但需要注意时间、场合的安排，不能太随意或不严肃，总之，要让他从心底上认识到需要改进的地方，否则，自己在公司的发展就会受到影响。
&&& 提供相应的培训机会
&&& 对如此骨干员工，公司可以在征询其领导和本人的基础上，设置专门的学习、交流、提升机会，可以是考察，可以是送外培训，还可以是参加行业交流等，总之，公司的诚意和努力做到，既希望其保持原有的业务和带人作风，又在管理、沟通上有较好改善，成为一名综合能力都强的中层领导，做好随时承担更大责任的准备。
&&& 依然如故可处罚
&&& 公司员工手册或者员工行为规范等制度中，应当有对交流沟通中不注意表达方式或抵毁、抱怨公司、客户的言语进行处理的规定，特别对中层管理人员更应当进行约束，如果没有这样的规定，则需要补充完善。
&&& 经过谈心、教育培训后，如果该员工仍然如故，只要证据确凿、事实充分，完全可以进行相应的处理，以表明公司明确的态度，让其他员工也看到规定的严肃性和公正性，否则，如果制度因人而异，将不利于公司长期规范管理。
&&& 做好接班人的准备工作
&&& 我们常说，江山易改、秉性难移，的确，人的性格一旦确立，如果本身不下狠功，改起来是非常痛苦的。对待本案中的销售经理，即使通过一系列的谈心、培训，估计也难以改变她的一贯做法。
&&& 所以，公司在通过一系列努力的同时，一定要做好招聘、寻找其接替者的工作，不管是内部提拔，还是外部招聘，两手抓两手都要硬，否则，一旦其不服从领导这些引导或者不愿意参加任何培训，公司将处于被动，甚至寻找接班人的工作还可以提前准备，防患未然。
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从案例中，不难看出，该销售经理，业务能力强。大多数这样能力出众的人，都会恃才傲物，不服别人的领导，不把别人放在眼里。那么我们应该如何面对这样的员工呢？我觉得应该以培养为主，同时做好人才梯队建设。一、做好正面沟通在与其沟通之前，必须做好充分的调查。所谓没有调查就没有发言权。了解其人际关系，了解其在客户面前的具体表现，了解其平时加班的表现以及对加班的看法，了解其与各部门&配合程度等等，同时做好负面消息的危害程度等等。做好调查之后，要明确与其沟通的人群主要是哪些呢？所以应该动员其平时关系比较要好的同事、他比较能够信服，并且在综合能力方面能够压得住的他领导出面与其进行沟通。在沟通中，也应该注意以下发面：首先要肯定其能力以及对公司的贡献，这时可以采用关键事件法了，举一些具体的实例，来体现他的能力以及贡献；第二指出最近公司的一些传闻以...
从案例中，不难看出，该销售经理，业务能力强。大多数这样能力出众的人，都会恃才傲物，不服别人的领导，不把别人放在眼里。那么我们应该如何面对这样的员工呢？我觉得应该以培养为主，同时做好人才梯队建设。
一、做好正面沟通
在与其沟通之前，必须做好充分的调查。所谓没有调查就没有发言权。了解其人际关系，了解其在客户面前的具体表现，了解其平时加班的表现以及对加班的看法，了解其与各部门&配合程度等等，同时做好负面消息的危害程度等等。
做好调查之后，要明确与其沟通的人群主要是哪些呢？所以应该动员其平时关系比较要好的同事、他比较能够信服，并且在综合能力方面能够压得住的他领导出面与其进行沟通。
在沟通中，也应该注意以下发面：首先要肯定其能力以及对公司的贡献，这时可以采用关键事件法了，举一些具体的实例，来体现他的能力以及贡献；第二指出最近公司的一些传闻以及所出现的一些不良影响。此时也可以举出其他公司的一些案例，来说明负面信息对公司正式组织的危害以及公司公司效益所受到的影响；第三指出我们不能只是单单满足个人某一方面的优势，而应该全面发展，这样才能往更高层次发展。作为管理者，要不断提升自己的综合能力，除了业务技能要过硬，人际关系也是一门必修课，不能三言两语就把客户、领导以及同事都得罪了，这样最终也不利于自己工作的开展。第四说明就算以后到了别的单位工作或者职位到了更高层次，领导或者老板也不会支持你现在这样做的，此时可以对其提出一些建议。比如，要学会圆滑与人沟通，处理好部门与部门之间的关系，要和客户建立良好的合作关系，不要经常把抱怨关在嘴边等等；在沟通最后，应该对其再次表示肯定，同时也对其提出一些希望。
二、提供培训的机会、邀请其沙龙活动
通过与其领导的有效沟通、调查其自身工作上存在的不足，然后再与其本人沟通。培训部门可以以此为依据采取形式多样的方式对其培训。比如可以专门设置人际关系、如何与领导相处以及沟通、如何处理与客户的关系、如何与客户进行有效沟通等等课程；也可以安排其到其他公司考察交流学习；也可以安排其到外面参加相关培训；也可以安排参加户外拓展活动，增加团队意识等等。总之尽最大努力让其提高个人在人际关系以及管理方面的技能，以帮助其能够承担更大的责任。
也可以通过其关系较好的同事之手，邀请其参加一些主题沙龙活动，比如团队心理辅导，再比如销售相关沙龙活动或者人际关系沙龙等等，让她不断在活动中体会人际沟通的重要性。
三、屡教不改，该处罚就处罚，绝不手软
一方面，不断完善公司规章制度，在制度中表明关于沟通方式中存在诋毁、抱怨等等方面的几个下限，如果违反了该怎么办，有哪些处罚方式，情节严重者怎么处罚。比如情节严重者可以做降级处罚等。
另一方面，要注意完善绩效考核管理制，在制定绩效考核指标时，可以加入或者提高人际沟通或者客户、同事、领导投诉指标，也可以采用多种考核方式并存的考核方法等等。
当然，对员工的处罚不是说处罚就能处罚的。我们应该要在日常中注意收集证据，收集考核结果数据等等。同时在证据收集过程中要对事不对人。这样才能做到公平公正，有理有据。
四、做好人才梯队建设
案例中销售经理的事件，给企业敲响了一个警钟，那就是我们日常必须要注重公司人力资源的盘点，做好公司人才队伍建设，尤其是关键岗位更要做好人才队伍建设。这样可以避免公司被一些关键岗位的员工“绑架”或者减少在这些关键岗位离职给公司带来的损失，这样也能够保证岗位离职能够有人马上顶替，同时内部员工对公司业务和架构比较熟悉上手比较快。
对于那些能力强的员工，公司还是应该以培养为主，尽最大努力想办法提升员工的综合素质。如果员工真的是屡教不改，那么在证据确凿的情况下，也只能忍痛割爱了，只能挥泪斩马谡，以此来稳定军心。但是还有一点也很重要，那就是公司应该做好人才盘点，做好人才梯队建设，做好关键岗位接班人计划，同时为其提供相应的培训机会等等。
& &以上是今天的分享，欢迎大家提出建议！
话招聘（一）：接到招聘需求后，你会怎么办？/rz/.html
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&&&实际工作中，这种人也比较常见，用缺陷来形容我觉得有点过，缺点比较合适一些。每个人都有优点，缺点，越是个性显明的人，优缺点越明显，越是有能力的，脾气也越大。哪个公司的老板没有脾气？哪个人没有缺点呢？重要的是这个人要用对地方，针对人的缺点，不是我们管理的重点，但我们也要做好防范。&&&&一、这种人好管&&&&不分场合，有话直说，她所有的表情、想法你都知道，直来直去，这种最好交往。比某些口是心非，阳奉阴违的人好多了。那才是难管的，说的和做的不一样，你要从他的话里听出另外一个意思，或N个意思，去猜他做某一件的目的，想法，跟他沟通时也是当面答应的好好的，背后做的完全不是一回事，这种人你废多少心思不见得能研究明白。所以还是这种人好管，那有问题都在面上摆...
&&& 实际工作中，这种人也比较常见，用缺陷来形容我觉得有点过，缺点比较合适一些。每个人都有优点，缺点，越是个性显明的人，优缺点越明显，越是有能力的，脾气也越大。哪个公司的老板没有脾气？哪个人没有缺点呢？重要的是这个人要用对地方，针对人的缺点，不是我们管理的重点，但我们也要做好防范。
&&&& 一、这种人好管
&&&& 不分场合，有话直说，她所有的表情、想法你都知道，直来直去，这种最好交往。比某些口是心非，阳奉阴违的人好多了。那才是难管的，说的和做的不一样，你要从他的话里听出另外一个意思，或N个意思，去猜他做某一件的目的，想法，跟他沟通时也是当面答应的好好的，背后做的完全不是一回事，这种人你废多少心思不见得能研究明白。所以还是这种人好管，那有问题都在面上摆着，对症下药即可。
&&&& 二、用其长，避其短
&&&& 业务能力比较强，说明这个人用对了地方。有一点不好，那也正常，谁没有缺点，圣人都有，何况常人。我们在设计绩效考核指标时，也要先提取关键绩效考核指标，然后才是次要的，最后才是周边维度的考核，很显然这个销售经理在关键指标上是没有问题的。但有几点需要注意：
&&&& 1、负面信息对公司的影响
&&&& 负面信息对公司的影响很坏，属于重大事件，可由直属领导、总经理等相关领导，单独对事件进行认定，单独进行处罚，而不按绩效考核指标进行。
&&&& 2、在客户面前的表现
&&&& 客户对公司来说是非常重要的，所以在客户面前的表现必须列进关键考核指标，如果这个经理在客户面前也没有分寸，口无遮拦，造成不好影响，那就要按规定考核。如果在客户面前表现很好，那说明她还是有分寸的，需要我们引导、培训，来改善她的人际关系。
&&&& 三、引导、培训
&&&& 首先要让她自己有意识，负面信息对她的影响，对她的人际关系、她的团队的影响。可以多找一些真实的案例，与工作有关、类似、相近的案例，让其先有意识，沟通的重要，正能量的重要性。
&&&& 然后是对她进行有针对性的专门培训，以沟通技巧为主。最好从营销方面的沟通技巧开始，这样她更容易接受。培训后要对其进行考核，反馈、评估。这个评估可以从人际关系的改善情况进行，也可以参考业绩提升情况评估。
&&&& 四、处罚
&&&& 一个人脾气、性格的改变，不是一件容易的事，但想要有突破、想要有更高的成就，就必须改变。改变的方法有很多，不管用哪种方法，目的是让他变得更好，更优秀！如果没有更好的方法，那最后可用的方法，也就是下下策----处罚。明确的告诉她几个下限，哪些事不能违反，不能碰，如果违反了，一次警告，二次处罚，三次加倍。如果还没有效果，那说明她不适合管理方面的工作，只能降级为普通的销售人员。相信她在业务岗位上会更加出色！
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&&&心理学巨匠威廉·詹姆士说：播下一个行动，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运。&&&&我们倒过来看，一个人，为什么会有今天的下场？与性格有关，而性格是习惯的日积月累。&&&根据行为心理学的研究结果：3周以上的重复会形成习惯；3个月以上的重复会形成稳定的习惯，即同一个动作，重复3周就会变成习惯性动作，形成稳定的习惯。这也是三茅提倡21天打卡的原因吧，我本人就是受益者，从原来的不打卡到现在的不漏打卡。&&&&如果把性格理解为人与环境相互作用的一贯的心智和行为模式，那么，性格决定命运。人的命天注定，这话虽不一定完全正确，但也说明在很多人心目中，命运的不可更改；江山易改本...
&&& 心理学巨匠威廉·詹姆士说：播下一个行动，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运。
&&&&我们倒过来看，一个人，为什么会有今天的下场？与性格有关，而性格是习惯的日积月累。
&&& 根据行为心理学的研究结果：3周以上的重复会形成习惯；3个月以上的重复会形成稳定的习惯，即同一个动作，重复3周就会变成习惯性动作，形成稳定的习惯。这也是三茅提倡21天打卡的原因吧，我本人就是受益者，从原来的不打卡到现在的不漏打卡。&
&&& 如果把性格理解为人与环境相互作用的一贯的心智和行为模式，那么，性格决定命运。人的命天注定，这话虽不一定完全正确，但也说明在很多人心目中，命运的不可更改；江山易改本性难移，间接说明了改变性格的难度。习惯对我们有着绝大的影响，因为它是一贯的，在不知不觉中，经年累月地影响着我们的行为，影响着我们的效率，左右着我们的成败。要改变习惯，改变一个人，我们只能从行动上来入手。
& &我们都知道金无赤足人无完人的道理，也学过一分为二辩证地看问题，但一遇到事就全抛到九霄云外了。
　“她容易不分场合的散布一些负面信息，一加班就说客户怪话、后勤支持上慢一点就不停抱怨”。单纯看这一点，是不是全是负面？我觉得需要对她提出的所谓负面信息进行收集分类，哪些是公司实实在在存在的缺陷，哪些有夸大成分，哪些是无中生有；我们还可以对负面信息的重要性进行分类，对负面信息的时效性进行分类，或者影响力分类。
& &这样做的目的，是对她的行为进行一个综合的分析。毕竟作为一个经理，提出公司存在的一些管理缺陷，是一件值得表扬的事，如果在谈话中把改善的任务交给她，相信对她的改变一定非常大。
& & 在将其捧得很高很舒服的时候，我们该提出一些要求了：提宝贵意见，我们欢迎，如果能通过晨会、企业邮箱等渠道或方式提意见就更好了。这样可以让更多的人认识到工作中存在的不足，让每个人都真正的关心公司。同时委婉建议，关于客户的建议可以单独提。
& & 看来，提建议过了就是负面信息，好了就是合理化建议。如果有必要，可以设置一些渠道，规范提建议的方方面面；也可以对合理化建议进行奖励。让更多的人学会提建议。
& & 这样的人一般好面子，直接要求不要怎么做往往适得其反。如果公司还有类似的人或事，也可以拿这个人开刀，侧面进行提醒。算是敲山震虎吧。
& &我们不能满足于这样处理问题，俗话说，知己知彼。那我要问了，你了解她吗？她的家庭幸福吗？家里负担重吗？生活压力大不大？
&&& 人是一个矛盾综合体，有温和的一面也就有凌厉的一面。毕竟耐心有限，把耐心耗在其他地方，在单位就难免简单粗暴。
& & 所以，全方位立体式的了解她就显得很有必要了。知己知彼，将心比心。如果她工作之外的确有困难，如孩子学习不省心，我们可以选几个年轻的员工，辅导孩子作业；如果是家里有老人需要照顾，我们尽量不安排她加班……凡事将心比心，才能从根本上解决问题。
&& 至于大家提倡的绩效控制、罚款，在我看来是下下策，除了让她变本加厉，要么就是走人，对公司并没有什么好处，堪称损人不利己。遇到这样的员工，只有了解事件形成的内外因，从内心感化，才会真正双赢。&
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