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关于世捷深圳市世捷企业管理咨询有限公司(原思捷达咨询)成立于1999 年， 是国内最早成立的管理咨询公司之一， 由一批企业高级主管和 资深管理顾问联合创立。 公司致力于引进国外先进的管理思想和方 法， 结合中国企业实际， 为中国高科技企业提供一流的组织、 流程《推动组织成长》总第16期 薪酬/绩效专刊 日出版及人力资源管理方面的深度咨询服务。公司秉承 “诚信、 认真、 务实、 创新” 的职业精神， 10年来已经 为百余家客户完成300多个人力资源管理、 组织设计、 流程优化等方编 　辑 委 员 会胡红卫 周凌峰 江 上 易艳红 胡红卫面的管理咨询项目。 世捷 “实务、 实干、 实效” 的咨询服务赢得了客户 信任， 80多家企业为多次签约的长期合作客户。 并为全国20多个省、 市、 自治区的1000多家企业提供了管理培训服务。 在咨询业中取得了 优秀的业绩和卓著信誉。 2008年， 世捷咨询在第二届中国品牌节上荣获 “中国咨询业十 大领导品牌” 。 Word版文件来自 :房地产绩效探讨群编委会指导主任 主 　 编 副 主 编 责任编辑 美术编辑 周凌峰 易艳红 胡金龙 胡金龙房地产绩效探讨群 .群号: 范单位” 。专业服务机构备案认证” 。2008年， 世捷咨询荣获 “广东省中小企业管理咨询服务机构示2007年， 世捷咨询首批获得 “深圳市中小企业社会化服务体系主办机构 深圳市世捷企业管理咨询有限公司 联系地址 深圳市南山区深南大道188号新豪方大厦13E 邮 网 　编 　址 518052 .cn 8 .cn .cn2006年， 世捷咨询荣获由中人网颁发的 “中国十佳人力资源机 构” 。 2005年， 世捷咨询被中国企业联合会评为最具影响力 “中国管 理咨询机构” 。 2005年， 世捷咨询董事长胡红卫先生被《经理人》杂志社、 《民 营经济报》 、 深圳市咨询协会评为影响深圳咨询业的 “二十个风云人 物” 之 “标杆型人物” 。 2003年， 世捷咨询被国家科技部列为 “二十家推荐的科技中介 机构” 之一。 年世捷咨询连续七年被深圳市管理咨询行业协会 评为 “咨询业信誉机构” 。 世捷咨询是深圳咨询行业协会副会长单 位， 董事长胡红卫先生被聘请担任咨询行业咨询的副会长。 世捷咨询和董事长胡红卫先生多次被《21世纪经济报道》、内部资料，仅供交流订阅热线 E －mail 投稿信箱本刊文章受法律保护，如欲转载，敬请联系编辑部。对 任何未经允许之全部或部分刊印行为，本刊保留依法追 究之权利。《中外管理》、 《总裁》、 《深圳商报》、 《民营经济报》、 《China Business》 、 深圳电视台等国内主流媒体采访和报道。原版文件下载地址: http://qun./中国高科技企业管理咨询专家介绍S薪酬Word版文件来自:房地产绩效探讨群ALARY房地产绩效探讨群.群号:04 企业薪酬管理诊断的几大问题 07 高科技企业薪酬管理问题的解析 12 民营企业薪酬管理存在的问题 16 民营企业如何进行薪酬变革 18 某大型IT企业薪酬改革纪实 21 薪酬如何牵引文化的生根 23 不提高薪酬激励员工的15种方法 26 现代企业薪酬模式与薪点制 28 高薪不是人才激励的唯一办法 30 基于EVA的年薪制设计 32 集团企业如何制定薪酬策略22009-11 专 薪酬绩效 刊35 架起薪酬和绩效鸿沟的桥梁 40 宽带化薪酬管理模式 43 研发经理的薪酬困惑 45 自助餐式的弹性福利 47 取消奖金与红包的烦恼 49 企业不同发展阶段不同的薪酬策略 52 企业年薪制的五种模式 54 浅谈战略－薪酬之间的关系 56 利用薪酬领先战略来打击竞争对手 58 案例分析： 研发人员绩效和薪酬管理的困境原版文件下载地址: http://qun./2009年11月目 录 ContentsP华为专栏11P实务20PWord版文件来自:房地产绩效探讨群ERFORMANCE房地产绩效探讨群.群号:绩效62 绩效管理究竟有几种？ 63 绩效管理实施的几个问题 64 沟通在绩效管理中的作用 66 绩效管理八大误区剖析 69 在绩效考核过程中， 如何设定绩效目标 71 流程绩效管理的几个方面 72 基于目标达成的绩效管理 74 绩效评估的多种功能 76 绩效管理如何融入到运营流程中 80 KPI： 既要合纵， 更要连横 82 绩效数据收集困难的原因及对策 84 建立高绩效组织的七个步骤 86 末位淘汰之我见 88 让绩效面谈在良好的气氛中进行 89 认识KRA和KPI 91 绩效面谈要点与实例专 2009-11 刊 薪酬绩效3原版文件下载地址: http://qun./薪酬SALARY 〉诊断企业薪酬管理 诊断的几大问题文 / 世捷咨询通常我们将岗位职责明晰、薪酬管理体系和绩效管理体系的设 计，俗称“3P”。其中，薪酬管理体系的设计方案是最容易在 咨询结束之后落地并对企业产生实际效用的，是值得我们重点 关注的模块。Word版文件来自:房地产绩效探讨群房地产绩效探讨群.群号:42009-11 专 薪酬绩效 刊原版文件下载地址: http://qun./诊断〈SALARY薪酬　　　　的基础人力资源管理非常薄弱， 被我们私下称 为 “一无所知型企业” ， 他们在咨询方面的需求主要集 中在岗位职责明晰、 薪酬管理体系和绩效管理体系的设 计， 俗称 “3P” 。 其中， 薪酬管理体系的设计方案是最容 易在咨询结束之后落地并对企业产生实际效用的， 是值 得我们重点关注的模块。 通常在诊断阶段， 我们会发现 这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟 待解决， 归纳后主要是以下几点：咨　 询实践中我们经常接触一些企业， 这些企业险、 员工的技能水平、 员工的能力等产生绩效的真正关 键因素， 没有引起应有的重视。3、 职位价值没有量化、 薪酬的内部公平 性不足在很多管理基础薄弱的企业中， 薪酬的内部不公平 方面存在的问题， 比薪酬的外部竞争性方面存在的问题 更为严重。 通常来讲， 企业老总们会注意到薪酬管理中 公平的各层次--各生产要素所有者所得的公平、 同等 级员工薪酬的横向公平、 不同等级员工的纵向公平等， 但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平， 而忽视了对 薪酬界定的程序公平的关注。 在这类企业老总们看来， 贡献相当， 薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作 框架， 这在企业规模较小的情况下， 也不会出现什么大 问题， 但是当企业规模一旦大起来了 ， 就会出现问题。 在 我们的咨询实践中， 经常会遇到一些这样的问题： “职 能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？ ” 、 “销售人员 与技术人员的待遇应如何平衡？ ” 、 “同一行政级别， 如 主任、 经理的待遇都应该是一样的吗？ ” 。 这些问题的本 质上都是： 在企业中职位的相对价值问题！ 从企业价值 链的角度来说， 对基于价值创造的薪酬体系， 如果价值 评估这个问题没有得到有效解决的话， 会极大地影响价 值创造， 进而会影响到可分配的价值， 价值链的传导作 用会得到极大的削弱！ 如果职位价值的大小不进行清楚 地界定的话， 就会造成评价不公、 分配不公等一系列重 大问题， 影响员工士气和组织的凝聚力， 从而造成公司 关键人才的流失。 随着信息技术和管理手段的提高， 管 理基础薄弱的企业需要进入到精益管理的阶段， 这就要 求企业在进行管理的时候， 要按定量的科学的思维习惯 来对决策内容进行分析。1、 薪酬战略缺失企业战略其实就是企业谋略， 是对企业整体性、 长 期性、 基本性问题的规划， 就是以未来为基点， 为适应 环境变化、 赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关 全局的选择和行动。 其所要解决的是回答 “我们经营什 企业战略的一个有效支撑， 其所要回答的是 “人力资源 对我们取胜有何作用” 的问题。 而企业的薪酬战略是公 司人力资源战略的分解和细化， 薪酬战略的中心是以一 系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势， 其所要回 答的是 “整体薪酬制度如何帮助我们取胜” 的问题。 在 这种管理基础薄弱的企业中， 制定有切实可行的企业战 略的公司很少， 拥有符合企业战略和企业现状的人力资 源战略、 薪酬战略的更是凤毛麟角。 领先、 跟随、 滞后的 薪酬战略， 分别适应于企业的不同阶段和不同类型， 在 这些企业中， 他们不知道， 如何在企业发展的不同， 运用 不同的薪酬战略。只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的 Word版文件来自:房地产绩效探讨群并不重要。 因此相当一部分企业选择了黑箱操作的薪酬 房地产绩效探讨群 .群号: 么与及如何在经营中获胜” 的问题。 人力资源战略是对2、 薪酬理念缺乏薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价 值导向， 是薪酬体系的灵魂。 它指明了公司到底为什么样 的行为和什么样的业绩进行付酬。 在大多数管理基础薄 弱的企业中， 不知道应该对何种价值付酬， 薪酬理念缺 乏。 他们通常的做法是按照行政级别、 学历和在企业的 工作年限来进行价值分配， 而对职位所承担的责任和风4、 薪酬结构失衡专 2009-11 刊 任职资格 薪酬绩效5原版文件下载地址: http://qun./薪酬SALARY 〉诊断薪酬结构是由各种薪酬单元组成， 这些薪酬单元 一般可分为固定薪酬（基本工资等）、 浮动薪酬（绩效工 资、 奖金等）和福利、 津贴等三类。 薪酬结构失衡主要有 两种体现： 第一种是薪酬结构的失衡。 比如在很多管理 基础薄弱的企业中， 福利这一薪酬要素往往没有引起足 够的重视。 薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行 过程中缺乏足够的灵活性， 无法满足多数员工在薪酬方 面的不同需求， 特别是对员工的短、 中、 长期激励的组合 效果产生影响。 很多企业将福利完全变成了保健因素， 激励效果很差， 自助福利的设计没有引起重视。 第二种 是各类人员的薪酬单元组合比例失调， 如固定工资比例 过高， 绩效工资比例过低， 容易导致薪酬的激励作用无 法有效发挥。 多干少一个样” 、 “出工不出力” 现象的发生， 严重影响 了员工的工作积极性。 另外一种常见的现象是动态薪酬 的发放虽然与绩效考核结果挂钩， 但是绩效考核结果不 是实际绩效的真实反映， 使得动态薪酬的发放流于形 式， 无法有效发挥激励作用。7、 对金钱之外的其他激励手段关注得不 够， 忽视薪酬体系中的 “精神价值”在大多数管理基础薄弱的企业中， 老板认为薪酬 就是钱。 这是一种极其错误的想法。 广义的薪酬可分为 内在薪酬与外在薪酬两个部分。 外在薪酬是指企业支付 给员工的工资、 奖金、 津贴、 福利等实质性东西， 它需要 企业在经济资源方面付出代价。 内在薪酬是指人们从工 作本身中得到的满足， 它一般无须企业耗费什么经济资 源。 正是企业的 “唯钱论” ， 使后者受到了极大的忽视。 这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念， 因 而员工的人格得不到尊重， 优秀的人才得不到重视和发 展。 依据马斯洛的需求原理， 钱只能满足生理、 安全和 部分社会型的需求， 尊重和自我实现的需求往往不能通 过金钱得到满足。 在不少企业中， 很多高技术人才的离 当的激励。5、 职业发展通道缺乏， 结果导致升薪通 道单一在大多数管理基础薄弱的企业里面， 没有对员工的 职业发展通道进行考虑。 员工的职业发展通道缺乏， 薪 资晋升渠道不畅， 不利于员工的有效激励。 另一种后果 是由于中国的 “官本位” 意识较为浓厚， 人们一般以管理 “职业锚” 或 “官阶” 的大小判断他们对企业贡献的多 寡。 因此， 企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯 道， 会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将 其全部精力倾心于职务的晋升上， 从而缩小企业高素质 员工的生存与发展空间， 这对企业的长远发展是极为不 利的。Word版文件来自:房地产绩效探讨群 开， 不是因为钱太少， 而是因为 “精神价值” 没有得到恰8、 薪酬激励不及时由于企业的整体管理水平较低， 加之很多企业的 直线经理没有掌握好有效激励下属的技能， 这都大大的 降低了薪酬激励的及时性。 当员工通过自己的努力， 做 出了杰出的业绩， 这个时候， 如果直线经理不运用包括 薪酬激励在内的激励手段， 对员工的行为进行及时的肯 定， 这会极大的挫伤员工的积极性。 同样是奖励， 如果 过上几个月， 它的作用将大打折扣， 对其他员工的示范作 用也将会大为降低。 当员工做出一个公司所倡导的、 所 鼓励的行为时， 他会一直关注公司管理层的行为， 如果 他的行为得不到及时地激励的话， 将极大影响其工作主 动性和热情。 企业的管理者们， 请大胆、 及时地去肯定 那些优秀的员工吧！房地产绩效探讨群 发展目标。 单一的 “官本位” 或管理 “职业锚” 的发展通 .群号:6、 薪酬没有 “动” 起来， 薪酬和绩效表现 关联性不强在大多数管理基础薄弱的企业， 员工的薪酬和绩 效没有很强的关联。 员工的薪酬变得极具刚性， 没有较 好地体现出薪酬的激励作用。 在薪酬管理中， 实行动态 薪酬的目的， 就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、 团 队业绩或者个人业绩相关联， 以实现企业与员工之间风 险共担、 利润共享的一种制度安排。 在科学的薪酬管理 中， 一般会通过调整工资的等差、 职位等级的级差、 薪 酬总额的计划比例、 薪点值的调整、 考核系数的调整来 让薪酬 “动” 起来。 造成薪酬静态化的一个重要原因是 企业的绩效管理水平较低， 没有科学的依据来让薪酬 “动” 起来。 动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效 工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩， 导致 “干62009-11 专 薪酬绩效 刊原版文件下载地址: http://qun./解析〈SALARY薪酬Word版文件来自:房地产绩效探讨群高科技企业薪酬 管理问题的解析房地产绩效探讨群.群号:文 / 世捷咨询　　　 展， 一批实力较强的综合性高科技企业涌现。 这些企业依靠技术优势， 抓住市场机遇， 许多以科研院 所、 高校机构为核心的高科技企业开始迅猛发展并显示 出强大的生命力。 此时企业薪酬管理制度的不完善很可 能成为这些高科技企业规模扩大的瓶颈， 而且容易造成 士气低落、 人员流动率高的局面。 因而高科技企业应针 对自己薪酬管理的新问题， 必须采取相应措施。全　 球信息时代影响和促进了我国高科技产业的发不利于企业流程化管理。许多高科技企业创业初期规模小， 人员数量不多， 老板根据对市场行情的大致估计来 “拍脑袋” 决定员工 薪酬水平， 是劳资双方一种 “你情我愿” 的行为， 因而往 往带有较大的盲目性。 这样虽然成本低廉， 简捷易行， 但随着企业逐步走上正轨后必然日见其拙， 迫切需要。2、 随着企业职位种类的增加， 员工之间薪酬 等级、 薪幅间距没有合理差别， 收入分配缺乏公 平性和层次性。高科技企业规模的扩大必定会增加新的职能和相 应的职位， 但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的专 2009-11 刊 薪酬绩效一、 高科技企业薪酬管理中的新问题1、 老板拍板决定薪酬多少的薪酬决定模式7原版文件下载地址: http://qun./薪酬SALARY 〉方法Word版文件来自:房地产绩效探讨群房地产绩效探讨群.群号: 随着高科技企业职位的增加，技术研发人员拿高报酬必须得有理有据，这 可以体现在工资结构和工资等级的区别上。每个职等的工资是一个区间， 而不是一个点。这个区间就可以体现薪酬的差别。职位评估来确定和调整， 高级管理人员和优秀研发人员 拿高报酬， 不能让其他员工感到拿得有理有据， 拿低报 酬又不能留住人才。 员工之间薪酬级别和间距没有科学 合理的依据。使企业在产品市场竞争中失去竞争力。4、 薪酬的调整与公司整体发展的关联性不 大。薪酬明显对员工工作行为和努力程度相关联， 具有 导向性。 高科技企业发展到一定阶段就会做新的战略 调整， 例如当企业要主打某种产品或要支持某种产品的 研发， 对于相关工作人员未在销售奖金上或研发奖金上 给予一定的调整或补贴； 或者要开拓一个新市场需要前 提投入， 而且销售市场人员短期内在财务数据上也不会 有好的表现， 但可能在长期能促进销量的极大的提高， 如果按投入与产出比来衡量， 短期内市场销售人员可能 薪酬很低， 得不到公正的评价， 也会导致这类人员的流3、 薪酬水平过高或过低， 缺乏市场竞争力。据调查高科技人才流动率较高， 吸引他们 “跳槽” 的因素依次是薪酬、 工作前途和工作满足感等。 许多IT 专才认为个人在行业中会有更多发展机会， 其中高科技 行业中高层管理人员和从事销售、 市场推广的人才流动 更为频繁， 他们拥有综合的经验， 对市场触觉又敏感， 如 觉得薪酬不合理或负责的产品市场不太好时， 便会尝试 新的机会。 另一方面， 薪酬水平过高又会增加人工成本，82009-11 专 薪酬绩效 刊原版文件下载地址: http://qun./方法〈SALARY薪酬失。性。 当然不管选择何种方式， 在实施职位评估过程中，5、 薪酬方案单一。薪酬方案主要考虑货币因素， 但高科技企业员工相 对来说工资水平较高， 单一的薪酬已不足以对员工起到 有效的激励作用。都要建立一个职位评估委员会， 目的是全面了解职位内 容、 审核职位评估方案、 实施评估， 并负责向员工解释。 委员会的成员代表各个职能领域， 包括公司的主要管理 层人员、 人力资源专业人士、 外聘顾问等， 以保证评估的 客观公正性。 常见的高科技企业职位族有研发技术族、 市场销售族、 管理族、 职能族和操作族等。二、 问题之解决方案1.选择适当的薪酬决定方式。常见的薪酬决定方式有企业薪酬支付制度、 工资集 体协商、 聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等。 工资集 体协商在国外是常用薪酬决定方式。 我国劳动和社会保 障部也已颁布 《工资集体协商试行办法》 ， 规定工资集体 协商一般包括工资协议的期限， 工资分配制度、 标准和 分配形式， 职工年度平均工资水平及其调整幅度， 奖金、 津贴、 补贴等分配办法， 工资支付办法， 变更、 解除工资 协议的程序， 工资协议的终止条件， 以及工资协议的违 约责任等。 但是在国外， 工资集体协商可能使劳资关系 进一步紧张， 甚至限制资方用工积极性， 在我国这一方 法更应慎用。 聘请咨询专家参与设计薪酬模式一般能较 好地理解市场动态， 对企业稳定人心的作用也很大。 随 着高科技企业员工人数增多， 咨询人均成本较低， 可以3.充分考虑企业战略发展， 通过薪酬调查来 做薪酬定位。在新经济时代高科技人才竞争激烈， 高科技企业 薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市场因素， 以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。 企业在确定工资水平 时， 需要进行薪酬调查， 参考劳动力市场的工资水平， 有 效解决薪酬的对外竞争力问题。 公司可以委托比较专业 的咨询公司进行这方面的调查， 通过人力资源薪酬数据 服务， 一方面为各组织提供详实的市场信息， 包括薪酬 信息、 组织结构信息、 人力资源实务操作信息等； 另一方 面为组织改进其人力资源管理提供依据。 另外， 由于高科技行业人员流动比较频繁， 企业也 可以利用招聘面试、 人员跳槽的机会， 了解竞争者的薪Word版文件来自:房地产绩效探讨群 酬水平， 但要防止以偏概全。 最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查对象。 根据调 房地产绩效探讨群 .群号: 采取这种方式。 另外， 企业在总体原则初定的情况下， 查的薪酬市场的薪酬增长幅度、 薪酬结构对比、 不同职 对特定职位的员工 （常常是关键人物， 如资深研发人员） 位和不同级别的职位薪酬数据、 奖金和福利状况、 长期 或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式， 这 激励措施以及薪酬变化趋势等等数据， 可以得到一条薪 种方式适应环境变化， 但只可作为企业薪酬决定的补充 酬曲线， 确定本企业在市场中的位置以作出相应调整。 方式。 成长中的高科技企业应逐渐建立规范的薪酬支付 当然薪酬定位除考虑市场因素以外， 还要充分考虑企业 制度， 并辅以其他方式。 的战略调整所带来的企业发展阶段变化、 人才需求方向2.进行职位分析和职位评价。为保证企业内部薪酬分配的内部公平性， 每个职 位的报酬首先应该进行职位评估， 来确定不同职位的相 对价值， 然后根据公司的具体情况做适当的调整。 职位 评估是在职位描述的基础上， 对职位本身所具有的特性 （比如职位对企业的影响、 职责范围、 任职条件、 环境 条件等）进行评价， 以确定职位相对价值。 常见的职位 评价方法有岗位参照法、 排序法和因素比较法等。 国际 化的职位评估体系 （如IPE系统）大都采用因素比较法， 从四大要素、 若干个子因素方面对职位价值进行量化评 估， 当然不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相 应分值。通过职位评估可以比较企业内部各个职位的 相对重要性， 得出职位等级， 从而为进行薪酬调查和薪 酬设计建立统一的职位评估标准， 确保薪酬的外部公平变化、 招聘难易程度、 公司的市场品牌转型等因素。4.有效控制人工成本。随着高科技企业规模扩大， 人工成本也相应增加 而变得不易控制。 所以在确定企业的薪酬水平时， 首先 要考虑企业薪酬总额和企业的实际承受能力， 其次再要 考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。 这就要 求企业要按时做一个薪酬预算， 然后通过提高员工工作 效率、 降低管理费用、 降成本费用和提高销售额等来提 高企业的报酬承受能力。5.设计合理的薪酬结构， 适当拉开薪酬差 距。高科技企业是新经济、 新文化、 新理念的代表， 因 此也有独特的报酬观， 所以高科技企业应特别注重其分专 2009-11 刊 薪酬绩效9原版文件下载地址: http://qun./薪酬SALARY 〉方法配方式要与自身的行业特点、 企业文化相一致。 许多公 司的工资结构是职位工资、 技能工资和绩效工资， 或基 本工资、 浮动工资加奖金。 但在高科技企业中一些掌握 核心技术的专业人员的去留极大的关系到企业的生存 和发展， 他们工作的困难程度和重要性是显而易见的， 却因许多工作不是例常的而不易衡量。 因此对于这一类 人员的薪酬结构应充分体现职能和任职资格不同的薪 酬差异和创新奖励， 甚至应包括收益提成、 利润分享和 企业股票认购。 市场是企业的生命之源， 对于销售人员 也应设计合理的报酬结构， 并可以利用薪酬构成导向鼓 励其多了解技术， 从而更利于产品市场的开拓和品牌的 推广。 随着高科技企业职位的增加， 技术研发人员拿高 报酬必须得有理有据， 这可以体现在工资结构和工资等 级的区别上。 每个职等的工资是一个区间， 而不是一个 点。 这个区间就可以体现薪酬的差别。位阻力的作用是显见的。 员工不用过多地考虑自己的职 位， 着重要考虑的是所处的角色， 职位概念逐渐淡化。 在宽带薪酬体系中， 资历已经不再与薪酬挂钩， 一 切以业绩说话。 初生牛犊就不需要因为价值得不到充 分体现而频频跳槽， 也不需要在老前辈面前多劳少得忍 辱负重， 只要业绩出色， 刚出道就可能薪酬超过资深员 工。 由于薪酬对应幅度宽泛， 只要工作努力， 一般工作人 员的所得就又可能超过级别高出他们好几倍的上司。 例 如， 如果规定销售人员的年薪为5万元至20万元， 公司总 经理的年薪为15万元至50万元， 那么， 只要销售员销售 业绩突出， 他就可能当年得到高于上年好几倍的薪酬， 这 种对应业绩的薪酬提升幅度是传统级别工资中无法实 现的。 在宽带薪酬体系下， 公司员工将表现出极大的工 作热情， 刚进公司的新员工， 也敢与中层职员进行比试， 高级管理人员和资深员工就会感到很大的压力， 如果不 想输给低职位的新员工， 就必须不断进取。 宽带薪酬的设计理念中就是假设出色的专业技术 人员可能比业绩平庸的高层管理人员对企业的价值更 高， 就是认为高技能的工人技师对企业的贡献可能高于 车间主任。 这样调整的范围就宽了， 因为原来每个职级三、 在高科技行业推行宽带薪酬模式1.宽带薪酬及其优势所在所谓宽带， 主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范 围加宽。 按照传统的薪酬设计， 职位往往被设计成至少Word版文件来自:房地产绩效探讨群 的变动幅度一般都是在40％－50％， 而在宽带薪酬体系上。中， 职级变动幅度可能超过100％， 有的可达到400%以 30多个级别， 有的多达50～60个级别。 薪酬与职位基本 .群号 房地产绩效探讨群 : 成同级对应关系， 也就是说， 相同职位等级的员工的薪 酬对应的是一个点； 员工的薪酬只可能通过职位逐级提 升而得到提升， 在相同的职位， 业绩并不从根本上影响 薪酬， 同等职位相对应的工资是固定的， 员工的业绩出 色也只能通过今后职位的按部就班提升而得到滞后的薪 酬调整， 并不能获得当期利益。 于是， 员工要得到薪酬的 提升就只有华山一条路， 就是拼命向更高的职位钻营， 而不是立足本职发挥特长追求卓越。 宽带薪酬设计方案突出的变化就是大幅削减职位 的级别数， 将原来过多的薪酬等级精简为少量的几个级 别， 与此同时却将每一级对应的薪酬浮动范围拉大， 低 级别的员工只要工作业绩出色， 所对应的薪酬就会超过 甚至大大超过高级别的员工， 员工不再需要一味通过 级别的垂直上升来追求的薪酬等级的提升。 在这种情况 下， 员工即使长期安心于本职工作， 职务未见提升， 只要 工作努力， 薪酬就可能不断得到相当满意的上升。 只要 在同一个薪酬宽带里， 如果岗位调整（即使是同级轮岗 或向下一级交流） ， 只要业绩不俗， 就可能获得更高的薪 酬， 这种薪酬制度对于解除企业内长期存在的轮岗、 换2.推行宽带薪酬需要注意的问题这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统 薪酬模式有诸多的好处， 但是， 如果要在我国的企业中 推行， 有些问题需要加以关注： (1)企业的人力资源战略首先要明确 薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理， 从而服 务于企业战略目标。 要推行宽带薪酬的企业首先应该系 统梳理企业战略， 分析企业的核心竞争能力， 明晰企业 的核心价值观， 并将它们量化为指标， 在此基础上建立 人力资源战略。 这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰 的目的性的存在的意义， 那就是根据企业战略， 借助薪 酬激励， 强化员工作为， 推动企业战略实施。 在引入新 的薪酬模式时， 策略的选择、 计划的制定、 方案的设计、 薪酬的发放、 员工的沟通， 都应该紧扣企业人力资源战 略， 对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心 竞争优势的行动， 在薪酬上要重点倾斜。 (2)要认清行业特点和竞争对手 企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点102009-11 专 薪酬绩效 刊原版文件下载地址: http://qun./方法〈SALARY薪酬和行业竞争格局。 行业的技术特点主要通过技术、 销售 和服务等形态来体现， 这些形态对薪酬体系的要求自然 是不同的。 企业精心设计薪酬， 最基本的意愿就是提供 比竞争对手更富竞争力的薪酬， 与对手争夺优秀人才。 所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案， 对于自身选 择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。 (3)要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结 合 直线职能制下， 金字塔型组织结构需要采用等级制 的薪酬模式。 扁平组织却要压缩层级， 强调团队协作， 需要用较少的范围跨度、 较大的浮动范围。 如果要在传 统组织结构中推行宽带薪酬， 结果恐怕不会理想。 因 此， 如果要引入宽带薪酬， 就应该有针对性地对企业管 理方式和组织层级结构进行优化和变革， 为其准备适宜 的土壤。 (4)合理确定工资带， 区别级别特点设计薪酬 要结合企业规模、 核心竞争力和企业战略， 合理确 定薪酬体系需要设计多少工资带， 工资带之间要设计分 界点。 每个工资带应该对人员的技能、 业绩提出不同的 量化考核指标。 不同工作性质的职位和不同的层级量 化考核指标应该有区别， 应该体现个性需求。 每一工资 带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数层级和职位对于企业战略的贡献率。 要横向做为职位评 估工作， 所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮 换， 以增强组织的适应性。 (5)出台前要广泛征求意见， 要设计试用期和过渡期 任何先进的薪酬体系都必须切合实际， 必须融入 企业才能发挥功效。 薪酬体系设计过程中应该广泛征求 各层级员工的意见， 反复征求意见， 公开让员工参与薪 酬体系的设计和评价。 即使在广泛征求意见后， 在推行 时也应该设计试用期和过渡期， 对试用中反映出的问题 及时修正， 使其日臻完善， 得到最广大员工的拥护， 才可 能实现平稳过渡， 也才能确保在本企业得到真正推行。 (6)要做好任职资格及工资评级工作 人力成本在短期内可能大幅上升， 这是宽带薪酬 模式的缺点。所以， 引入宽带薪酬时， 要及时构建相应 的任职资格管理体系， 明确工资评级标准及办法， 既鼓 励员工冒尖， 同时通过拉大薪酬差距， 限制平庸员工薪 酬的上涨， 也可以制订惩罚性措施， 对工作业绩较差的 员工薪酬进行扣减， 从而从整体上限制薪酬的无限制上 涨。 (7)不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 件： 一是技术、 创新、 管理等智力因素对于企业的发展具 成明显的正相关关系； 二是人力资源管理体系健全， 用 工制度和薪酬制度市场化程度较高； 三是企业管理基础 工作比较扎实， 具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数 据基础。 从上述基本条件分析， 技术型、 创新型的高科技企 业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式， 而劳动密集 型企业则并不一定适宜。 (8)传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽 带薪酬 我国不少国有企业也属于高科技企业， 有的也是 多年的外贸企业， 但是他们的人力资源尚未真正实现市 场化， 人员进出不自由， 一些伴随企业成长的资深职工 由于学历和知识水平所限， 一旦推行宽带薪酬， 所付出 的代价将超过其承受能力。 在这类企业里， 如果人力资 源的市场化没有真正实现， 传统的薪酬管理模式没有 理顺， 员工的起薪设立就会成为大问题， 在从原有的薪 酬制度向新制度转换时， 容易因为对接不到位而引起事 端。采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条 Word版文件来自:房地产绩效探讨群房地产绩效探讨群 .群号: 有优势支撑作用， 员工的创造性、 主动性对于企业绩效 据及职位描述结果来确定， 级差标准应该根据体现不同专 2009-11 刊 薪酬绩效11原版文件下载地址: http://qun./薪酬SALARY 〉诊断民营企业薪酬管理存在的问题文 / 世捷咨询以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提 高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥 出自己的潜能。从改革开放到现在， 中国民营经济获得空前发展。　　　 民营经济已经成为国民经济的重要组成部分和 中， 民营经济占到了67%， 民营企业数量， 从1989年的不Word版文件来自:房地产绩效探讨群 二、 薪酬界定缺乏理性的战略思考原则、 补偿性或利害相等原则、 透明原则等， 而对整个 薪酬的界定缺乏理性的战略思考。 薪酬设计上的战略导 向原则， 是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结 合起来， 使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展 战略的重要杠杆。 该原则具有 “天然” 的动态性， 这主要 是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。 许多 民营企业对自己的发展战略思考不多， 更谈不上思考以 人力资源发展战略去支撑企业发展战略。部分民企选择了黑箱操作的薪酬框架。经济增长的主要来源， 截止到2008年年末， 在我国GDP .群号: 在讨论薪酬设计的问题时， 企业较多考虑的是公平 房地产绩效探讨群 到9万家， 发展到了539万家， 民营经济已经成为社会就 业的主要渠道， 社会稳定的基本因素， 在全社会的就业 人口中， 90%的人在民营经济单位里面工作。 但是在民营 企业里面， 绝大多数民营经济规模较小、 所从事行业普 遍科技含量较低、 员工素质较差、 竞争力较弱、 管理水 平较低。 这些中小民营企业的成长水平， 将会直接影响 到我们国家经济未来的发展水平。 中小民营企业的管 理水平普遍较低， 在薪酬管理方面的不足表现得尤为明 显。 在中小民营企业中， 薪酬管理普遍存在以下问题：三、 忽视薪酬体系中的 “内在薪酬”广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。 前者是人们从工作本身中得到的满足， 它一般无须企业 耗费什么经济资源。 后者则是企业支付给员工的工资、 奖金、 津贴、 福利等实质性东西， 它需要企业在经济资源 方面付出相应的代价。 民企老总们一般理解的薪酬就是 我们所说的 “外在薪酬” ， 而忽视 “内在薪酬” 。 在相当 多情况下， 由于老总们对员工人格尊重不够， 甚至根本没 有注意到 “内在薪酬” 的存在， 导致的后果是员工的内 在薪酬为负数， 员工对企业的满意度极低， 劳资关系紧 张。一、 对薪酬界定的程序公平关注不够一般地说， 民企老总们会注意到薪酬管理中公平的 诸层次――各生产要素所有者所得的公平、 同等级员工 薪酬的横向公平、 不同等级员工的纵向公平等， 但他们 往往只注重了薪酬设计结果的公平， 而忽视了对薪酬界 定的程序公平的关注。 在一些民企老总们看来， 只要使 员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当， 或与他们 对企业的贡献相当， 薪酬框架的设计与操作是黑箱操作 还是白箱操作并不重要。 因此， 在成长初始阶段， 相当一122009-11 专 薪酬绩效 刊原版文件下载地址: http://qun./诊断〈SALARY薪酬四、 员工的薪酬攀升通道单一中国的 “官本位” 意识较为浓厚。 此意识反映到企 业员工相对价值的定位上， 人们一般以管理 “职业锚” 或 “官阶” 的大小判断他们对企业贡献的多寡。 因此， 企 业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。 单 一的 “官本位” 或管理 “职业锚” 通道， 必然会使企业高 素质员工的生存与发展空间大受约束和限制， 会诱导企 业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精 力倾心于职务的晋升上， 从而使企业高素质员工的生存 与发展空间大为 “缩水” 。员， 否则难以应付局面。 但是， 家族企业的天然封闭特性 本能地反对这种人力资本的引进。 即使老总力排众议一 时引入， 家族成员也会千方百计施出各种伎俩排挤之。 因此， 外来者和企业员工很难排解 “打工” 心态和 情结而与企业核心层凝聚在一起， 也就很难形成 “命运 共同体” ， 难保企业在快速发展中不出闪失。二、 对人力资本与传统资本增长的互动关系 认识不足企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位 处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲， 一方面人 力资本存量所占的比重在逐渐上升； 另一方面人力资本 的作用越来越突出， 而物质资本的重要性则相对下降。 尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代 的地位， 但它毕竟只能作为对员工自身 “劳动力价值” 的 一种补偿， 在人力资本激励方面力度显然不够。五、 薪酬计量的具体方法陈旧民营企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概 括， 就是大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的 薪等制方法。所谓薪等， 就是指薪酬的等级。 民营企业 在其薪酬管理上， 一般也根据员工所处的工作岗位、 教 育背景、 工作经验、 工作年限等因素， 把所有员工划分 为不同的等级， 薪酬的计量就以此等级作为主要依据。 但是相比之下， 目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量 直接相关的绩效考核， 即使某些企业已经开始了这项工 作， 也往往成为 “走过场” 。三、 将薪酬视为企业的纯支出不少民营企业对厂房、 设备方面投资热情颇高， 对 员工薪酬水平提高却心有不甘。 一些老总不了解， 现代 薪酬管理基本理念之一， 是员工薪酬水平提升与员工素 质提高互动的良性循环， 是企业兴旺发达的重要标志。 这是因为， 若员工薪酬水平较高， 企业原有高素质员工 高素质员工， 员工更有实力加大自我开发力度， 这些均有 助于员工整体素质的提升， 员工整体素质提升又有助于 企业经济效益的提高。 这就可以形成员工素质提升与其 薪酬水平提高的 “互推” 之势。 此态势对企业与员工均是 有益的， 而企业最终获得的收益 （即人力资本收益）将 高于在员工方面的各项支出 （即人力资本投资） 。六、 对管理幅度与管理半径等范畴未作恰当 照应管理幅度与管理半径是衡量企业管理水平的一项Word版文件来自:房地产绩效探讨群的流失率将降低， 节约员工培训费用， 企业将吸纳更多 房地产绩效探讨群 .群号:重要指标。 一个企业的管理幅度或管理半径设置是否 合适， 将直接影响到企业的管理和生产效率， 对企业员 工的薪酬界定也必然会产生一定影响。 管理幅度或者管 理半径较大的管理结构或管理者， 获得相对较高的薪酬 是必要的。 许多民营企业往往对于管理幅度和管理半径 设置不当， 在实际支付薪酬时难于作出恰当照应。四、 现代薪酬管理理念、 方法与技术导入不 足在企业创业阶段， 民营企业的管理者们凭借自身的 “家族权威” ， 在非人力资本的影子中发挥着主导作用。 那时企业初创， 规模小、 人员少、 结构简单， 薪酬单一， 作为企业家的业主可以左右逢源、 游刃有余地监控企业 运作， 对于员工的薪酬发放也在 “随意” 中合情合理。 但 是， 随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧， 这批 “老 板” 们自身素质已经不能适应形势发展的需要。 尤其在 现代薪酬管理理念、 方法和技术的把握上更显匮乏， 亟 需专业人员为其出谋划策。民营企业薪酬问题产生的深层次原因一、 特殊历史条件决定其有更多的家族式管 理民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股 东控制企业经营， 单个业主绝对控制着企业的剩余索取 权和控制权。 在创业初期， 具有企业家人力资本权威的 “家族首领” 在非人力资本的影子中发挥着主导作用。 当企业发展壮大后， 一来创业领袖退位， 二来家族 继承人不一定是胜任者， 因此无论从技术上还是从管理 上， 都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人优化民企薪酬管理的对策专 2009-11 刊 任职资格 薪酬绩效13原版文件下载地址: http://qun./薪酬SALARY 〉诊断一、 建立民营企业人力资本运营机制相对人力资源， 人力资本概念具有更大的理论包容 性和运营操作的管理意义。 笔者认为民营企业薪酬管理 应通过 “人力资本运营” 的动态意义来表达人力资源管 理模式的战略性内涵。 通过人力资本产权的个人自主性 来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质 和根源。 对于民营企业来说， 为了维护和保障人力资本 的产权权益， 应将人力资本所有者投入到企业的人力资 本资产 “作资入股” ， 转化为股权， 按照股权平等的原则 参与公司经营管理和利润分配。 这就是民营企业通过薪 酬管理这个纽带， 把 “人力资本股权化” 理念在企业人力 资本运营中的集中体现。三、 以人力资本与传统资本增长互动为中介 目标民营企业在发展到一定阶段后， 要想有更为广阔 的发展空间和前景， 首先必须在制度上对 “资本雇佣劳 动” 的产权安排有根本性的突破。 家族式企业要取得长 久生存， 必须有一场股权多元化和决策权利均衡的管理 革命， 才能造就和形成真正的 “企业家” 人力资本主权和 运营模式。 当然， 对于国内绝大部分民营企业来说， 要 一步完成这个质的飞跃还不切实际， 而把人力资本与传 统资本的增长互动作为薪酬方案的 “中介目标” ， 不失为 实现企业发展最终目标的一个中间途径。四、 将程 序公平视 为公平原则的“上 层建 筑”民营企业发展的初期阶段着眼于分配的结果性公 平， 而这种公平理论存在着明显的缺陷： 着重强调报酬 分配结果而忽略了决定这些结果的方法。 在此基础上 有研究者提出了程序性公平的概念， 认为报酬的结果和 程序性因素交互作用决定了不公平感。 薪酬程序公平与 否， 将直接影响企业的薪酬制度内容、 员工公平感受、 激 在民营企业的薪酬体系架构中， 必须将程序公平视为公二、 逐步弱化家族式管理家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导， 由于企业所有权高度集中于私人业主， 业主可以凭借自 己的企业家人力资本权威， 抓住一切可能的创新机遇， 以血缘关系为纽带， 形成一致对外的内部向心力和凝聚 力， 从而取得创业成功。 在创业成功之后， 只要家族式 企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式， 实现投资多 元化、 社会化和管理专业化， 在技术开发、 市场开拓和管励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。 因此， Word 版文件来自 : 房地产绩效探讨群 理创新等方面及时根据企业的发展作合理的调整， 那么家族式企业就能够在市场经济中 “长青长兴” 。 平原则的 “上层建筑” ， 以此来作为整个薪酬体系架构的 房地产绩效探讨群 .群号 :142009-11 专 薪酬绩效 刊原版文件下载地址: http://qun./诊断〈SALARY薪酬“灵魂” 。计时制和计件制这种较为传统的薪酬计量方法， 对于某些生产型民营企业来讲颇为有效。 3.年薪制 这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪 酬计量方法， 也就是说员工的薪酬应该随其在企业的服 务年限或其某一工作岗位服务年限的增加而自动加薪。 4.分红制 它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对 象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管分红 制不是一种完全的薪酬计算方法， 但它对于民营企业来 说， 有时却能起到意想不到的效果。五、 导入动态的战略导向原则薪酬上的战略导向， 是将企业薪酬体系构建与企 业发展战略有机结合起来， 使企业薪酬体系或薪酬制 度成为实现企业发展战略的重要杠杆。 此原则强调薪酬 体系为企业发展提供战略理性、 前瞻性的支撑。 它在关 注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时， 设计出有 重点、 有区别的薪酬政策， 以更好地实现企业的发展战 略。六、 将 “内在薪酬” 作为薪酬管理创新的重要 领域将 “内在薪酬” 作为薪酬管理创新的重要领域， 是 民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。 具体操作上主 要包括： 1.组织修炼， 努力建构学习型组织。 民营企业的管 理者应该及时认识到培训对于员工的重要性， 积极防止 人力资本贬值； 2.营造良好的民营企业文化。 只有塑造具有特色的 企业文化， 民营企业才能真正长大、 变强， 才能在未来的 国际竞争中立于不败之地； 3.情感关注。 民营企业老板与员工之间应该有一个九、 以薪酬系数为重要的矫正工具人们常常以为， 在一般条件差别不大的情况下， 员 工的薪酬确定较为简单。 比如， 营销类员工的薪酬， 若员 工A的销量是员工B的2倍， 则A的提成也应当是B的2倍。 这种简单规则在有些情况下无疑是正确的。 但是， 在现实生活中影响员工销量的所有外在条件 不可能全部相同。 如果不考虑其他相关因素的影响， 就 对员工的薪酬作如上所述的简单界定， 必然会违背公平 原则。 这就有必要加入一定的系数作为调整， 而薪酬系Word版文件来自:房地产绩效探讨群 数正是在这种情况下能够起到协调作用的重要的一项矫正工具。 房地产绩效探讨群.群号: 共同的道德观、 价值观， 老板对员工的情感关注还是相 综上所 述， 笔者认为， 民营企业薪酬管理的整体 当重要的。 思路是： 以现代企业薪酬管理理论为指导， 以理清企业七、 以员工多通道生涯发展替代单一的 “官民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的本位” 通道报酬， 使其分享到自己所创造的财富， 而且要充分了解员 工的个人需求和职业发展意愿， 为其提供适合其要求的 职业攀升道路。 如上文所述， 民营企业中员工往往走的 是单一生涯发展通道， 特别对于专业技术人员的个人成 长没有很大的帮助作用。 出于这样的需要， 双／多阶梯 制度应运而生。 这种制度提供两条或多条平等的升迁阶 梯， 除了传统的管理通道外， 另设几条技术通道。产权关系为目标， 通过各种方式努力提高员工的内在薪 酬。 增强员工对工作本身的兴趣， 以此形成推力， 促使员 工充分发挥出自己的潜能。 同时， 重新安排民营企业员工的现金计划薪酬， 朝 着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参 与企业剩余分配， 通过人力资本股权化把员工个人利益 与企业长期效益相结合， 以此形成拉力。 在两种力量的 合力作用下， 充分调动民营企业员工的工作积极性， 在 民营企业实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本 存量， 以效率促发展求公平， 解开民营企业的产权 “死 结” ， 实现企业家和经理的人力资本股权化， 建立健全 企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管 理系统， 这是民营企业持续发展的根本出路和必然选 择。八、 导入更为柔性的薪酬计量方法较为柔性的薪酬计量方法有： 1.薪点制 企业可以依下列因素确定每位员工的薪点： 职务、 职称、 学历或学位、 工作年限、 特定岗位工作年限、 特出 贡献、 管理幅度、 管理半径、 地区差异、 责任与强度等。 2.计时制和计件制专 2009-11 刊 任职资格 薪酬绩效15原版文件下载地址: http://qun./薪酬SALARY 〉变革民营企业如何进行薪酬变革房地产绩效探讨群.群号:文 / 世捷咨询Word版文件来自:房地产绩效探讨群　　　　有目共睹的。 在企业管理方面， 我们也看到， 民营企业的经营管理水平随着企业的成长不断地得到提 升， 这也是企业发展的内在需求。 每当企业发展到一定 阶段， 就会遇到特定的管理问题造成的发展瓶颈， 这些 瓶颈问题如果解决不好， 就会严重制约企业的发展。 在人力资源管理方面， 薪酬管理往往成为民营企业 的一大难题。 民营企业发展到一定的规模之后， 机构膨 胀、 人员数量大幅度增加是企业发展的必然趋势， 但是 企业的薪酬管理水平落后于企业发展的要求， 往往不能 及时进行管理变革以适应企业的快速发展。 这样的企业 常常在薪酬管理方面逐渐陷入混乱状态， 表现出以下的 种种 “症状” ：改革开放以来， 民营企业所取得的发展和进步是1、 薪酬管理过于个性化， 企业与员工个体之间常 常就薪酬进行议价谈判。 在有些民营企业中， 员工常常 发现， 一旦进了公司， 就永远是当初入职时确定的那个 薪酬水平， 公司根本就没有明确的加薪制度， 如果不找 老板进行谈判， 甚至以辞职相要挟， 就永远不会得到加 薪。 2、 同样岗位上的员工， 薪酬差距极大。 在有些企业 里， 越是入职比较晚的员工， 提出的薪酬要求就越高， 出 现了较为普遍的 “后来居上” 的现象， 老员工的心理很不 平衡。 尤其是从外部聘请来的中高层管理人员， 薪酬明 显高于内部提拔的管理人员， 造成了管理人员之间的不 和谐， 影响了团队氛围和内部协作。 3、 福利政策混乱。 老板为了吸引和留住个别员工，162009-11 专 薪酬绩效 刊原版文件下载地址: http://qun./变革〈SALARY薪酬想出了各种福利手段， 比如住房补贴、 教育补贴等等。 随 着这些个性化的福利政策的不断增加， 引起了其他员工 的嫉妒和不满， 也增加了薪酬福利管理的难度。 另一方 面， 很多民营企业缺乏法律意识， 常常连基本的员工社 会保险也拒绝缴纳， 为了压低人工成本而游走在法律边 缘， 很多员工没有得到最基本的社会保障， 切身利益受 到极大损害。 4、 士气低落， 员工流失率居高不下。 企业想留的员 工留不住， 不断地被竞争对手挖走， 企业成了为竞争对 手输送人才的 “培训学校” 。 以上种种弊端， 都是缘自于企业没有建立有效的薪 酬管理体系， 缺乏薪酬管理能力。 如何改变这种薪酬管 理体系的落后状况呢？ 企业必须引入新的思想方法进行 薪酬管理体系的变革。 当然企业要进行薪酬体系的变革 需要慎重， 薪酬变革涉及到员工的利益调整， 常常是变 革的坏处是立竿见影， 而好处经常是不确定的， 搞不好 会出大乱子的。 我们认为企业要进行薪酬变革， 必须要有一定的把 握再去实施。 这里包含两层意思； 一是企业要想清楚薪 酬变革的目标到底是什么； 二是企业到底能不能达到这 些目标。 企业薪酬变革的第一个目标是员工满意度的提升。励的对象又很多， 怎么样利用有限的资源去激励众多的 对象呢？这就需要企业的领导人有明确的薪酬策略， 明 确重点激励的对象和激励幅度， 让能业绩好的员工出更 多、 更好的业绩， 让业绩一般的员工能出更多的成绩， 让 业绩不佳的员工有紧迫感， 也争取能出成绩。 2.
梳理组织结构和职位体系， 明确职责分工。 在 此基础上进行职位价值评估， 划分职位等级。 快速发展 的民营企业， 往往由于职责的不断分化和岗位的不断增 加而造成职位体系的混乱。 确定清晰严谨的职位等级， 是设计薪酬体系的基础工作， 在这个过程中， 职位价值 评估是一个难点， 可以组织专门的评估委员会， 借助要 素记点法等专业工具进行评估， 保证评估结果的科学合 理。 3.
根据职位等级， 设定相应的薪酬等级。 分析测 算现有各职位等级内员工的平均薪酬水平， 与同行业的 平均薪酬水平进行对比， 结合企业的实际需要， 确定调 整后各职位等级应有的平均薪酬水平。 把这个调整后的 各等级薪酬水平作为各个等级薪酬的中位值， 允许在一 定范围内上下浮动。 这个上下浮动的范围， 就是这个薪酬 等级的带宽。 在带宽的范围内， 划分出一定数量的薪档， 4.
建立起了具有薪级薪档结构的薪酬体系之后，就形成了具有薪级薪档结构的薪酬体系。 Word版文件来自:房地产绩效探讨群房地产绩效探讨群 .群号: 就要进行薪酬切换， 把员工的薪酬纳入到到这个薪酬体 薪酬变革之后， 员工高兴， 满意度上升， 或者达到了企业预期的满意度， 这是企业变革薪酬要考虑的第一目标。 否则， 薪酬变革就没有意义， 员工满意跟绩效之间是有 直接关联的， 员工高满意度， 才会有高绩效。 第二个目标是留住核心员工、 吸引外部人才。 薪酬 变革不把核心员工赶走， 还能吸引外部人才， 这样的薪 酬变革才是有价值的。 第三个目标才是达到企业的经济目标。 这里企业的 目标包括销售目标、 利润目标、 成本控制目标等， 通过薪 酬变革能够到达企业的目标， 薪酬变革才是真正意义上 的成功。 这三个目标是平衡的， 前两个目标是对员工的， 后 面一个是对企业的， 只有对员工不顾企业的是有问题 的， 只顾企业不对员工的也是有问题的。 只有确保实现 这三个目标， 企业才能去实施薪酬体系的变革。 那薪酬体系怎么变革才能成功呢？我们总结近年 来进行的许多企业人力资源管理咨询项目的经验， 民营 企业进行薪酬管理变革应关注以下几个关键环节： 1.
首先要明确公司的薪酬策略和薪酬支付能力。 作为企业， 其资源是有限的， 而对企业内的员工， 需要激专 2009-11 刊 薪酬绩效系。 在薪酬切换的过程中， 必须考虑到员工本人的调薪 要求和主管领导对员工的评价和调薪意见， 以妥善解决 旧体系中存在的个性化问题， 使调整后的薪酬水平尽量 做到公平合理。 5.
在调整薪酬的同时， 要考虑到福利体系的调整 需求， 福利体系的设计要与薪酬体系有机地结合， 以便 有效地发挥福利体系的特殊作用。 当前， 大多数民营企 业都没有充分意识到福利体系的重要作用。 福利作为一 种特殊形式的薪酬， 比工资更具有隐蔽性和灵活性。 有 效的福利体系可以显著地增强企业吸引并留住优秀员 工、 激励员工努力工作的能力， 并能清楚有效地传播和 强化公司的价值观及企业文化。 民营企业必须学会把福 利作为薪酬管理的一个重要手段来加以运用。 总之， 薪酬变革需要企业领导人慎重考虑， 制定切 实可行的方案， 并采取科学合理的实施手段， 才能让企 业和员工都满意， 达到企业的目标。17原版文件下载地址: http://qun./薪酬SALARY 〉变革某大型IT企业薪酬改革纪实文 / 世捷咨询你为什么而工作？ 每个人都带着一个良好的愿望来选择自己的工作， 期望个人价值的实现。 那么， 员工个人价值能否得到公正 的评价， 以及相应合理的反馈， 就是这个问题的本源。 一 套完整的薪酬 机制可以 大部 分的回答 这个问 题。造成晋升机会减少的客观现实。 针对多数IT公司的薪酬与职级严格对应所开来的弊 端， 本次薪酬项目的设计， 就是按照带宽薪酬体系的思 路进行的。 除了上述优点外， 本次设计的薪酬体系还有 以下突出优点：Word版文件来自:房地产绩效探讨群 1、 确保内部公平。“我可以不计较自己挣了多少钱， 但我不能容忍坐 房地产绩效探讨群.群号:一、 宽带薪酬制度传统薪酬制度的最大特点是 工资等级与行政职级挂钩， 这就 导致员工为了加薪就必须升职， 职业发展通道越来越窄， 特别是 一些技术型人才， 往往会有发展 无望的感觉。 在当前组织结构越 来越扁平化的今天， 这个问题尤 为突出。 新型的带宽薪酬体系（见上 图） ， 则将原来报酬各不相同的多 个职位进行大致归类（职等段） ， 每类的报酬接近， 使同一水平工薪酬架构范例 薪酬架构范例薪资(RMB p.m.). .. .. . . . . . . ... .... .. . . . .. ... .. . . . ... .. . . . ... . . . . . . . . . . .. .. . . .. .职等段资的人员类别增加。 不同的职等段有所重叠， 使得一些 下属甚至可以享受与主管一样（甚至更高） 的工资待遇， 薪酬浮动幅度加大， 激励作用加强。 业界普遍认为， 这 种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系， 有利于职业发 展管理的改善， 建立一种集体凝聚力， 适应组织扁平化 在自己对面的人比我每月多拿几块钱” 。 大家都知道这 种想法不对， 但人们普遍有这种攀比想法却是一个客观 事实。 为了解决这个问题， 必须有一种科学的方法对不同182009-11 专 薪酬绩效 刊原版文件下载地址: http://qun./变革〈SALARY薪酬的岗位价值做出区分， 而且这种方法应该是量化的。 在 这次薪酬改革中， 公司选择使用了点因素评估法， 通过把 每个岗位分解成8个价值要素（18个小要素） ， 由人力资 源部、 顾问、 下属公司老总（部门负责人）组成的评估小 组对每个岗位进行打分， 最后汇总出来， 各个岗位的价 值大小就一目了然了。 经过评估， 公司上下对这套工具有了进一步的信 心， 因为从评估结果来看， 大家对公司的岗位价值体系 认识的更加清楚了。 比如， 有的经理岗位与总监岗位在 一条线上， 也有的技术岗位比管理岗位高出， 根据大家 对这些岗位的价值判断， 以及拿到市场上去对比， 大家 认为这些都是合理的， 而在过去， 这基本上是难以接受 的。 岗位评估， 有效地解决了内部公平问题， 过去单纯依 照行政职级， 拍脑袋定级的情况将成为历史。 现代企业的最大一个特征是参与市场竞争。正如 公司的房子要拿到市场上去定价， 员工的工资同样必须 拿到市场上定位。 一旦在定位上出现失误， 企业很可能： 吸引不到必要的人才， 造成不必要的人员流失（进而导 致无休止的招聘） ， 人工成本居高不下而激励效果适得 其反， 内部员工产生不公平感， 工作积极性下降…… 要保持公司的竞争优势， 就必须灵活反应市场。 在这种形势下， 专业的薪酬调研机构应运而生， 并 在近年得到蓬勃发展， 像Mercer， HENWIIT等都是较为权 威的调研机构。 本次项目则选择了在IT行业较有说服力 的Mercer作为合作对象， 在Mercer提供的年度参查名单 里， 包括了公司的主要竞争对手， 从而使得公司薪酬的外 部公平性有据可依。――“老板，中兴通讯、贝尔、联想……都参加08年fesco的薪酬调研了，我们是否 参加？” ――“嗯，是该考虑一下。”2、 多渠道晋升现代企业的一个特点是组织日益扁平化， 造成晋升 机会减少。 但是每个员工都有发展的愿望， 为此， 公司必 须为员工设计能满足员工不同需要的职业发展通道。 薪 酬机制的设计对员工晋升渠道有重要的导向性的影响。 传统薪酬体系过于刚化， 员工要想在待遇方面得到三、 整体薪酬概念――“小王，你更喜欢我们公司组织去一次新马泰，还是给你发放等值的现金？” ――“经理，我觉得前者会更让我在朋友面前有自豪感一些。”Word 版文件来自:房地产绩效探讨群 晋升， 主要通过往管理职位发展， 但这与用人所长的原则是相悖的。 因此， 薪酬机制必须在这方面做出调整， 为 员工创造一个多渠道的晋升空间。房地产绩效探讨群.群号:奖金……谈到薪酬， 大家都会自然地想到， 基本工资、 津贴、 回到第一个问题， 你为什么工作？ 上面的答案似乎本次薪酬改革打破了原有的职等概念， 用一种新型 的带宽结构， 使员工的晋升渠道多元化， 公司内部职位 分为行政管理、 技术、 技术管理、 营销等职族。 员工可以 根据个性追求个人最大的发展。 专业职工资不能高于管 理职的旧观念将被打破， 工资高低取决于岗位价值、 个 人贡献、 市场水平， 而不是是否担任管理岗位。不能完全解释这点， 人们并不单为钱而工作。 在内心深处探究一下， 人们工作的理由有很多， 可 观的收入、 和谐的工作环境、 良好的发展前景、 对技术 的热情、工作本身的成 就感、 自我价值实现的卓越感 …… 这些都是人们的真实需求。 换句话说， 在二者之间作出选择： 公司组织一次为 期一周的新马泰带薪旅游， 或者发放等值现金； 可能前 者会更让人印象深刻， 更能激发员工对公司的认同和归 属感。 这表明， 人们的需求是多样化的， 包括更多深层次 的需求， 单纯的直接货币薪酬不能满足人们的需求。 这就是现代薪酬的最大趋势， 整体薪酬概念。 传 统的薪酬更多强调对员工的物质回报， 即直接货币薪 酬， 而现代薪酬则从员工的需求层次出发， 兼顾员工的 物质、 心理需求， 强调工作、生活、 发 展的平衡。 也就3、 以技能与业绩为基础定薪知识经济条件下， 对员工的知识与技能的要求越 来越高， 员工必须快速学习与掌握新的知识与技能才能 适应现代企业的需要。 传统的方式主要以职务和工作价 值来定薪， 现代薪酬制度则同时强调以 “投入” （包括知 识、 技能、 能力）来作为工资衡量标准， 鼓励员工自觉掌 握新的知识和技能， 这是符合知识经济的本质和特征 的。 本次薪酬制度设计过程中， 也充分考虑了以上因 素。二、 动态薪酬体系专 2009-11 刊 薪酬绩效19原版文件下载地址: http://qun./薪酬SALARY 〉变革是说， 薪酬的概念， 已经从直接货币报酬（如工资） ， 进一步扩展到间接货币报酬 （如带薪旅游）、 以及非货币报酬（如资助员工MBA学习计划）等方面。 这就是整 体薪酬的概念。 目前， 整体薪酬概念已被 “美国薪酬协会” 所接受， 并逐步推广开 来。 一般来说， 整体薪酬概念涵盖： 基本工资、 附加工资、 福利工资、 工作用品补 贴、 额外津贴、 晋升机会、 发展机会、 心理收入、 生活质量和个人因素等方面。 为了尽可能的满足员工的多层次需求， 在薪酬设计里， 尽量强调整体薪酬理 念。四、 理想与现实的平衡必须清醒、 客观地认识到， 上述的企业薪酬发展趋势， 更多的出现在西方企 业， 中国企业由于没有经历西方工业文明、 科学管理阶段， 在很大程度上必须在 夯实管理基础付出更多的努力。 要与全球化企业接轨， 必须循序渐进。 西方企业薪酬管理经历了100多年， 才有了从刚性到柔性的变化发展过程。 严格的规范化制度及其相配套的基础性工作， 是它们今天之所以能够实施柔性 管理（强调整体薪酬）的条件， 是管理中不可逾越的阶段。 我国企业的现实是， 这 方面的基础性工作相当薄弱。 因此， 在进行各项薪酬制度变革时， 必须特别重视 基础性工作。 具体来讲， 薪酬改革不能落伍于时代， 必须带有前瞻性， 但是也不能一味追 求前沿， 而放弃我们的实际， 例如有些西方公司将可以带宠物上班视为对员工的 的公司出现这种情况， 首先就是让人觉得怪怪的。 福利之一， 且不说这种方式在中国能否行得通， 其激励效果就值得怀疑， 在中国Word版文件来自:房地产绩效探讨群房地产绩效探讨群.群号:因此， 接下来以及相当的一段时间内， 需要把重点放在规范化薪酬制度及其 相配套的基础性工作上， 在保持新的薪酬制度的完善和发展的前提下， 逐步过渡 到现代意义上的整体薪酬阶段。 即， 必须在理想与现实之间找到平衡。202009-11 专 薪酬绩效 刊原版文件下载地址: http://qun./生根〈SALARY薪酬薪酬管理是整个企业人力资源管理的 核心，它也是文化生根的土壤。通过 不同薪酬模式的设计，可以使不同的 公司文化转化为员工的行为。是真正 实现企业文化从“墙”上到“地”上 的有效方法之一。薪酬如何牵引文化的生根？文 / 世捷咨询　　　　是文化生根的土壤。通过不同薪酬模式的设 计， 可以使不同的公司文化转化为员工的行为。 是真正实 现企业文化从 “墙” 上到 “地” 上的有效方法之一。薪酬管理是整个企业人力资源管理的核心， 它也工。 这种薪酬机制客观上表达了只有绩效卓越， 才能得 到加薪， 从而形成了 “员工卓越化” 机制。 另一方面奖金 战极限。Word版文件来自:房地产绩效探讨群 的设计是 “不封顶” ， 这就鼓励团队不断地自我超越， 挑四、 落实 “责任” 文化公司为员工付薪的基础是 “岗位所做的事” 。 通过 《职位说明书》对岗位所承担的工作进行了固化， 再通 过岗位价值评估， 衡量出岗位价值的大小， 岗位价值的 大小决定了基本薪酬的多少。 因此， 责任大小代表了付酬 的多少， 付薪实际上就实现了责任的落地。房地产绩效探讨群 .群号: 首先薪酬管理本身代表着一种文化。 通过薪酬体系自身的功能， 能引导员工努力的方向， 当然这也是企业文 化的方向， 其作用主要体现在如下几个方面：一、 绩效导向。整个薪酬的设计 理念是 基于 价值链 ―― 价值创 造、 价值评价、 价值分配。 只有创造了价值， 才能在价值 分配中有了分配的理由。 价值创造是价值分配的基础， 价值分配是价值创造的动力。 因此， 价值链的有效运用 实质上是要求员工在谈论报酬时， 一定要关注自己为公 司创造了多少价值， 它代表着绩效导向的文化。五、 倡导团队合作在奖金设计中经常采用 “奖金包” 的技术。 即对每 个团队成员的奖金合起来做成一个 “奖金包” ， 这个 “奖 金包” 的发放与团队的绩效挂钩， 那么每个人为了多得到 奖金， 必须团结一致， 共同把 “团队的奖金包” 做大， 每 个人的奖金包才有可能多， 这从机制了牵引了团队合作， 促进了文化的落地。二、 关注公平。公平性是人文环境塑造的一个基本标尺， 它是企 业文化组成要素中的核心要素， 相当于组成光的 “三元 色” 。 薪酬管理通过内部职位价值评估、 外部薪酬调查、 动态薪酬调整， 实现薪酬的内部公平性、外部的公平 性， 从而有力的支持了 “公平” 性文化的落地。六、 鼓励创新薪酬体系中会有各种类型的单项奖， 而每个单项 奖有其针对性， 比如技术创新奖， 就是针对企业技术突 破和创新给予承认的一种奖项； 销售精英奖主要是针对 取得巨大销售业绩的销售人员的一种肯定等等， 这些奖 项可能数额不会很大， 公司付出的成本也不大， 但对员三、 强调卓越。在基本工资设计中有 “调薪机制” ， 每个调薪的人 数占总人数的40%， 而这40%的员工是年度绩效优秀的员专 2009-11 刊 薪酬绩效21原版文件下载地址: http://qun./薪酬SALARY 〉生根工的引导和激励的效果却是巨大的， 也对公司的企业文化有一个很好的稳固和倡 导。 经过我们咨询的实践， 企业对单项奖的倾向和热情非常高， 导致我们在做方 案时， 把单项奖作为企业可选的薪酬激励项目， 而企业往往把它当作必选的项目， 可见其激励和导向作用得到了企业高层领导的认可。 其次， 公司的文化通过行为的考核进行落地， 并通过考核和薪酬的结合， 使 员工能真正体会到企业文化就在自己身边。 公司文化是公司员工认同的共同行为准则， 他来源于公司的管理实践， 又高 于实践， 是对实践经验概括的提炼。 因此， 公司的文化需要员工的行为去体现。 反过来， 员工的行为表达了公司的文化。 如何使公司的文化生根呢？ 从文化中提炼 相应的考核指标， 用指标牵引员工的行为， 通过行为指标考核结果与薪酬分配挂 钩， 促使员工用行为去固化公司的文化。 例如： 万科的客户服务工作以前没有放到战略的地位上考虑， 服务质量跟不 上业务的发展， 经公司战略讨后， 决定： 经过三到五年的努力， 让业主意识-万科 的客户服务也是万科房地产极具吸引力的一个亮点。 具体怎么做？ 那就是让客户 导向意识在绩效考核中充分体现。 绩效考核中除了当年度的财务指标和经营指 标， 十分注重客户满意度指标， 这项指标基本上占到 35 ％的比重， 与一线员工的 奖金息息相关。 这样， 客户导向的文化就深深地扎根在员工的行为中。 总之， 从哲学的角度看， 文化属于意识范畴， 薪酬管理实践是物质范畴。 物 质决定意识， 就是企业文化起源于企业的特有薪酬模式的实践。 通过对薪酬模 式的设计， 促进公司文化的落地。Word版文件来自:房地产绩效探讨群房地产绩效探讨群.群号:222009-11 专 薪酬绩效 刊原版文件下载地址: http://qun./方法〈SALARY薪酬不提高薪酬激励员工的15　　　　就可使员工快乐， 达致激励效果。 其实， 金钱 的确是激 励员工的主要因素， 一个稳固的报酬计划对 吸引、 保留优秀人才的确非常关键。 但在实践中金钱并 不总是唯一的解决办法， 在许多方面它也不是最好的解 决办法。 原因很简单， 金钱所起到的激励作用具有短时 性， 额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。 而公司希望的激励却是长期性的。 事实上， 一些非现金 却能有效激励员工的方法一直被企业管理层所忽视， 而 其作用也不可小视。 下述是不提高薪酬激励员工的15种 方法。种方法文 / 世捷咨询Word版文件来自:房地产绩效探讨群一效性最为关键。 如果用得太多， 价值将会减少， 如果只在 般认为， 给员工提供更高的薪酬、 更好的待遇 房地产绩效探讨群 .群号: 某些特殊场合和少有的成就时使用， 价值就会增加。 上 面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极 影响。 但是， 如果认可是来自于更高一层的主管或经理 时， 对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可 以诸如发一封邮件给员工， 或是经理打一个私人电话祝 贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/ 她的赏识。2. 称赞。这是认可员工的一种形式。 国内企业的管理人员大 都吝于称赞员工做得如何， 有部分管理人员则将此归咎 于缺乏必要的技巧。 其实， 称赞员工并不复杂， 根本无 需考虑时间与地点的问题， 随处随时都可以称赞员工。 如在会议上或公司主持的社会性集会上、 午宴上或办公 室里， 在轮班结束或轮班前、 轮班之中的任何可能之时 都可以给予一句话的称赞， 就可达成意想不到的激励效 果。 当面的赞扬会取得更好的效果， 关键在于及时性。 当有理由来表扬一个人时， 不要因为任何原因推迟！ 要 记住， 反应快捷等于有效， 当成绩在员工们头脑中还很1.认可。当员工完成了某项工作时， 最需要得到的是上司对 其工作的肯定。 上司的认可就是对其工作成绩的最大肯 定。 在实践中， 认可是最易被经理人忽视的激励方法， 大 多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可， 因为 他们也没得到来自上一级的足够认可。 因此， 要做到这 一点并不是很自然的事情， 需要重新构建企业的管理文 化。 经理主管人员的认可是一个秘密武器， 但认可的时专 2009-11 刊 薪酬绩效23原版文件下载地址: http://qun./薪酬SALARY 〉方法新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。 最有效的 做法就是起身， 走出去告诉公司内部的所有员工： 这是 多么好的一次表现或为其销售额称赞他们……不要让时 间悄悄流逝， 而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来 积极影响的机会。 的尺寸是否合适， 椅子坐着舒适吗？ 员工拥有最大化成 就所需的各种办公设备吗？ 温度调节是否合适？6． 给予一对一的指导。指导意味着员工的发展， 而主管人员花费的仅仅是 时间。 但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常 在乎他们！ 而且， 对于员工来说， 并不在乎上级能教给他 多少工作技巧， 而在乎你究竟有多关注他。 无论何时， 重 点的是肯定的反馈， 在公众面前的指导更是如此。 在公 共场合要认可并鼓励员工， 这对附近看得见、 听得清所 发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。3.职业生涯。员工都希望了解自己的潜力是什么， 他们将有哪些 成长的机会。 在激励员工的重要因素中， 员工的职业生 涯问题经常被遗忘。 其实， 在组织内部为员工设计职业 生涯可以起到非常明显的激励效应。 如是否重视从内部 提升？ 尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的 人， 但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工， 将 会给每一名员工发出积极的信息： 在公司里的确有更长 远的职业发展。7.领导角色。给员工领导角色以酬劳其表现， 不仅可以有效地激 励员工， 还有助于识别未来的备选人才。 让员工主持短 的会议； 通过组织培训会议发挥员工的力量及技能， 并 让其中的一名员工领导这个培训； 当某位员工参加外面[键。金 钱所起到的激 励作用具有短 时性， 额外得来的现金很快会被员工 花掉并很快被遗忘。 而公司希望的激 励却是长期性的。Word版文件来自:房地产绩效探讨群 内部程序。房地产绩效探讨群.群号:]的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导， 让他简 短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是 不错的方式， 还可考虑让员工领导一个方案小组来改善4.工作头衔。员工感觉自己在公司里是否被注重是工作态度和 员工士气的关键因素。 组织在使用各种工作头衔时， 要 有创意一些。 可以考虑让员工提出建议， 让他们接受这 些头衔并融入其中。 最基本地讲， 这是在成就一种荣誉 感， 荣誉产生积极的态度， 而积极的态度则是成功的关8. 团队精神。加强员工的团队精神有一个非常有效的办法， 就关 于 “团队” 这个论题不定期地让员工交流一些想法， 如提 交一个涉及团队的感悟， 将员工提交的每一个感悟都挂 在办公室显眼的位置， 这样就可创造一个以团队为导向 的氛围。此外， 也可照一张全体员工的合影， 把照片放 大并悬挂在很显眼的位置。 这会让员工产生自豪感， 大 多数人都喜欢把自己视为团队的一部分。 此外， 在工作 中， 尽量设定以团队驱动力为导向的目标。 人们为了一个 共同目标而奋斗肯定能增强团队精神， 因为他们必须去 依靠别人， 也要准备好让别人依靠。5.良好的工作环境。我们曾经做过一个调查， 表明： 在雇主们看来， 激 励员工的因素中 “工作条件” 的重要性仅居第九位（或者 说仅次于最后一位） 。 事实如此吗？ 其实不然！ 在员工看 来， 工作环境是排在第二位的， 员工非常在意他们在哪 儿工作。 这是影响员工满意度的一个重要因素。 从门面 装饰上来看， 办公室是否看起来不错？墙上有画、 植物 和颜色鲜亮的油漆吗？ 这些通常属于能使人们感觉到环 境不错的因素。 员工的工作场所有足够的空间吗？会不 会像挤在一个 “沙丁罐头” 中工作？ 工作设备如何？ 桌子9.培训。对员工来说， 有可能培训过多吗？这种情况不可能 存在。 在实践中， 不少管理人员认为 “我的员工已经培 训过了” 或 “我的员工很不错……他们仅仅需要一点点 的培训。 ” 这种观念其实是错误的。 对员工而言， 培训永 远没有结束的时候。 给员工提供培训本身就是最好的激 励方式， 这种培训并不一定是花钱由外部提供的， 可以242009-11 专 薪酬绩效 刊原版文件下载地址: http://qun./方法〈SALARY薪酬由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。 参加外部培 训是员工最为喜欢的一项奖励。 利用外部培训作为团队 内一两个人的竞赛奖励可起到非常明显的激励效果。 但 一定要对外部培训的参加者建立一个结构性的计划， 让 其在返回时为其他员工在研讨会上做一个简要的介绍。 这样就可使每个人都可以极小的代价获得知识与经验。14.主题竞赛。组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上 升， 更重要的是， 这种方法有助于保持一种积极向上的 环境， 对减少员工的人事变动率效果非常明显。 一般来 说， 可将假期、 周年纪念日、 运动会以及文化作为一些 竞赛的主题。 运动无疑给各种不同的竞赛提供了最大的 机会， 文化也可以用来创造一些主题竞赛。10.团队集会。不定期的办公室聚会可以增强凝聚力， 同时反过来 也有助于增强团队精神， 而这样做最终会对工作环境产 生影响， 营造一个积极向上的工作氛围。 如中秋节前夕 的晚会、 元旦前的野餐、 重阳节的爬山、 三八前的出游、 员工的生日聚餐等， 这些都可以成功地将员工聚到一起 度过快乐的时光。 这些美好的回忆会让员工感受到团队 的温馨。15.重点管理。如果可能的话， 可在组织内部展开一个关于重点管 理技巧的研讨会， 这样做并不会影响工作时间。 一般来 说， 研讨的重点是组织内所有的人都在关注的问题， 任 何时间都是召开这种研讨会的最好时机。这种研讨会 让员工从中学到很多东西， 会让他感觉到呆在组织内是 有意义的， 也是能得到成长的。 上述15种方法可在不同 场合下综合运用， 要记住的是， 每一种方法的使用都必 须考虑其频率， 不宜过多地使用同一种方法激励员工。 总之， 这些非物质激励对员工的激励作用越来越受 到企业领导的追捧， 而真正要使这些非物质激励起到应11.特殊着装日。这种方式更多地运用于那些商场、 超市等天天都须 穿工作服上班的领域。 对这些要求每天穿工作服的雇员 来说， 有一天能穿非正式装上班成为一个普遍的奢望。 利用假日或节日创造以颜色为主题的非正式服装日， 足 果： 为每一位员工确定假期前的非正式日， 让他享受假 期的前几天。 运动会、 较大节日的前几天是确定非正式 日的绝好机会， 可以让员工穿上适当的颜色、 纽扣以及 标志性穿着。 员工的生日也可以作为特殊着装日。 自然 而幽雅的特殊着装日会产生许多效果或以惊讶、 自豪为 基础的激励作用。有的作用， 还需要企业的管理人员充分理解和掌握， 毕 Word版文件来自:房地产绩效探讨群竟这也是其管理技能的一部分。 以让这些雇员欢欣鼓舞。 这可以增加非正式日获得的效 房地产绩效探讨群.群号:12 休假。实行争取休假时间的竞赛。 为争取15分钟或者半个 小时的休息， 员工会像争取现金的奖励一样努力工作。 在许多情况下， 当员工面临选择现金和休假奖励时， 他 们都会选择休假。 如果一个业绩目标是由团队或所有员 工来完成时， 最适合的奖励就是休假。13.额外的责任。在组织中肯定会有一些员工希望能承担一些额外 的责任。 作为经理人要能识别出那些人并在有可能的情 况下使责任与其能力与愿望相匹配。 这对那些希望承担 额外责任的员工来说是一个最大的激励。专 2009-11 刊 薪酬绩效25原版文件下载地址: http://qun./薪酬SALARY 〉模式现代企业薪酬模式与薪点制文 / 世捷咨询现代企业薪酬模式的特征随着经济社会的发展， 企业薪酬制度越来越成为 人们关注的核心。 笔者认为， 其中原由不外有二。 其一， 不同企业之间的薪酬水平差距不断增大， 人们的压迫感 和好奇心与日俱增； 其二， 薪酬模式不断翻新， 薪酬模式 孰优孰劣成为议论的焦点。 笔者认为， 企业的薪酬模式 经过较为混乱的过渡， 目前已显露出淘汰升级和趋同的 迹象。 笔者认为， 这些迹象中有特征可循， 相信大家都会 有所感受。 在薪酬结构方面， 原有的名目繁多的工资项目 不断被淘汰、 简化， 取而代之的基本都是功能明确的岗 越关注业绩、 岗位等直接因素， 逐步淡化和取消行政级 别、 学历、 职称、 工龄等间接因素； 内部薪酬差距则是较 为敏感的地带， 虽说不同企业的实际情况不尽相同， 但 目前一般都认为， 企业内部正式岗位的最高薪酬和最低 薪酬水平相差至少应在十倍以上， 否则就不能反映岗位 的实际价值， 不能反映业绩和贡献的实际情况。 在这种趋势下， 许多薪酬管理的模式陆续涌现。 有 些模式已经存在了很长的时间， 但真正成为主流特别是 在国内成为主流则只是近几年的事情。 这些模式中最为 突出的一个便是薪点制。真正意义上的薪点制， 或者说是套用的薪点制。 这种薪 点制不以严谨的岗位评估为基础， 只是参照多种相关因 素为岗位甚至直接为人确定一个薪点数值， 这些数值一 般是阶梯式分布的， 并且留有递增空间， 从结果上看与 真正的薪点制并无两样。 虽然形式类似， 但本质区别是 显而易见的， 套用的薪点制并没有从细致的工作分析和 岗位评估出发去评价工作， 其结果经常是代表部分人的 主观意见， 所以很难经得起时间的考验。 如果有公司卖弄自己是做了薪点制的， 那你大可以 深究一下他们采用的方法： 他们是否作了岗位评估？Word版文件来自:房地产绩效探讨群 岗位评估与薪点制必备基础。 甚至可以说， 薪点制的绝大部分工作量都在 岗位评估， 薪点制的成败也取决于岗位评估的成败。 同 时， 以岗位评估为基础建立薪点制也有它的适用范围。 它比较适用于岗位工作内容比较确定、 倾向于职能型的 工作或有较强职能性的业务工作。 岗位评估并非一种完美的方法， 其实它需要完善 和补充的地方很多， 比如对于工作能力和工作态度的评 价仍需要员工考核体系来完成， 工作业绩和目标的达成 情况也需要目标管理和绩效评价系统来实现。 所以可以 说， 岗位评估只是提供了一种静态的、 局部的评价工具， 它绝不是最理想的， 但肯定是我们目前能找到的最好的 方法。房地产绩效探讨群 位工资、 绩效奖金等项目； 在核定薪酬标准时， 人们越来 .群号: 不容置疑， 先进的岗位评估方法是薪点制方法的薪点制的兴起薪点制的发端很早， 并且在相当长的时间内多种方 法并存。 我国自五、 六十年代便开始用 “因素计点法” 来 确定生产岗位的工资报酬， 不过这种方法并未最终发展 成薪点制。 我们现在所最常使用的薪点制方法均来自于西方。 这些方法笔者将在后面介绍， 这里想说明的是， 想在声 称采用薪点制薪酬的企业很多， 但其中的大部分均不是薪点制的关键环节在薪点制中， 岗位价值虽然可以简单的用薪点来表 示， 但在薪点制内部、 也就是岗位评估因素内部有很多 的关键问题需要讨论， 其中最为关键的便是薪点的倾向 性。 这种倾向性直接表现为岗位评估各项因素的权重分 配。 每个企业都有其现实特点， 在实施岗位评估的时候262009-11 专 薪酬绩效 刊原版文件下载地址: http://qun./模式〈SALARY薪酬如何较好地把握权重分配， 将会在很大程度上决定薪 酬分配的格局。所以， 在实际操作中， 企业一般要成立 一个专业的小组来专门研究此事。 因素分配的权重也不 是一成不变的， 它可以根据企业的发展情况作相应的调 整， 并且可以很好的配合公司的战略构想， 成为经营战 略与薪酬机制的联系纽带。 另一个问题涉及到薪酬结构。 由于岗位评估方法 有一个目标， 即通过评估得出的薪点代表岗位价值， 并 且这个薪点可以直接作为货币薪酬的某种价值符号来 使用， 所以， 薪点制倾向于排斥固定工资项目， 比如基础 工资。 固定工资项目经常是与岗位无直接关系的统一标 准， 这些项目的标准足够高的时候就会明显冲击薪点所 代表的比例关系， 使得比例变小， 从而使薪酬与岗位价 值的对应性减弱。 同样， 其他货币性福利也对薪点制有 冲击， 但只要控制在适度的范围内， 货币性福利的功能 仍可以保留。动的关系。 只要能灵活的把握这种互动， 薪点制是静态 的这一弊端便很容易被解决， 薪点制的稳定性也就能很 好的实现。 与岗位评估和薪点制相适应的薪酬管理机制 以岗位评估为基础的薪点制对薪酬管理机制的影 响可谓深具两面性。 一方面， 薪点的采用使得薪酬水平 更易于把握和调整， 薪酬与岗位价值的关系也被很好的 反应。从这个角度讲， 薪点制是一种 “一劳永逸” 的工 作。 但另一方面， 由于岗位评估固有的复杂性以及岗位 变动的频繁性， 我们为保持薪点制体系的有效性不得不 作大量的维护和更新工作， 包括岗位评估方案的优化、 新岗位和变动岗位的评估等。 岗位评估方案需要根据企业的实际情况和发展不 断的检讨和优化， 通过积累， 完全可以发展出一套有企 业独特特征、 符合企业个性需要的评价方案， 并且借助 培训和协作,使更多的员工参与到岗位评估和薪点制管 理中来。 在新增加岗位或原岗位工作情况发生重要变化的 时候， 公司需要对这些岗位新评和重评。 对于一个岗位 变化较多的企业来讲， 这种维护和更新将花费大量的精 综合这两个方面， 笔者认为， 从表面上看采用薪点薪点制与岗位管理方式的互动正如前文所说， 薪点制作为一种静态方法， 并不能 满足岗位工作灵活多变的状况， 目标管理和绩效管理是 必备的配套手段。 岗位的价值并不一定决定岗位的业绩， 如果没有绩力， 必须有足够的决心才能坚持一贯。 Word版文件来自:房地产绩效探讨群房地产绩效探讨群 .群号: 效管理， 薪点制便会成为 “干多干少一个样， 干与不干一 制有喜有忧， 但深究起来， 喜明显大于忧。 岗位评估和个样” 的大锅饭机制。 在某种意义上， 如果说薪点制的 建立取决于岗位评估， 那么薪点制的存活则取决于绩效 管理是否有效。 薪点制的实施效果还与各级主管人员密切相关。 岗 位工作虽有较为稳定的职责描述， 但在实际中， 某一特 定岗位在每个年度、 每个月份的具体工作内容都经常不 同， 有的甚至变化很大， 比如以项目为中心的工作以及 发展较快的工作。 在这种情况下， 岗位评估当时的状况 很容易改变， 旧的薪点数据不再反映新的工作情况。 可 是岗位评估不可能随着工作变化频繁的进行， 这时就必 须依赖于各级主管来灵活的进行平衡。 在实际工作中， 岗位的价值不仅与岗位职责有关， 而且与岗位的具体工作安排有关， 与后者的关系甚至 更为紧密。 各级主管在安排工作时， 需要灵活的考虑薪 点的水平， 尽可能的保持薪点与岗位工作实际的对应关 系。 某一岗位在某一时期可能对外沟通的难度和频率明 显减少， 那么可以在工作安排时适当为其增加创新和问 题解决的内容， 从而保持薪点的动态平衡。 所以， 我们可以说， 薪点与岗位工作管理有一种互专 2009-11 刊 薪酬绩效薪点制的工作虽然繁重， 但其对工作分析和岗位管理的 推动作用不容质疑， 而这正是企业管理工作的基础之基 础。 换句话说， 薪点制虽然使薪酬管理机制变得复杂， 但这种复杂很有必要、 也很有价值。结论薪点制并非一朝一夕可以完成， 其难度经常使很多 人退缩。 但笔者看到， 越来越多的国内企业迎难而上， 争先恐后的推行岗位评估和薪点制， 其势头不亚于一 场竞赛。 随着越来越多的企业在薪点制上取得成功， 笔 者也愈加相信， 薪点制