招商银行行长马蔚华今离职 建行北京分行行长接任
16:22&&来源：中国广播网&
　　【导读】招商银行行长马蔚华今天离职，建行北京分行行长田惠宇接任。5月8日16点，经济之声评论：马蔚华之后的招行将如何求新求变？
　　中广网北京5月8日消息&据经济之声《央广财经评论》报道，在中国的金融界高层，半年前就传出田惠宇将接替马蔚华担任招行行长的消息。据媒体报道，马蔚华今天正式离职，接任者就是传说中的田惠宇。今天早晨经济之声的记者采访了招商银行总行的相关人士，他表示不否认这个事，并说今天招行会发正式的新闻通稿。看来中国最好的股份制银行真的要换帅了。
　　马蔚华可以说是中国金融界的风云人物，媒体这样评价他：过去15年，马蔚华一手将招商银行打造成中国几乎最好的股份制银行，他是上一轮中国银行改革的代表性人物，曾被外媒评为中国最具创新意识的银行家。比起马蔚华来，田惠宇有些低调，曾担任过王岐山秘书，被业界称为“年轻有为”。但关键问题是他接任的这个时机，招行2012年年报显示，净利润452亿同比增25%，但2011年这个数字是40%，也就是说它的净利增幅同比缩水将近四成。实际上，招行自从它的零售战略转型完成后，随着民生银行、兴业银行等同业竞争性扩张加剧，招行的内源性增长动力已经逐渐削弱。“二次转型”已成为招行新的目标但是还没有深入实施，还没有带来招行业绩的增长。马蔚华离职会给给招行带来的影响，短期内换帅会不会带来管理内耗和业绩下滑？新晋者田惠宇将如何带领招行求新求变，走好“二次转型”之路？让我们拭目以待。
　　经济之声特约评论员、知名财经专栏作家叶檀对此进行评论。
　　马蔚华是我国金融界的风云人物，招行之所以能逐步从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，坐上了国内银行界的第六把交椅，被称为“中国最好的股份制银行”，他功不可没。怎么评价他在任14年对招行的影响？
　　叶檀：马蔚华对于招商银行的影响是非常深刻的，他是这一代的银行家，带领招商银行从传统的、细化的经济小银行，转变成了一个非常具有活力的大型银行。招商银行从它成长的过程中，都打上了马蔚华非常深刻的烙印。有文化上的烙印，制度上的烙印，甚至是发展途径的烙印。我想如果说离开马蔚华，很难想象招商银行能够从一个比较小的银行发展到现在这个样子。
　　短期内，马蔚华的离职会给招商银行带来多大的影响？
　　叶檀：马蔚华的离职对招商银行影响是深远的。以前招商银行，马氏烙印非常深，他建立了一套基本的制度框架和发展途径。但是我们也应该在看到，马蔚华非常出色的完成了他的第一步改革路径之后，其实也出现问题的，也就是说招商银行转到零售银行，面临同业竞争，招商银行以前受人称赞，但是它受人诟病的是，大家担心它在国际化的过程中，在并购过程中是不是出价出高了，是不是有这个能力进行国际化，所以现在新的掌门人恐怕只有从这个契机入口，才能找到招商银行新的发展途径。招商银行和其他银行不同的特色，它的制度性优势以及招商银行未来的国际化之路，到底怎么走，这方面是新任行长非常具有优势的地方。
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编辑：蓝天鹏田惠宇的招行出师表：“敢于舍得才能取得”
　　核心提示：尽管田惠宇对（,,,）整体转型还没有清晰的新思路，但此前他在的改革方向是追求机构扁平化。田也对的流程再造提出了三个原则。
　　“各位大小老板，大家好。”这是招商银行新任掌门人田惠宇的开篇问候。
　　同时也发表了他的离别感言，“没有股东、董事会的高度信任，我将一事无成。招商银行成就了我，我也给招行做出了自己的努力。”
　　5月31日，招商银行召开股东大会，以87.8850% 赞成、10.6997% 反对、1.4153% 弃权的表决结果，审议通过田惠宇担任该行新一届执行董事等相关议案。同日召开的招商银行第九届董事会第一次会议，审议通过了《关于聘任招商银行行长的议案》，田惠宇的行长任职资格尚待（,,,）业监督管理机构核准。
　　田惠宇正式接替马蔚华成为招商银行新一任行长，与董事长继续担任董事长的傅育宁执掌招商银行。自5月8日从建行空降担任招行党委书记以来，田惠宇与招行一直颇受关注。
　　首次公开亮相，田惠宇表现出了大将风度，在对马蔚华等上一届管理团队表示充分尊敬的同时，也表现出足够的魄力，并对招商银行的现状、挑战及他的应对原则做了阐释。而招商银行董事长傅育宁则评价这位新搭档“有多次扭转不利局面的能力”。
　　田惠宇对即将接手的招商银行评价为，“有特色、有味道、有魅力、有变力”。并表示将继续推动马蔚华时期的“二次转型”，但对招行正在进行的流程再造与机构改革也阐释了他的原则；他理解招行近年保守策略，但进入招行后与第一次谈话就提及“适当扩大招商银行的分支机构”。
　　“因势而变”的招商银行，将如何改变？
　　“新老接替”不止行长一人
　　自2010年上一次换届以来，招商银行就开始关注新老交替的问题。“这三年中，马行长找我谈过，尽管对招行充满感情，很难舍得离开，但考虑年龄问题，从招商银行长远发展来看，决定本届结束之后不再担任行长。”招商银行董事长傅育宁称。
　　傅育宁说，招行原本计划在五大国有银行的副行长、主要股份制银行行长中挑选新行长人选，但由于年龄原因，在银监会的建议下转向从五大行总监层面。经过与银监会一年多的反复磋商，最终选择田惠宇。
　　事实上，招行新老接替工作进展并不是顺风顺水，该行一度做好马蔚华再次留任的备案，马也曾在3月份被董事会推荐为下一任候任执行董事。
　　马蔚华认为，招商银行在过去26年的发展过程中，形成了以客户为中心的服务理念，根据社会经济发展领过决策，年轻有为、勇于拼搏且忠诚于招行的员工团队，创新的文化底蕴等优势。“有了这一系列好的条件，在董事会的领导下，相信新的领导班子一定能在新的历史时期创造新的辉煌。”
　　事实上，尽管通过战略转型形成了深厚的零售业务体制，但近年以来招行的发展已经出现后劲不足，微露疲软之势。田惠宇此时接替马蔚华掌舵招商银行，被普遍认为是“高位接盘”。
　　“本人在历史上也有高位接盘的经历。”田惠宇显得信心十足。
　　而招商银行选择田惠宇主要看中三点：良好的中外教育背景，在银行与非商业银行机构多次扭转不利局面的能力，以及零售业务的经历与招行业务方向契合。
　　据了解，田惠宇拥有哥伦比亚大学MPA学位，任职招行前担任（,,,）总行零售业务总监兼北京分行行长，“在落后的局面下接手深圳建行、北京建行，现在建行这两家分行在当地同业中都处于第一的位置。”
　　“马行长留下了一个对任何接任者来说都非常具有挑战性的工作。”傅育宁称，“把招商银行的优秀的企业经营理念、文化发扬光大，是未来接任者田惠宇面对的任务。”
　　马蔚华认为，目前招行面临的问题不言而喻，其中包括金融脱媒和利率市场化带来的严峻挑战，科技进步带来的银行技术变革，随着经济社会发展而变化的客户需求以及资本约束和市场竞争。“所以我们要转型，要创新。”\
　　傅育宁还表示，新老接替不是行长一个人接替的问题，招商银行将考虑其他管理人员的特点，对原有高级管理人员团队进行调整，做到优势互补。
　　下一步，招商银行将集中迎来一轮人事变动。
　　5月31日的招商银行董事会，上一届常务副行长张光华已经被选举为副董事长，任职资格尚需监管部门核准。同时上一届副行长李浩被聘为常务副行长，唐志宏、尹凤兰、丁伟、朱琦、汤小青、王庆彬为招商银行副行长继续被聘为副行长。
　　此外，招行官方网站显示，新一届行长助理有三位，分别是张明辉、王良和连柏林，均为招行内部提拨。
　　“流程再造不能盲目模仿”
　　浦发、平安等多家银行高层换届后，便加入机构改革浪潮。田惠宇对招行第一个改变也将从机构改革入手。
　　5月初，（,,,）宣布总行部分业务板块组织架构优化调整方案，取消公司及投资银行业务总部、个人银行业务总部、资金业务总部、风险管理总部等四大业务部门总部制；5月24日，（,,,）也宣布调整总行组织架构，将总行一级部门由原来的79个精简至52个，并将新建或整合形成了9个产品事业部（准利润中心）、5个行业事业部（利润中心）。
　　“我也关注到其他兄弟银行在组织架构、流程优化上的改革。”田惠宇称，“流程再造不能‘言必争希腊’盲目模仿，一定要因地制宜，没有最好的只有最适合的。”
　　自5月8日入职招商银行以来，田惠宇一直在调研阶段。傅育宁说，董事会与马蔚华推动的“流程再造”改革之箭已经射出，留给田适应和了解情况的时间很短。
　　尽管田惠宇对招商银行整体转型还没有清晰的新思路，但此前他在建行的改革方向是追求机构扁平化。田也对招行的流程再造提出了三个原则。
　　一是以客户为中心。田认为，要把流程再造与组织架构区分开来，以客户为中心的优化流程确定后，才能着手组织架构调整。“流程优化与组织架构调整不能划等号，否则就变成为调整机构而调整机构，为改革而改革，不能脱离为客户服务的根本。”
　　事实上，马蔚华此前已经开始推动招行的流程再造，并已进入关键阶段，目前正要着手第二步的组织架构调整。该行计划在总行成立五大金融总部，突出、“两小”企业等业务。田接手，或许令招行的组织架构调整存在变数。
　　傅育宁则表示，招商银行董事会将继续推动既定的战略，也相信田惠宇能与行长班子一起继续推动“二次转型”，同时较快地推进流程再造与组织结构改革。
　　二是优化后的流程使组织身轻如燕，而不是越高越庞大、臃肿。“要集中力量作用于市场，服务于客户，而不是作用于内部服务于内部。”
　　三是实事求是地考虑制约招行的科技实力、战略定位，以及员工的专业水平和职业素养等因素，“包括对改革的承受能力”。
　　招商银行的流程再造是“二次转型”延续，聘请IBM咨询机构对内部业务流程进行检视并优化提出具体方案，且已推动一段时间，其主要内容是提升IT、人力及流程效率。据本报记者了解，该行目前在深圳蛇口的运营中心的系统改造推进已进入关键时期，并将在成都新建一个运用中心，流程优化后，该行的业务效率将提升40%-50%。
　　扩大分支机构
　　马蔚华的遗憾是2009年开始推动以节约成本、提高定价能力、提高经营效率的“二次转型”并未完全达到预期中效果，马多次表示招行的“二次转型”并未完成，应继续推进。
　　对此，田惠宇的表态是，“现在我接过这个盘，就要按照‘深化管理变革，加快二次转型’的战略来做，至于怎么转，要等做完深入调研之后再看。”
　　田认为，战略转型不是转不转，而是怎么转的问题。“中国金融业的生态环境已经并正在发生深远的变化，过去传统商业银行的经营模式已经难以为继，所以转型是必须的。”
　　相对零售业务战略推动的最初几年的业绩，招商银行近年的增长后劲略显不足，而“二次转型”也并未带来新的内源新业绩增长点，风格偏保守。
　　“中国银行业已经走出了简单的拼规模、拼速度的阶段。有所为有所不为，敢于舍得才能取得，这是商业银行的一条基本规律。”继任者田惠宇认为，不同的银行在不同的市场环境下应该采取不同的经营策略，在经济形势不明朗时，对招行采取比较稳健的策略表示理解。
　　与田惠宇长期从业的建设银行相比，招行最大的劣势则是网点规模不足。截至2012年末，招行在全国110 余个城市设有99 家分行及853 家支行，2 家分行级专营机构（中心和小企业中心），1 家代表处，加上境外机构共961家分支机构，而四大国有银行网点数量均超过1万家。
　　傅育宁表示，这是新行长班子值得思考的问题。而田5月8日入职招行后，第一次与银监会谈话便提出“适当地扩大招商银行的分支机构”。
　　而此前，招商银行对网点不足问题的解决办法是通过加强等电子银行建设，提高电子渠道替代率。而一卡通、一网通等产品也一直是招商银行的优势。
　　据了解，招行此前对渠道建设的策略是，围绕互联网发展的机遇，通过“水泥+鼠标+拇指”的模式，构建物理网点与电子银行相结合的渠道体系。截至2012年末，招行电子银行非现金业务替代率为90.7%。其中手机银行交易客户达271万，年增长805%；2013年2月末，网银专业版客户数达1200万。
　　招行副行长丁伟此前接受本报记者采访时表示，“招行2013年电子银行替代率要提升到93%，相当于节省了7100个柜员和950个网点成本，我们的目标是在网上再造一个招行零售银行，网上业务量与网下业务量达到1：1。”
（责任编辑：赵昀伟）
　　“钱荒”效应已迫使银行不得不勒紧裤腰带了。
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画风上，田惠宇以一种平等的态度与投资者开诚布公，更带有几分人文情怀。招行有一句“做一家有温度的银行”的广告词，至少这次年报致辞是一个很好的态度。
内容上，也隐约透露出许多高层业务布局的信息。这里拣几点最重要的分析一下。
1.“当人们还在对银行规模排名津津乐道之时，我们甩掉了规模包袱，不再患得患失。”
去年三季度招行的资产规模曾经被其他股份制银行超越，一度让出多年的股份制银行规模老大的交椅。从这个表态来看，大家是“瞎操心”了，人家已经不再锱铢必较地追求资产规模了，甚至把规模当成包袱。那招行到底追求什么呢？致辞里说的是“更加注重效益领先和质量发展。”说白了，就是盈利能力。招行去年的净利润达623.8亿，同比增长7.52%，利润总额大幅超过其他股份制银行，利润增速在大中型银行中也相当亮眼（国有银行大都1%左右，其他股份制银行也基本在5%以下）。也就是说，招行用更少的资产规模，获得了更多的利润。从这点来看，“轻型银行”战略转型见到了实打实的效果。
2.“我们希望，招行批发金融能够再通过3-5年的苦练内功，建立与零售金融一样的体系化服务能力和特色品牌，全面挖宽凿深我们的护城河。”
招行的零售业务的优势已经不用说了，“零售之王”早已在银行业树立了一个标杆。如果招行一向较弱的批发业务也“建立与零售金融一样的体系化服务能力”，那可能银行业的竞争格局又要经历一轮洗牌。而且他们的“以客户为中心”“分层经营”的路径，也抓住了关键。
3.“（Fintech）我们冷静观察，却从未袖手旁观，事实上，我们逐渐在焦虑中找到了方向。”
致辞中透露出一个很重要的信息：从互联网金融到金融科技，大数据、云计算、人工智能等科技变革对金融业务的影响已经从简单的渠道线上化，发展到金融服务平台化、业务管理精细化和客户营销精准化。招行看到了，可能很快就会做到。上个月，招行公告称：准备设立直销银行……对于Fintech，招行可能正在下一盘很大的棋。
以下是全文
2017年，招商银行成立30周年。从十二年前勇敢选择零售银行的“一次转型”，到七年前开启内涵式发展的“二次转型”，再到三年前确立以“轻型银行”作为深化“二次转型”目标，在转型的道路上，招行一直在奔跑。与生俱来的“蛇口基因”，让我们无比致敬改革开放的火红岁月；“因您而变”的成长之路，让我们无比感恩这个日新月异的伟大时代。
步入新常态的中国经济，宏观经济增速下行、金融脱媒、利率市场化、互联网金融冲击“四因叠加”，银行业正在穿越一个“历史的三峡”。经过几年的试水，我们自信，“轻型银行”的转型方向和“一体两翼”的战略定位，是我们赖以直面挑战、中流击水的综合应对方案。
截至2016年末，招行集团口径总资产5.94万亿元，增幅8.54%。尽管资产扩张速度放缓，我们的盈利能力却依然强劲。2016年集团口径营业收入达2,090.25亿元，同比增长3.75%；在充分计提拨备的情况下，集团口径净利润达623.80亿元，同比增长7.52%，增速位居行业前列；归属于本行股东的平均总资产收益率（ROAA）和平均净资产收益率（ROAE）分别为1.09%和16.27%，均居上市银行前列。
我们告别了单纯的“规模依赖”，放弃了单纯的“速度情结”，主动放缓资产扩张速度，更加注重效益领先和质量发展。当人们还在对银行规模排名津津乐道之时，我们甩掉了规模包袱，不再患得患失，甩开膀子、轻装上阵，坚定不移地在“轻型银行”的道路上阔步前行。我们希望在这个“亲周期”的行业中变得稍微“弱周期”一些。这是我们的勇气，是我们的态度，也是我们的追求。
“轻型银行”不仅让我们脱离了“规模驱动”，也提升了资本内生能力。截至2016年末，权重法下集团口径资本充足率和一级资本充足率分别为12.00%和10.09%，分别较上年末提升0.09和0.16个百分点。在没有外部资本补充的情况下，招行通过自身盈利能力补充资本，资本充足率连续多年提升。
我们力求探索一条资本消耗低、身轻如燕的集约化、内涵式发展路径，跳出商业银行传统的“存贷汇”，打造“投行+商行”的服务模式，从融资向融智升级。
所以，大家可以看到，跨境并购已经成为招行的新优势，我们承做的中概股私有化项目均创港股、美股回归项目规模之最；我们开业仅十年的私人银行业务，2016年已名列全球前20，与欧美诸多百年老店同台竞技；还有财富管理、资产管理、信用卡、交易银行、投资银行、托管、票据、金融市场等领域，这些“轻型银行”导向的特色业务，正在迸发出差异化发展红利下的新动能。这就是招行2016年非利息净收入占比达35.61%（集团口径），位列上市银行前列的秘诀。
我们立足零售业务体系化的优势，把“一体两翼”确立为“二次转型”的战略定位。零售金融作为“一体”的战略支点作用不断凸显。2016年，零售金融在贷款余额、营业收入、税前利润占比三个指标上全面占据半壁江山，成为我们抵御经济周期波动的“压舱石”，也是招行面向未来的资本和底气。
我们无比欣慰地与大家分享，招商银行在涵盖公司金融、同业金融“两翼”的批发业务领域，经过近几年的转型，已经成效初显。
经过近几年的转型，已经成效初显。我们按照机构客户、同业客户、战略客户、小企业客户进行客户分层经营，投行与金融市场以专业化、轻型化的产品提供武器支持。我们希望，招行批发金融能够再通过3-5年的苦练内功，建立与零售金融一样的体系化服务能力和特色品牌，全面挖宽凿深我们的护城河。这是我们的“诗和远方”，但眼前没有苟且，只有脚踏实地和铁杵磨针的信念。
这种理想和信念的源泉是我们“以客户为中心”的服务宗旨。我们坚信客户是一切的根本，坚信需求创造价值。我们坚决反对商业机会主义，不因短期商业利益而损害客户利益。我们也坚信，只有坚持走正道，才能为股东和投资者提供持续、稳定的回报，才能维护金融环境的安全。这是我们高于一切的准则，是我们安身立命的商业逻辑起点，也是我们的社会责任。
所以，大家可以看到，招行同业业务远离“监管套利”，坚守服务客户、创造价值的初心和本源；我们聚焦战略客户综合经营，从总行到分行一步步全面铺开，用星星之火点燃燎原之势；招行“以客户为中心”“扁平化、专业化、集约化”的体制改革已初见成效，“从客户需求端来，到客户需求端去”的流程改造也在润物无声中渗透。这就是我们开启批发金融转型之路的密钥。
过去30年，招商银行乘改革之势而来，我们常怀自豪，但也时刻警醒。我们深知，最大的敌人是自己，最大的竞争对手是我们所处的时代。我们常常自诘：我们当前所为是否会被未来抛弃？
无疑，移动互联网将成为下一个十年深刻改变人们生活方式的最大因子，金融科技将会重新定义商业银行的经营之道。我们冷静观察，却从未袖手旁观，事实上，我们逐渐在焦虑中找到了方向。
我们聚焦“移动优先”策略，拥抱Fintech。招商银行手机银行、掌上生活App已是行业翘楚，但这远远不够。我们必须举全行“洪荒之力”，推进以“网络化、数据化、智能化”为目标的金融科技战略。我们不仅要充分利用自身零售客群的优势，在传统的产品和服务流程上插上移动优先的翅膀，来一轮渠道革命和服务升级，还要全力挖掘行内外的数据资源，在客户营销和内部管理中装上大数据的精确制导，来一场思维革命和工具升级。我们要不设上限地寻求数据、科技人才，我们要加快敏捷开发和云技术的创新应用，设立专门投资基金，孵化金融科技项目。赢在未来、抢占先机，是我们一贯的自我要求和致胜法宝。
三十而立，这是我们走向成熟的标志，也是我们面向未来的开始。
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招商银行马蔚华离职
发布时间： 15:14
来源：高顿网校
小编导读：
　　尽管田惠宇对招商银行(10.27,-0.09,-0.87%)整体转型还没有清晰的新思路，但此前他在建行的改革方向是追求机构扁平化。田也对招行的流程再造提出了三个原则。
　　&各位大小老板，大家好。&这是招商银行新任掌门人田惠宇的开篇问候。
　　同时马蔚华也发表了他的离别感言，&没有股东、董事会的高度信任，我将一事无成。招商银行成就了我，我也给招行做出了自己的努力。&
　　5月31日，招商银行召开股东大会，以87.8850% 赞成、10.6997% 反对、1.4153% 弃权的表决结果，审议通过田惠宇担任该行新一届执行董事等相关议案。同日召开的招商银行第九届董事会*9次会议，审议通过了《关于聘任招商银行行长的议案》，田惠宇的行长任职资格尚待中国银行(2.65,-0.01,-0.38%)业监督管理机构核准。
　　田惠宇正式接替马蔚华成为招商银行新一任行长，与董事长继续担任董事长的傅育宁执掌招商银行。自5月8日从建行空降担任招行党委书记以来，田惠宇与招行一直颇受关注。
　　首次公开亮相，田惠宇表现出了大将风度，在对马蔚华等上一届管理团队表示充分尊敬的同时，也表现出足够的魄力，并对招商银行的现状、挑战及他的应对原则做了阐释。而招商银行董事长傅育宁则评价这位新搭档&有多次扭转不利局面的能力&。
　　田惠宇对即将接手的招商银行评价为，&有特色、有味道、有魅力、有变力&。并表示将继续推动马蔚华时期的&二次转型&，但对招行正在进行的流程再造与机构改革也阐释了他的原则；他理解招行近年保守策略，但进入招行后与银监会*9次谈话就提及&适当扩大招商银行的分支机构&。
　　&因势而变&的招商银行，将如何改变？
　　&新老接替&不止行长一人
　　自2010年上一次换届以来，招商银行就开始关注新老交替的问题。&这三年中，马行长找我谈过，尽管对招行充满感情，很难舍得离开，但考虑年龄问题，从招商银行长远发展来看，决定本届结束之后不再担任行长。&招商银行董事长傅育宁称。
　　傅育宁说，招行原本计划在五大国有银行的副行长、主要股份制银行行长中挑选新行长人选，但由于年龄原因，在银监会的建议下转向从五大行总监层面。经过与银监会一年多的反复磋商，最终选择田惠宇。
　　事实上，招行新老接替工作进展并不是顺风顺水，该行一度做好马蔚华再次留任的备案，马也曾在3月份被董事会推荐为下一任候任执行董事。
　　马蔚华认为，招商银行在过去26年的发展过程中，形成了以客户为中心的服务理念，根据社会经济发展领过决策，年轻有为、勇于拼搏且忠诚于招行的员工团队，创新的文化底蕴等优势。&有了这一系列好的条件，在董事会的[*{a}*]下，相信新的[*{a}*]班子一定能在新的历史时期创造新的辉煌。&
　　事实上，尽管通过零售银行战略转型形成了深厚的零售业务体制，但近年以来招行的发展已经出现后劲不足，微露疲软之势。田惠宇此时接替马蔚华掌舵招商银行，被普遍认为是&高位接盘&。
　　&本人在历史上也有高位接盘的经历。&田惠宇显得信心十足。
　　而招商银行选择田惠宇主要看中三点：良好的中外教育背景，在商业银行与非商业银行机构多次扭转不利局面的能力，以及零售业务的经历与招行业务方向契合。
　　据了解，田惠宇拥有哥伦比亚大学MPA学位，任职招行前担任建设银行(4.01,-0.04,-0.99%)总行零售业务总监兼北京分行行长，&在落后的局面下接手深圳建行、北京建行，现在建行这两家分行在当地同业中都处于*9的位置。&
　　&马行长留下了一个对任何接任者来说都非常具有挑战性的工作。&傅育宁称，&把招商银行的优秀的企业经营理念、文化发扬光大，是未来接任者田惠宇面对的任务。&
　　马蔚华认为，目前招行面临的问题不言而喻，其中包括金融脱媒和利率市场化带来的严峻挑战，科技进步带来的银行技术变革，随着经济社会发展而变化的客户需求以及资本约束和市场竞争。&所以我们要转型，要创新。&
　　傅育宁还表示，新老接替不是行长一个人接替的问题，招商银行将考虑其他管理人员的特点，对原有高级管理人员团队进行调整，做到优势互补。
　　下一步，招商银行将集中迎来一轮人事变动。
　　5月31日的招商银行董事会，上一届常务副行长张光华已经被选举为副董事长，任职资格尚需监管部门核准。同时上一届副行长李浩被聘为常务副行长，唐志宏、尹凤兰、丁伟、朱琦、汤小青、王庆彬为招商银行副行长继续被聘为副行长。
　　此外，招行官方网站显示，新一届行长助理有三位，分别是张明辉、王良和连柏林，均为招行内部提拨。
　　&流程再造不能盲目模仿&
　　浦发、平安等多家银行高层换届后，便加入机构改革浪潮。田惠宇对招行*9个改变也将从机构改革入手。
　　5月初，浦发银行(9.57,-0.11,-1.14%)宣布总行部分业务板块组织架构优化调整方案，取消公司及投资银行业务总部、个人银行业务总部、资金业务总部、风险管理总部等四大业务部门总部制；5月24日，平安银行(10.05,-0.13,-1.28%)也宣布调整总行组织架构，将总行一级部门由原来的79个精简至52个，并将新建或整合形成了9个产品事业部(准利润中心)、5个行业事业部(利润中心)。
　　&我也关注到其他兄弟银行在组织架构、流程优化上的改革。&田惠宇称，&流程再造不能&言必争希腊&盲目模仿，一定要因地制宜，没有*4的只有最适合的。&
　　自5月8日入职招商银行以来，田惠宇一直在调研阶段。傅育宁说，董事会与马蔚华推动的&流程再造&改革之箭已经射出，留给田适应和了解情况的时间很短。
　　尽管田惠宇对招商银行整体转型还没有清晰的新思路，但此前他在建行的改革方向是追求机构扁平化。田也对招行的流程再造提出了三个原则。
　　一是以客户为中心。田认为，要把流程再造与组织架构区分开来，以客户为中心的优化流程确定后，才能着手组织架构调整。&流程优化与组织架构调整不能划等号，否则就变成为调整机构而调整机构，为改革而改革，不能脱离为客户服务的根本。&
　　事实上，马蔚华此前已经开始推动招行的流程再造，并已进入关键阶段，目前正要着手第二步的组织架构调整。该行计划在总行成立五大金融总部，突出财富管理、&两小&企业等业务。田接手，或许令招行的组织架构调整存在变数。
　　傅育宁则表示，招商银行董事会将继续推动既定的战略，也相信田惠宇能与行长班子一起继续推动&二次转型&，同时较快地推进流程再造与组织结构改革。
　　二是优化后的流程使组织身轻如燕，而不是越高越庞大、臃肿。&要集中力量作用于市场，服务于客户，而不是作用于内部服务于内部。&
　　三是实事求是地考虑制约招行的科技实力、战略定位，以及员工的专业水平和职业素养等因素，&包括对改革的承受能力&。
　　招商银行的流程再造是&二次转型&延续，聘请IBM[微博]咨询机构对内部业务流程进行检视并优化提出具体方案，且已推动一段时间，其主要内容是提升IT、人力及流程效率。据本报记者了解，该行目前在深圳蛇口的运营中心的系统改造推进已进入关键时期，并将在成都新建一个运用中心，流程优化后，该行的业务效率将提升40%-50%。
　　扩大分支机构
　　马蔚华的遗憾是2009年开始推动以节约成本、提高定价能力、提高经营效率的&二次转型&并未完全达到预期中效果，马多次表示招行的&二次转型&并未完成，应继续推进。
　　对此，田惠宇的表态是，&现在我接过这个盘，就要按照&深化管理变革，加快二次转型&的战略来做，至于怎么转，要等做完深入调研之后再看。&
　　田认为，战略转型不是转不转，而是怎么转的问题。&中国金融业的生态环境已经并正在发生深远的变化，过去传统商业银行的经营模式已经难以为继，所以转型是必须的。&
　　相对零售业务战略推动的最初几年的业绩，招商银行近年的增长后劲略显不足，而&二次转型&也并未带来新的内源新业绩增长点，风格偏保守。
　　&中国银行业已经走出了简单的拼规模、拼速度的阶段。有所为有所不为，敢于舍得才能取得，这是商业银行的一条基本规律。&继任者田惠宇认为，不同的银行在不同的市场环境下应该采取不同的经营策略，在经济形势不明朗时，对招行采取比较稳健的策略表示理解。
　　与田惠宇长期从业的建设银行相比，招行*5的劣势则是网点规模不足。截至2012年末，招行在全国110 余个城市设有99 家分行及853 家支行，2家分行级专营机构(信用卡中心和小企业信贷中心)，1 家代表处，加上境外机构共961家分支机构，而四大国有银行网点数量均超过1万家。
　　傅育宁表示，这是新行长班子值得思考的问题。而田5月8日入职招行后，*9次与银监会谈话便提出&适当地扩大招商银行的分支机构&。
　　而此前，招商银行对网点不足问题的解决办法是通过加强网上银行等电子银行建设，提高电子渠道替代率。而一卡通、一网通等产品也一直是招商银行的优势。
　　据了解，招行此前对渠道建设的策略是，围绕互联网发展的机遇，通过&水泥+鼠标+拇指&的模式，构建物理网点与电子银行相结合的渠道体系。截至2012年末，招行电子银行非现金业务替代率为90.7%。其中手机银行交易客户达271万，年增长805%；2013年2月末，网银专业版客户数达1200万。
　　招行副行长丁伟此前接受本报记者采访时表示，&招行2013年电子银行替代率要提升到93%，相当于节省了7100个柜员和950个网点成本，我们的目标是在网上再造一个招行零售银行，网上业务量与网下业务量达到1：1。&
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很愤怒刚学习不久，没法学啊要考试了，急死我了这次就不告诉你们老板了，限你们赶紧弄好算了，麻木了