如何提高一个销售团队的业绩
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如何提高一个销售团队的业绩
如何才能提高一个销售团队的业绩?我的回答只有一句话：销售业绩=销售员个人平均业绩Х销售员数量，所以销售团队业绩的提升只有两种途径，一种是销售人员个体业绩的提升，另一种是销售员数量的增加。
　　有人提出了疑问：照你的说法，提升团队业绩岂不是非常简单的事情?这么简单的事情为什么我们却没有做到呢?
　　就像歌德**猜想被简单的解释为1+1=2，却没有几个人能够证明一样，说起来简单的问题往往是最难做到的，销售业绩的提升也是如此。无论是销售员数量的增加，还是销售员平均业绩的提升，都需要营销管理者做很多基础细致的工作才有可能最终实现。
　　细节决定成败。销售管理者必须明白一个道理：销售业绩就像木桶中的水，销售管理过程中出现的任何一处没有管理到位的地方都将有可能成为木桶的短板，而一个出现短板的桶是存不住满桶水的。
　　为了增加销售人员的数量，我们需要建立科学的销售人员选聘制度，需要在控制总体费用的前提下尽可能留住新销售员;
　　为了提升销售人员的平均业绩水平，我们需要制定营销战略，需要对销售流程进行有效的管理，需要对销售队伍进行激励与控制，需要为销售人员提供更多的支持;
　　识人才能用人，销售人员选聘是销售管理过程中最为重要的职能之一。无论我们在战略、培训、激励、考核、目标管理方面做的多么的出色，都会因为招募到平庸的销售人员而导致平庸的结果。
　　销售管理者在销售人员选聘方面所犯的错误的代价是严重的。一项权威调查表明：平均每流失一个销售人员，企业遭受的直接与间接的损失是该流失人员月薪的4倍以上!销售人员的的流失不仅仅给企业带来了成本的损失和团队士气的低落，而且还可导致客户或项目跟踪的中断，甚至改变客户对企业的印象和信任度。由于销售人员选聘问题导致的销售人员流失为团队带来至少四种风险：
　　1、费用风险——把报酬和销售费用花费在不合格的销售人员的身上是一桩亏本的投资。
　　销售团队聘任售人员的目的是要把他们培育成利润中心，但在销售人员开始为团队创造利润之前，销售团队必需持续的支出各种报酬和销售费用。如果把报酬和销售费用花费在不合格的销售人员的身上，则无论销售管理者在计划、培训、绩效考核和激励方面做的有多么出色，最终都将是一桩亏本的投资，因为这些不合格的销售人员最终会离职，团队为他们前期支出各种报酬和销售费用将因为他们的离职而得不到任何的补偿。
　　2、业绩风险——不合格的销售人员将最终导致团队目标的落空。
　　一个销售团队内部的销售岗位数量一般是确定的，销售岗位数量通常会与销售业绩挂钩。如果大量不合格的销售人员挤占了合格销售员的岗位，那么这个团队的销售目标就永远也无法实现。
　　3、资源风险——不合格的销售人员在侵占团队现有资源的同时还在浪费着团队未来的资源;
　　一方面，不合格的销售人员会侵占团队的大量现有资源，包括客户、区域、销售机会、培训等;另一方面，不合格的销售人员还会使原本很有价值的****和销售机会得不到预期的收益，浪费了团队未来有可能取得收益的资源。例如有些项目可能因为不合格销售人员的参与而最终失败，而这些项目如果由那些合格的销售人员来运作则有可能成功。
　　4、生存风险——如果销售管理者没有办法招到销售人员，或者好不容易招到的销售人员却没有办法留住，那么销售团队的生存就会受到威胁;
　　所以，销售管理者必须从战略的高度来看待销售人员选聘的问题，使销售人员选聘成为一个通过持续不断的组织新陈代谢来提高团队整体规模和个体效率的有效工具;与此同时，为了避免因为在销售人员选聘方面出现失误而付出的不必要得代价，销售管理者还应该通过建立科学的销售人员选聘流程和工具模型来解决销售人员选聘中存在的各种问题。
　　美国著名销售管理学家、跨国咨询公司Management Dimensions总裁罗伯特?J?卡尔文曾经说：“什么是销售经理履行的最重要的职能?就是销售人员聘用”。 销售人员的聘任是一个介于人力资源管理和销售管理之间的边缘问题，但却直接影响着销售团队整体的绩效。所以，建立科学的销售人员选聘模型工具与流程是销售管理者必须具备的一项技能，在销售人员选聘的问题上，销售部门应该成为当仁不让的主角，人力资源部门应该成为配角。任何一个没有亲身参与到销售人员选聘过程或者缺乏建立科学的销售人员选聘模型工具与流程技能或经验的销售管理者都将跌倒在起跑线上。可以说，一个成功的销售经理，首先应该是一个成功的销售人力资源专家!
　　科学的销售人员选聘流程和工具模型可以帮助我们建立一个过滤器，通过这个过滤器我们就可以一步一步的筛选到我们所需要的人，销售人员选聘流程的步骤越细化，销售人员选聘的工具模型越科学，我们在销售人员选聘方面出现问题的几率就会越小。
　　成功企业的销售人员选聘流程一般包括以下几个步骤：
　　1、建立销售人员胜任力模型
　　2、根据销售人员胜任力模型编写岗位说明书
　　3、搜集候选人并进行初步筛选
　　4、候选人面试
　　5、资料核对与背景调查
　　6、决定聘用
　　建立销售人员胜任力模型
　　胜任素质(Competency)是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高业绩为目标的一种独特的人力资源管理管理模式。
　　上世纪50年代初，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想，因为许多表面上看起来很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，哈佛大学教授戴维?麦克里兰(Da.vid McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术，例如抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
　　七十年代初期，戴维?麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构，胜任素质方法也开始在逐渐被大家认可。
　　胜任素质方法认为：员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法**出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。
　　员工胜任素质包括以下几个层面的内容：
　　知识——某一职业领域需要的信息。作为一名职业销售员，需要了解的知识主要有：产品知识、客户知识、市场竞争知识、行业知识、商业知识(包括物流、结算、合同及合同法、售后、商务礼仪、商务旅行、招投标、报价等)、公司基本情况(公司历史、现状、经营理念、企业文化、管理制度等)等。
　　技能——掌握和运用专门技术的能力。报价技巧、电话沟通技巧、寻找潜在客户技巧、销售面谈技巧、说服技巧、异议处理技巧、产品演示技巧、谈判技巧、成交技巧、客户服务技巧、竞争技巧、投标技巧、分析技能、时间管理技能、洞察与应变能力、分析与判断力、明确的目标与计划等都是销售人员需要掌握的核心技能。
　　社会角色——个体对于社会规范的认知与理解。比如坚持诚信;
　　自我认知——对自己身份的知觉和评价。比如自我肯定的态度;
　　特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式。比如严谨，认真，富有团队精神，能站在他人立场考虑问题，乐观，勤奋好学，谦虚等;
　　动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。比如内在动力与强烈的成功欲，积极的人生观;
　　传统的销售人员选拔聘模式一般比较注重应聘者的知识、技能、经验、谈吐等外在特征，却忽略了动机、特质等深层次的胜任特征，所以往往没有办法保证应聘者的胜任力。
　　有了销售人员胜任素质模型之后，我们就可以基于胜任素质特征来设置测试流程，最终帮助企业找到具有核心的动机和特质的销售员，既避免了由于销售员选聘失误所带来的风险和损失，也减少了企业的培训支出。
　　根据销售人员胜任力模型编写工作说明书
　　胜任素质模型归纳出的是销售人员应该具备的基本素质，只是为我们提供了一种分析问题的框架。实际上，面对着不同客户群体、处于不同市场、不同历史时期，销售不同产品线的销售人员所需要的胜任素质往往存在较大差异。所以，销售经理在开始招聘之前要针对每个特定职位的需求特点进行分析，根据实际情况制定出更为细化的岗位胜任素质说明，即工作说明书(job description)。
　　区分不同类型客户的差异化特征和需求是编制工作说明书时需要考虑的最为重要的因素，销售经理必须从客户的角度来考虑问题，确保出现在每一位客户面前的销售人员恰恰是他们愿意接受的。
　　工作说明书(job description)的基本内容包括：岗位名称、岗位代码、岗位等级、直接上级、直接下级、工作职责、任职要求、工作条件、晋升途径、轮换岗位等。
　　搜集候选人并进行初步筛选
　　无论是销售经理还是人力资源主管，都可能有过因为招不到合适的销售人员而感到头痛的时候。虽然应聘销售岗位的人很多，可需要招聘销售人员的公司更多，一个优秀的销售人员不得不同时面临几个工作机会，所以很多人就感觉招聘销售人员是一件劳神费力又不讨好的事情。
　　我们应该意识到：其实无论到什么时候，优秀的销售人员都是稀缺资源，都需要我们大海捞针一样去主动寻找。打什么样的鱼就需要下什么样的网，我们想吸引不平凡的人加盟，就一定要采用一些特殊的手段，甚至是拿出三顾茅庐的精神来。平庸的销售经理和人力资源主管只能采用平庸的手段，所以他们最后只能得到更加平庸的销售员。
　　寻找潜在的销售员人选，需要通过多种渠道，因为只有通过多种渠道寻找，才能增加可选择的余地和成功率。
　　寻找潜在的销售员人选的渠道主要包括：
　　1、来自组织内部的其他岗位
　　2、来自客户推荐或客户本人
　　3、来自现有销售人员或内部员工的推荐
　　4、猎头公司
　　5、媒体广告
　　6、竞争对手公司
　　7、人才中介或招聘会
　　8、互联网
　　9、校园招聘
　　在通过各种渠道获取到潜在的销售员人选名单之后就要进行初步筛选，初步筛选的方法主要包括简历评估和电话(视频)面试。
　　简历评估就是对所收到的简历进行初步审查，通过观察简历内容剔除那些不符合要求的求职者，包括定位不清者、经常跳槽者、不认真者、书面沟通技巧比较差者、逻辑混乱者，以及经历过于复杂或年龄与申请职位差距较大者。
　　在进行简历评估之后，应该进行电话或视频面试，针对那些通过简历评估的应聘者提一些比较简单的问题，以剔除更多的不合格者。电话或视频面试可以对应聘者的以下几个方面进行进一步考察：
　　1、针对简历上的内容进行提问，通过应聘者的回答速度和回答内容与简历的吻合度来验证简历内容是否属实
　　2、通过提出令应聘者无法做到的事情来考察应聘者的职业素养和应变能力
　　3、通过让应聘者回答为什么要跳槽、对行业的了解程度以及以前的业绩情况来考察应聘者是否具备必要的沟通能力和对业务的熟悉情况。
　　候选人面试
　　对候选人进行测评是销售人员招聘过程中最为重要的一个环节，而恰恰在这个环节上很多企业都犯了相同的错误。
　　有些企业根本就没有建立胜任素质模型，招聘面试全凭领导的个人理解和好恶，闹出了凭忽悠能力、酒量甚至相貌衡量候选人的笑话;有些企业建立了简单的胜任素质，却没有能力对候选人的素质的真实性进行甄别，因为现在的就业状况迫使很多候选人都成了“面试专家”，他们天天研究“面经”，所以面试官提出的各种问题他们都能以相对合适的方式来回答，使面试成为过场;还有些企业过分相信那些花哨的测评软件和测评模型，导致招到的人根本就不适合企业自身需求。
　　导致以上问题发生的根本原因在于这些企业普遍没有建立起科学的面试测评原则和标准。一套科学的面试测评原则和标准应该符合以下原则：一、面试测评要以胜任素质模型为依据;二、面试测评要能够真实的反映出候选人的素质。
　　胜任素质模型的要求我们对候选人的销售知识、销售技能、社会角色、特质和动机作全面而深入的了解，所以我们应该根据这些项目设计面试方式和面试问题，并设法使这些面试方式和面试问题能够尽量反映候选人的真实情况，防止被应聘者制造的假相所蒙蔽。
　　面试之前，人力资源主管应该负责组建面试小组，小组成员不应该仅仅是人力资源部门的内部人员，而应该包括公司高层主管、人力资源主管和销售主管等来自不同部门的管理者。
　　在面试之前，面试官应该设计一套系统的面试程序和问题，这些程序可能包括笔试、现场角色扮演或者两次面试。对每个测试流程都应该设计相应的评分原则、评分标准、权重以保证测试的公正性和可信度。
　　面试应该在轻松的气氛中展开，这样的气氛有利于候选人表现出正常的素质。
　　面试的第一类问题是销售知识问题，我们可以采用笔试的方式来考察候选者的产品知识，然后再通过面试来考察候选者的商务知识，例如我们可以问：请你谈一下合同中需要约定的主要条款有哪些?请你谈谈你对拜访线路规划和自我时间管理方面的经验?你对这个行业的客户了解多少?
　　面试的第二类问题是销售技能问题，可以采用笔试和面试相结合或单纯面试的方式进行。在这个阶段我们要通过设置专业的问题对候选者的实际业务经验、领悟能力、沟通能力、表达能力、逻辑能力作出评估。我们可以问：请简要的讲一个你认为你做的最成功的销售案例;你是怎样克服客户提出的价格异议的?客户在办公室里和下属谈事情，可能要很长时间，你这是应该做什么?客户在听完你的介绍之后让你留下样本，说以后会联系你，你认为这样的拜访是否成功?客户说除非你答应他的价格否则他不会采购，而这个价格又是你无法接受的价格，这种情况下你如何处理?
　　面试的第三类问题是社会角色问题，我们要通过这类问题考察候选人对社会道德和商业道德的理解和认知。例如我们可以问：在销售过程中你是否总是能坚持诚信?能谈谈你是如何兑现对客户的承诺的?你如何看待你的竞争对手?
　　面试的第四类问题是自我认知问题，即考察候选者对自己身份的知觉和评价。例如我们可以问：请谈谈自己的优点和缺点，并举例说明;你是如何看待销售员这个职业的?你对自己的现状是否满意?
　　面试的第五类问题是特质问题，即考察候选者所具有的性格特征或典型的行为方式。例如我们可以问：你的业余时间有什么兴趣和爱好?你是怎样让客户喜欢你的?上学时你与同学之间的关系是否融洽?你认为你与同学之间保持融洽关系的秘诀是什么?拜访客户时你在包中会装上哪些东西?你读过哪些销售方面的书籍?你的座右铭是什么?在销售模式上，你愿意选择与其他人合作还是自己独立工作?你认为为什么客户会最终选择与你合作?你期望得到的薪金是多少?你上一年的收入是多少?
　　面试的第六类问题是动机问题，考察的是候选者的目的和动机。我们可以问：你为什么要选择销售职位?你为什么离开原来的公司?假如公司有其他岗位提供给你，你是否愿意接受?你近期和未来的目标是什么?你最崇拜的人是谁?你觉得他的那些方面值得你崇拜?
　　经过这六类面试问题的轮番“轰炸”，即便是再有面试经验的应聘者，也会在我们面前把个人素质暴露无遗。
　　做出最终决定
　　胜任素质模型是一个非常科学的模型，但却不是一个完美的模型。为了更多的了解候选者的个人情况，我们还需要问第七类问题，即针对岗位的特殊要求所提出的一些问题。例如：对要求人员相对稳定的岗位我们要详细了解他的家庭成员，以及工作变动情况，还有就是他选择在这个城市工作的动机和选择这个岗位的动机;对要求经常出差的岗位我们要了解他的家庭对他的支持程度，他的负担，以及他长期出差的可能性;
　　第七类问题结束之后，我们要对所有候选者进行评分，然后依据评分情况确定最终人选名单。
　　这时我们是不是应该按照名单上的电话开始通知这些入选的销售员上班呢?还不行。因为招聘小组的成员可能对某些候选人仍然心存疑虑，或者感觉对他们仍然缺乏必要的了解。对这样的入选人，我们原则上是选择放弃。因为这些候选人一旦成为销售员，就有可能为我们带来不可预知的风险。
&&& 在剔除了那些可能存在不确定性的候选人之后，我们还要对所有人选者的背景、身份进行最后的核对。经过背景、身份核对之后确认无误的候选人才是我们最终确定的销售员人选。
　　结束语
　　千淘万沥虽辛苦，吹尽黄沙始见金。虽然按照上述流程对销售人员进行选聘是一项非常耗时耗力的工作，但对那些成功的销售管理者来说确是一桩一本万利的好**，因为他们知道，只有经过这样的流程选聘出来的销售人员，才可以使销售战略的执行效果事半功倍。
TA的最新馆藏《怎样经营团队成员的内在动力和提升销售业绩》
怎样经营团队成员的内在动力和提升销售业绩
怎样经营团队成员的内在动力和提升销售业绩杨总：您好！我是亚林，今偶有感悟，拙见与您分享：发现问题、解决问题、资源整合、日益精进的过程；怎样经营团队成员的内在动力和提升销售业绩这是一个困扰众多企业家的共同话题；我想大家都明白上有政策下有对策的道理，想来这也是当下很多老板的无能和悲哀，因为他们没有充分发掘员工的能力和意愿，所以企业也就经营得不怎么样。。。。。。在正式探讨以上话题之前，我们首先思考以下几个问题 您做调味品代理是为了谁？是在为谁干？您拼命努力是在给自己干；员工不努力是因为：他们在给老板干！鸟为财死 人为食亡（当今社会，连鸟都知道为财而死，况且是人？）员工跟着您一起做事说白了就是为了各自的名和利 人之所以困惑是因为没有抓住问题的根本核心；老板只要经营好员工和自己就行了；员工经营客户，那么您的员工了解二批及终端客户的核心需求吗？正常的思维可能是：一是：产品价格的不能比别人的贵；二是：送货及时；三是：退换货及时；以上观点其实都只是表象，正常的思维只能得到正常的结果。。。。。回到正题：企业员工的核心需求到底是什么呢？答案就是实现他们的名利和梦想。。。。。怎样经营员工的名利梦想1、 满足员工的精神世界需求（让他感觉有面子）面子是精神荣誉层面的，体现在老板对他的信任、团队成员对他的需要、客户对他的认可、以及家人朋友对他的理解、崇拜、支持等他几个方面，有面子的最终的体现就是他的收入比别人高！1、 满足员工的物质层面需求（提升他们的生活品质）建议先和从您身边的销售经理入手，让他们这部分人先富起来，总体收入高于同行20%-50%；这是激发团队活力的关键，因为榜样的力量是无穷的！ 如果这些人跟您干了三年、五年混得还是很一般，就会没有动力和斗志！他们收入不理想您就没有办法要求他们做得更多！因为在哪干都一样,,具体操作如下：※ 市区两个业务经理各带一到两名普通业务，1、 业务经理的底薪增加20%-50%后；以他们上个月各自的的回款额为底线，超额部分给予2%的月度奖励，另设季度奖励，超越部分给予1%的季度奖励，月度奖励和季度奖励交给业务经理给组员平均分配。2、 队月底吃饭或者直接给现金（以回款金额或者是否完成月度任务考核）3、老板心态的修炼1、老板拼命努力那是因为您在给自己干，员工不努力是因为：在给老板干！凡是事业做得成功的老板都明白这样一个道理：老板创建一个事业平台，首先是为了实现员工的梦想，顺便实现自己的梦想。2、员工工作的目的就是为了能够实现更有品质地生活；人的惰性是天生的，更何况现在的80后性格更是叛逆，叛逆的原因是缺乏肯定，所以老板就要善于引导，及时给予他们肯定。3、培养企业家庭的文化氛围 “公司”这个词的英文含义就是：大家在一起生活和工作；企业的发展前期就要像是一个大家庭，老板就是家长，员工不会就要手把手地教会他们，最简单的办法就是引导他们自我学习；工作问题不管怎么争执，工作任务来的时候上下绝对不能含糊，老板仅扮演引导、监督和纠纷调停的家长角色。4、培养全员参与、责任共担的习惯；既然主管的收入高了，那么完不成任务、客户投诉、属下不满意等经营的核心问题，遇到一次就罚主管一百，每月遇到三次撤销主管职务，以观后效！您只管看住主管就行了，以制度制人！5、建立利益共享的分配机制 （公司奖励）另外拿出每月总回款金额的0.5%做为奖金，分给公司所有的员工，包括新加入一天的员工；分配比例依照承担的责任大小分经理级、普通员工级、后勤配送三种，原则上同一级别分配金额相同（具体多少由内部顾客决定，后有赘述,,）；钱多钱少都不重要，重要的是这样有利于培养团队心态的一致性。6当老板的最高境界是要用真实和爱去降伏员工的心，让员工的诚意和服务再去降伏顾客的心！老板还要教中层学会用“爱”和“鼓励”去经营团队，挖掘每个普通员工心中的动力源（比如：员工想换个新手机），使他们为之努力奋斗，引导属下进行自我学习和自我引导，培养团队理念的一致性。公司内部期权化管理以广西玉林调味品代理商陈敦芝为例，2010年元月份的时候他打电话跟我说：他的一个员工挪用了公司好几千元的货款，另外一个员工说货款在公交车上被小偷割包，眼看就到春节了，他也拿不准这两个员工春节后还干不干，问我该怎么办？我给他出的主意是先让他的亲信主管深入了解事情的真像，然后以拜年的名义深入这两个员工家中拜见他们的父母；当面肯定员工的工作，感谢他的父母及家人对员工事业的支持；他真的这么做了，目前他的两个员工依然在职。以上案例和频繁的人员流动表面上看是管理缺失，其实是没有实行期权化的必然结果，建议1、 基本工资，签五年者期满奖励两年基本工资，以此留住人才和人心！2、 跑到竞争对手那上班去了。建立内部顾客管理机制 在可监督的范围内老板要学会授权：一切部门和人员都要以满足客户及市场需求为导向。一、如果每个部门对待其它部门要像销售部对待顾客那样的行动和心态二、要求每个部门、每个人立刻找到自己应该服务的内部顾客是谁？三、每个部门、每个人的奖励和晋升由对应的内部顾客考核决定，比如：司机的顾客是业务经理，业务经理不满意，立即撤换司机；财务的工作是统计，他的顾客是业务经理，业务经理可以决定给他开多少工资和公司奖励。四、老板跳出圈外，只管最后的审核签字，业务经理想分给谁多少就分给谁多少，老板决不能私自任命，否则后患无穷,,提升销量的关键 我认为：提升销量的关键是员工的能力和意愿，意愿是员工的内在动力和精神状态，以上多有赘述；能力分先天具备和后期培养，所以选对人很重要，对于选人和用人我的观点如下：人和人的结果不一样，是因为内心的动力不一样！您想成就伟大事业就要作到“目中无人”。不能把人当人看，要把人当成物体看。 当一个物体在运动的时候，需要动力，同时也会遇到阻力；所以老板经营员工就是激发员工的动力，化解阻力。优秀员工的三大动力表现：1、对衣、食、住、行有强烈的物质需求
2、 精神饱满和行动力强3、喜欢这份工作
4、语言流利，表达能力强
选对了人剩下唯一的办法就是要想办法武装他、教会他，还要不断强化他实现目标的愿望；因为员工根本不会做连他自己都不相信的事，所以老板要花大量的时间和心思教他们信赖自己所推销的产品；一句话：让新、老员工看思八达的《销售智慧》光碟，看一遍写一遍总结；《销售智慧》是我们思八达集团的内部培训光碟，里面的《销售五颗心》理念可以说十年内无人能够超越；对培养当下业务人员的心理素质和接单能力非常有用，在气势上就可以直接打倒对方；这比您本人手把手教强百倍，就算您有那个本事，也没有哪个时间啊！！哈哈,, 最后我想说的是：民营企业当下所有的问题都出在老板本人身上，老板的喜好与价值观取向决定了团队的状态和事业发展瓶颈何时到来；只要老板的状态好，再加上团对成员的卓越能力和强烈意愿，销售业绩想不提升都很难！！弟：亚林拙见分享本文由()首发，转载请保留网址和出处！
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【转载】 怎么样可以管理好一个团队，把所有人的心凝聚在一起，共同创建一个业绩辉煌的团队。
& & & 团队管理是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。从企业的发展角度来说，团队的精神和力量是企业可持续发展的内在动力，是一个现代企业生存与发展必不可少的要素。
　　一、建班子、定战略、带队伍
　　一个企业要成功必须走自己的路，任何企业在作成功经验总结的时候，往往都是“事后诸葛亮”，我们无法知道一个企业到底怎么做一定会成功，但是可以知道一个企业要想成功必须作些什么，我们不能单纯模仿别人的经验，而是应该加上自己对市场的观察、思考，策划，要带有自己特色的东西，只有这样才能保证成功，所以首先我们应该很清楚知道我们现在应该干什么，下一步应该干什么。只有我们方向正确了，组织框架搭好了，剩下的只需要加强管理创效益，是不会犯根本性错误。任何公司要发展，要对员工负责，我们必须建班子，定战略，带队伍。
　　首先要建班子：有一个领导班子，由三部分组成，一把手也就是班子的责任者，二是核心成员，他是部门全局问题的策划和支持者，三是重要的功能负责人，是参与班子的决议，营销执行者，在重大问题的决策程序上应该是要求立项、调查、研讨、决策。而且主要程序应是“听多数人意见，和少数人商量，核心说了算”的。
　　定战略：也应有五个关键问题：
　　（1） 确定中长远目标；
　　（2） 确定实现目标的总体战线和阶段；
　　（3） 制定目前的目标；
　　（4） 确立采取什么方式进行战术动作的分解；
　　（5） 在实施中如何进行调整。
　　这实际上也是管理层共同考虑的问题，每个分公司、市场部及办事处主任针对自己具体的分公司、市场部及办事处通过民主协商必须确定下来，这样销售过程中才能稳而不乱，有根有据带队伍，这是保证任务顺利完成。
　　带队伍：关键问题如何管好一个团队，一个团队能否发挥出应有的水平，这就要挖掘一个管理者的技能水平。
　　也应该注意五个要点：
　　（1） 优化的组织结构和岗位设置；
　　（2） 以岗位责任制为核心制度；
　　（3） 要完善和落实考评和激励机制；
　　（4） 建立负责培训体系；
　　（5） 加强企业文化建设。
　　每个办事处、市场部、分公司是一个小团队，是公司的一个肢体，所有的办事处、市场部、分公司架起来构成了我们营销中心，以我为核心的领导班子，以我团队所做出宏观市场规划，为战略方向的销售队伍周围。
　二、管理人员要德才兼备，基本素质要过关
　　要打硬仗，市场人员过千，人员素质参差不齐，面对这种情况，如果不加强学习，培训提高的话，那我们这支队伍就弱不禁风，内部就会出问题，跟对手作战，我们自己先会垮掉，所以，必须要求我们从下到上，管理人员基本素质要过关，必须是德才兼备型。
　　“德才兼备”中 “德”包括四个方面“责任心、上进心、事业心、爱心”，胸怀，眼界和大局观，有自知之明，能够超越自我，和公正、自律、谦逊等，我对市场人员说过一句话“要有爱心、事业心、责任心，耐得住寂寞，禁得住诱惑”，对这几个“心”的理解，其中：责任心，是指主动承担责任，不以个人兴趣为出发点负责到底。
　　上进心：指敢面对环境压力，知难而上“不达目标誓不罢休的精神”。
　　事业心：对事业要有树立信心和追求，把企业发展看得比自己生命更重要。
　　爱心：对公司爱，员工爱，家人爱，消费者爱。
　　胸怀、眼界和大局观是对管理人员的基本要求，个人利益、局部利益要服从整体利益。
　　自知之明，超越自我，要经得起批评和表扬，超出现在看未来，超出局部看整体，超出自身看发展。
　　企业对于干部的要求是没有特权，起表率作用，尊敬上级，尊重同事，礼贤下属。
　　从以上几点我们管理人员可以自检一下自己与这个“德”含义的差距有多大，那些是要弥补和学习提高的，这也就是大家经常说得做事先要做人。
　　三、沟通是前提，务实是基础
　　有一个关于“交换”的说法，两个人相互交换了一个苹果，结果每个手中还是只有一个苹果，两个人互相交换一个思想，结果两个人就共有了两个思想，这就是沟通的结果，沟通可以是1＋1& 2，沟通可以预防事件，消灭在萌芽状态。办事处、市场部、分公司同事之间，营销方案事实等都离不开沟通。互相学习经验，互相弥补不足等。
　　我认为公司每一个部门、办事处之间应架起沟通的桥梁，共同学习、共同发展，共同成长，才能共同创造辉煌的事业。
　　市场负责人的首要责任是把每个人都放到最合适的岗位上，使每一个员工的优秀都得能充分发挥，如何了解员工的特长，把他们放到合适的岗位上去，需要与员的沟通、协调。
　　一个团队的建设关键取决于发挥团队的协同效应，协同效应的发挥于部门与部门之间，员工与员工之间的良好的合作，而这种合作是以沟通、协调为前提的。
　　一个企业的强劲的对手是自己，最终是自己在竞争，我们首先只有战胜自己，发掘自己，突破自己，提高自己，我们才能在众多的竞争对手中立于不败之地
　　·沟通
　　团队合作和保守秘密是不能兼顾的，所以说，一位不会和团队成员开诚布公的领导者，无法让团队成员发挥最佳潜能。应定期和不定期地安排“有话要说”会议，以此作为沟通的管道。成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情，这有助培养忠诚和凝聚力。试着在适当的场合，充分开放所有与团队任务有关的信息，如数据、事实、议程或记载成员个人对整个计划所应负责的备忘录。但是有件事要放在心上，那就是将来一定会有必须保密某事的时候。
　　·鼓励成员发表意见
　　每个人在团队工作时，一定远比一个人独自工作有创意。鼓励公开讨论意见，并确保每项意见都受到聆听及尊重。如果对某个意见持保留态度，要委婉地表示，驳回的理由一定要合理正当。提醒成员团队中有何专业知识可供运用，并促进成员之间公开讨论与团队目标有关的意见。
　　6．发挥最佳表现
　　团队成员能合作无间以达到最佳表现是极其重要的。交付给成员全部的工作责任，授予他们执行及改良其工作的权力，诱发他们对整个团队作出最大的贡献。
　　·分担责任
　　团队刚成立时，设定共同目标和安排个人角色只是一个程序的开端。此程序持续的时间与团队持续的时间等长。一支团队须负起执行政策、控制进度的责任，遇有不能达到目标的行动时，亦必须向上级做有建设性及创意性的反馈。作为一个整体，团队有责任确保成员间沟通自由且畅通，还要让每位成员都清楚明了政策上的改变和工作的进度。
　　·维持最佳表现
　　身为团队领导者，你的角色就是帮助团队发挥最高效率。通过负起几项不同功能的责任，你就可以做到这一点：
　　确保所有的成员都明白自己的责任，而且他们的工作都具有挑战性；
　　鼓励成员为团队及他们自己的任务尽全力；
　　综观团队的工作情形，确保成员努力的目标一致；
　　评量及设定团队目标，使其保持在最适阶段，以激发持续性的工作诱因；
　　确保团队及个人责任的重叠没有造成任务重复。
　　·保持弹性
　　任何团队对成员都有很多的要求。虽然每位成员皆有自己的角色和责任，但是他们必须保持弹性并愿意适应改变。有些制造业的团队，甚至会要求成员有能力完成团队各个面向的工作。藉分享领导角色的各个面向来表现弹性，并去分担成员的部分工作。当团队向前发展时，检讨每个人的角色，依任务需要适时调整。
　　7．创造自我管理团队
　　自我管理团队比其他团队有更多的自主权。在一些重组地工作制度的公司里可以发现这种团队越来越多，这类公司的改革工程是将结构扁平化，并取消中级管理阶层和监督阶层。
　　·自我管理团队的定义
　　自我管理团队对某一特定工作计划负起从头至尾的全部责任。譬如，一支制造业的团队，可能会接管一条组装线的整个生产流程。这类团队的特质包括分享领导角色、高度自主、公开讨论以作出民主的决策、自行管理团队的各项活动、承担全部的责任，而个人及团队的表现成果则是团队自行负担的最基本责任。
　　收获利益
　　如果经营得当，一支自我管理团队非常有生产力，它可以节省管理成本、提升品质和对顾客的服务满意度、缩短工作流程、减少费用，以及将更多的弹性引进职场。除了经济上的利益之外，这样的团队还可提供每日训练场所给团队成员，帮助他们发展技能以负起自我管理的责任。如果此项制度实施成效良好，员工士气的提振和低离职率将是可预期的，而且依照经验，员工将更有能力对市场的改变迅速作出反应。
　　·支援自我管理团队
　　要使工作有效率，自我管理团队需要充足的后援来获得来自管理阶层对团队自主性的支持。这意味着团队成员对任何关系到自己的决策皆可毫不避讳地提出意见，这些决策包括薪资、工作评量和人事。虽然，上级管理阶层可能会安置一位名义上的领导者到团队中来，但是实际上领导的位子必须取得团队其他成员的认可才行。领导能力的面向可以改变，譬如当团队中新冒出有才能的人或计划方向改变等等原因时。与自我管理团队共事，较困难的地方在于心理的调适，因为管理人必须放掉大部分管理权，却仍然要监控工作进度。除此之外，你还要有足够的雅量接纳采用你未参与讨论的好决策。
　　“才”的方面，是指要有敏锐的洞察力，富有创新精神，要善于总结提高。强烈的务实精神，能带出一支过硬的队伍。
　　这方面主要是要求销售人员要有过硬的专业知识和操作技能，要能干一番事业，创造出业绩，我在选（提）拔、储蓄干部，主要参考这两个方面来作后备队伍的管理者。　　8．创建未来销售队伍
　　“支撑资源”（销售员）应是任何顾客需求、出售产品的专家。每个销售团体的任务是世界上有效率的销售团体的水准基点。
　　NHA的高级主管，原 Procter& Gamble公司的销售主任Nick Heptonsta11说，所有全球性的赢家都成功地做了五方面的工作
　　销售策略，销售运作，组织结构，人力资源及领导能力。他惊讶地发现只有4％的销售经理做过销售演示给销售新手，"旧的销售领导能力怎么了?"
　　重建销售队伍非常时髦，但大多销售经理却全然为盲目猜测的行为，组织结构必须支持销售策略。重建的目的不仅是为产生更高的销售效率，同时也是为了提高销售员的素质，未来业务人员需要新的基本技能，他们应是更有学问，在数学和计算机上受到良好教育，他们必须是“小总经理”。
　　使销售团队要从“可怜又愚蠢的步兵”到公司的精英，“销售员不是天生不好，是他们的经理们使之然。”
　　令入悲叹的是，国内企业，尤其是中小企业的销售团队要达到这一目标要走一条漫长之路。请分析你所带领的销售团队处于什么样的境界：
　　·商业旅行者
　　在善意的进行销售，他衡量行动甚于衡量结果，他从不试图理解顾客的需要，总之，他是过时的销售员。遗憾的是，近20％的全国销售员在此列。
　　产品小贩
　　主要停留在其产品清单、照片上销售，他的办法比起接近目标的狙击手来说更像不断开火的大炮，有20％的业务人员属于此列。　
　　·顾问型销售员
　　销售很专业且有热情，他知道他的角色应是从顾客的观点角度去识别理解顾客的需求，他被顾客视为问题的解决者，他在所售品项中是专家，他使这些项目变成具体的啤酒或汽车。
　　·“支撑资源”
　　在所有销售的产品服务及顾客所需求的产品服务上，他都很在行。也许对每个顾客如此这般可能不现实。招聘业务人员和创建未来销售队伍的秘密，是去识别你的公司，你的顾客在哪一行列，然后去决定你以及你的顾客从哪里做起。
　　发展行动计划最主要的目的是使市场份额升跃至下一行列，而且你必须在全过程标出目的而且衡量它。　　9．销售队伍筑建
　　市场竞争归根到底是人才的竞争，这句话对于你来说可谓是耳熟能详。但是，目前国内优秀的销售团队却并不多，你要是拥有一支精悍的销售队伍，比多几个紧销产品，更让业界的其他同行们眼红。
谈论起自己的销售队伍时，多数销售经理的感觉是“让我欢喜让我忧”。众所周知，当前有两大客观因素，困扰着中国企业销售队伍的发展。
　　·人员进出频繁，队伍不稳定。
　　很多公司销售部是“铁打的营盘，流水的兵”。北京保险业颇有名气的某公司老总曾为此感叹：“我现在怀疑，在西方行之有效的保险销售方式，是否适用于我国。如果某一天，有人说中国的保险事业葬送在打一枪换一个地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到惊讶。”
　　·人才匮乏，优秀的推销员和理想的销售经理都紧缺。
　　内蒙古一位做保健品生意的民营企业家对笔者说：“4c公司上了规模后，我整天琢磨怎么才能把销售工作搞得正规些、稳定些。为请高人，什么办法都想了，公开招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；给包宾馆、配手机、配汽车，就差配保镖了，没成想只是个书记员，天天坐在办公室里就会发文件，销售部倒是正规了，满眼都是这岗位条例、那职责手册，这表格、那制度；结果呢，开发难度大的市场还是打不开，好的销售员还是留不住。"
　　客观因素确实存在，但是若销售经理一谈论工作，就离不开资金缺乏、市场不景气、找不到理想销售员等令人垂头丧气的话题，那么，优秀的销售团队肯定永远不会诞生。一名合格的销售经理每天开始工作时，应该只考虑两个方面的事情，一是“今天我要为客户做些什么?"二是"今天我要为销售队伍的建设做些什么?"
　　以也是销售团队构建的一些诀窍，希望能对你的工作有所帮助：
聘请区域主管时，有实力的候选人往往关心企业文化、公司内部运作环境、公司老总的个人经历、销售部曾发生的重大事件、薪酬待遇等。“绣花枕头”却热衷讨论具体的销售工作，急着提出工作方案，表明自己的价值。
　　挑选区域主管，一定要看他的一线销售工作经验，有过站柜台、跑推销经历的最好。基层销售员每日从事的工作、将要碰到的困难，区域主管必须熟悉，必须有所体会、有所心得；否则，所谓工作辅导、榜样作用、行动计划的制定乃至团队建设等都是一句空话。
　　成功的销售活动中，都有“打攻坚战”的阶段。询问主管级候选人以前“打攻坚战”的销售经历和体会，可以了解他的经验是否丰富足够，是否有能力、有办法深入生意的表皮之下。
开发一个新的区域销售市场，照搬一套其它地区的运作模式，不如选派一个配合默契、有工作经验的销售小组。一时抽调不出这样精干的队伍，宁可闲置新市场，也不要轻易去开发。
　　准备组建一个新区域销售队伍时，要充分考虑三个事项：a．区域主管人选是否成熟； b．有无具体的地区目标和行动计划；c．市场的潜力与现状。三项中最重要的是选择区域主管，因为兵熊一个，将熊一窝。
　　销售团队要围绕产品和客户进行设计。同时，成立的每一个销售队伍，都要在另一个更高级别的销售队伍组织内；在行政上，要有明确的隶属关系。
　　指望通过招聘新销售员，来一举解决面对的销售困难，是销售经理毫无工作经验的表现。不要幻想有什么天才销售员，你的任务是培养、创造超级推销员，而不是寻找他们，或是等着他们来上门。
招聘新销售员：在最基层的业务主管提出招聘申请后，采用由下至上逐级面试、逐级差额推荐候选人，最后由你（招聘区域主管时由营销副总）最终面试、拍板决定是否录用、录用谁的招聘程序。这种招聘机制，有助于你平衡销售队伍的发展、把握销售队伍的整体素质；在销售队伍中树立老总威信和提高销售人员的荣誉感等方面亦有作用。
　　招聘基层销售员，是要找有合适思维方式的人，并非是找有合适经验的人。素质比知识更重要，技术可以培养，态度很难改造。做销售员必备的素质是勇于行动。
有时，从外面挖来的销售人才，其实是超级推销员，做业务一流，搞管理外行。手上虽有现成的客户，但是带着来、带着走，哪家公司给的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生意的关系。对他们的工作安排是否恰当，关系到销售队伍的长期建设。
　　销售区域的适当调整和区域主管有计划的对调，可以及时适应市场的变化，促进内部工作经验的交流，和避免“拉山头”现象的出现。在调整过程中，要防止客户工作脱节。
优秀的区域主管，都有与最终消费者保持接触的工作习惯。你要时常询问主管人员上一次见到消费者的时间、地点和感受，帮助他们建立良好的市场感觉，及时校正工作方向。
　　你在团队中最大的作用，不是管理，不是监督，而是方向指引。士气低迷、业绩不佳的销售队伍永远感到前途茫茫、不知何去何从，问题其实出在你自己身上。
　　远来的和尚会念经，新到一个销售区域当主管的人，不管是从外面聘请来的，还是公司内部调任的，检验是否有管理能力的标准是：a．能否在新团队中尽快树立威信； b．应用他以前的工作经验，是忙着照搬原来的制度，还是根据实际情况，为区域销售带来新的运转机制。
一个清晰的愿景，加上明确的计划，将给你一种强烈的信心及个人力量。
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