老板们是如何毁掉一名新员工的 : 经理人分享
老板们是如何毁掉一名新员工的
　　最近，我读到了一篇有趣的文章，内容是关于如何欢迎新员工，并帮助他们更好地开始新工作。文章中提到的技巧包括了送个花篮、与团队核心成员们一起共进午餐，还有经常一起闲聊，让他们感到宾至如归。
　　与真正的现实相比，这些建议完全是牛头不对马嘴。
　　对于新员工来说，刚开始的几天是关键。新员工就像航空母舰：一旦完成了路线设置后，再试图改变方向的话，就要浪费大量的时间和精力。
下面列出的内容就是七种可能导致路线错误的方法，并且在这一过程中，新员工会被毁掉：
1让他们有回到家里的感觉。
　　强大的人际关系、良好的工作关系以及深厚的友谊，所有这一切如果存在的话，都会在以后出现。雇佣员工的目的是完成工作，而不是建立关系。对待新员工要礼貌、客气以及友好，但重点应该放在员工是被雇佣来完成工作，工作就需要行动这一事实上。让新员工认识到，只有努力工作完成任务才能融入“家庭”的现实。
2进行的是整体培训。
　　很多培训指南都宣称，告诉新员工任务的背景是获得成功的关键。这种说法是完全错误的：对于新员工来说，在工作的第一步并不需要知道整体的运作方式。他们需要知道的是如何完成自身的工作。了解更多的内容和整体模式是以后的事情。此外，有研究显示，复杂任务在被分解成为短小易管理的部分后，更容易被人们所学习掌握。（查看丹尼尔?科伊尔的《一万小时天才理论》。）所以，应该重点进行具体过程的培训，并确保新员工掌握这些工作。背景介绍工作可以先放在一边。
3没有毫不犹豫地即时给予回复。
　　在工作时，新员工经常会表现出犹豫不定、惶恐以及易于犯错的倾向。给与批评或者纠正，会让他们产生苛刻不公平的感觉；但如果不这么做的话，就会丧失建立正确模式的机会。除了创意类工作外，所有的工作都应该采用正确或者最佳的方式来执行。幻想新员工会幡然醒悟，自己找到完成工作的正确方式是不现实的。坏习惯很容易形成，并且几乎不能纠正。
4当前具体目标设置错误。
　　对于公司来说，成功地完成工作是关键中的关键。对于新员工来说，即使是上班的第一天，也应该完成一个与职位相关的具体工作。这么做的目的不仅仅是表示完成工作是最重要的，而且也可以让新员工回家的时间充满了个人成就感。花费在“入职培训”上的时间不仅仅是雾里看花，而是帮助新员工尽快进入到努力“工作”阶段。
5不要在日程安排中留下空白。
　　我知道：协调新员工的指导和培训安排是相当困难的工作。经理、教练以及导师都可能出现推迟或者取消课程的情况。当发生这种情况时，应该怎么办？让新员工干坐在那里，意识到工作不需要连续而有条理？当年，我在工作的第一天就被从入职培训的现场揪出来，协助十六辆拖车的装载工作。包括首席执行官在内的所有员工都在甲板上忙碌地工作，我立即意识到，尽管工作的描述非常重要，但具体执行才是一切。因此，让大家保持忙碌。
6让新员工来调整任务流程。
　　是否存在可以更好地完成当前工作的方式？答案是，当然有这种可能。但是，对于新员工来说，除非已经充分了解了整体的运行模式，否则就不应该被容许对当前工作进行重新调整。礼貌但坚定地告诉他们，先将自己的想法放到脑后。
7谈论权力下放。
　　权力下放是一种特权，而不是权利。所有员工都应该获得作出范围更广泛的决定、承担额外职能或者更宽容以及自由裁量权的权利。凭借自身能力赢得权力下放是唯一有效的权力下放模式。
　　最后的一个问题：问责和责任应该始终先于特权。给予新员工成功必须的工具。然后，让他们获得更大的权力和特权。最终，对于自己做的事情，你将会很高兴，他们在最终也会意识到这一点。
作者｜Jeff Haden
图源 ｜Halt and catch fire
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作者：佚名
文章相关知识点
评论&&|&& 条评论　　内容简介
　　据统计，全球管理者都或多或少面临着各种各样的员工问题，面对搅坏一锅粥的问题员工，作为领导者，是严厉对待，杀一儆百？还是积极引导，稍作惩戒？
　　《如果员工不听话》由知名员工管理实战专家、国内顶尖成长型企业培训专家强强联手，根据多年经验整理出60多类最常见问题员工，以真实案例引入，一一提出高效实用的解决方法，简明精炼，为管理者解决员工问题提供最直接的帮助。
　　听员工说话是领导的气度，让员工听话是领导的本事，如果员工不听话，就按照书里说的办！
　　作者简介
　　陈立龙，职业素养训练专家，员工管理实战专家，执行系统建设专家，职业生涯规划导师，就业指导培训专家，中国员工培训网（ygpx。net）特约顾问，世华企管教育培训集团总裁。
　　毕业于衡阳师范学院中文系，深造于清华大学继续教育学院，上过讲台、干过业务、做过老总，十多年的职业生涯，从员工做起，主管、经理、副总、总经理逐阶而上，足迹遍布中国东中西部，现专注于人力资源管理的实践与研究，开展过数千场的培训，服务了数十万的学员！
　　第一章 如何管理问题员工
　　如果员工大错不犯、小错不断，怎么办？
　　如果员工工作不专心，怎么办？
　　如果员工工作拖沓，怎么办？
　　如果员工喜欢风言风语，怎么办？
　　如果员工总在工作时间聊天，怎么办？
　　如果员工经常迟到，怎么办？
　　如果员工总是请假，怎么办？
　　如果员工在工作时间经常上网，怎么办？
　　如果员工在工作期间有过多私人电话，怎么办？
　　第二章 如何与员工进行沟通
　　如果员工对薪酬不满，怎么办？
　　如果员工发生办公室恋情，怎么办？
　　如果员工情绪反常、无心工作，怎么办？
　　如果员工自我防卫心重，不善沟通，怎么办？
　　如果员工自私自利，怎么办？
　　如果员工性格冲动，怎么办？
　　如果员工消极被动，怎么办？
　　如果员工得失心强，斤斤计较，怎么办？
　　如果员工缺乏合作精神，怎么办？
　　第三章 如何对待特别的员工
　　如果员工能力强，不服管理，怎么办？
　　如果员工占有大量客户资源，不方面管理，怎么办？
　　如果员工要求加薪，但公司现状不可行，怎么办？
　　如果员工是公司“顶梁柱”，突然离职，怎么办？
　　如果员工希望继续深造，怎么办？
　　如果核心员工离职后又想回来，怎么办？
　　如果员工之间的小团体有盘根错节的关系，怎么办？
　　第四章 如何下放权力，培养员工
　　如果员工工作没有动力，怎么办？
　　如果员工感觉自己没有存在感，怎么办？
　　如果员工总是抱怨，怎么办？
　　如果员工抵触绩效考核，怎么办？
　　如果员工吹毛求疵、爱辩论，怎么办？
　　第五章 如何以身作则，领导员工
　　如果员工觉得领导高高在上，怎么办？
　　如果员工越级反映意见，怎么办？
　　如果员工觉得领导不公平，怎么办？
　　如果员工觉得领导没有担当，怎么办？
　　如果员工认为领导不专业，怎么办？
　　如果员工不服领导管理，怎么办？
　　如果员工认为领导言行不一，怎么办？
　　第六章 如何有效惩戒犯错的员工
　　如果员工吃里扒外，怎么办？
　　如果员工爱打小报告，怎么办？
　　如果员工夸夸其谈，怎么办？
　　如果员工挑拨离间引起纠纷，怎么办？
　　如果员工争强好胜导致矛盾，怎么办？
　　如果员工习惯推卸责任，怎么办？
　　如果员工不把公司财物当回事，怎么办？
　　如果员工泄露公司机密，怎么办？
　　如果员工一味贬低竞争对手以致公司难做，怎么办？
　　第七章 如何与员工建立良好关系
　　如果员工因得不到施展而失望，怎么办？
　　如果员工蹬鼻子上脸，怎么办？
　　如果员工觉得领导不尊重人，怎么办？
　　如果员工在背后散播领导谣言，怎么办？
　　如果员工对领导存在偏见，怎么办？
　　如果领导关心下属却不得法，怎么办？
　　第八章 如何管理新员工
　　如果新员工认为自己名校毕业而不可一世，怎么办？
　　如果新员工因为没有经验陷入自卑，怎么办？
　　如果新员工不严格要求自己却期望得到宽容，怎么办？
　　如果新员工进入公司认为培训不合理，怎么办？
　　如果新员工不懂工作礼仪，怎么办？
　　如果新员工对同事关系不适应，怎么办？
　　第九章 如何管理兼职员工
　　如果兼职员工总是催工资，怎么办？
　　如果兼职员工签了合同却不按合同办事，怎么办？
　　如果兼职员工受到公司正式员工排挤，怎么办？
　　精彩书摘
　　如果员工大错不犯、小错不断，怎么办？
　　【案例】
　　某大型连锁超市于日聘请了员工刘某担任采购部采购员，双方签订了劳动合同，期限从日起至日止。但是在合同期间，刘某屡次犯错误，不是拿错货，就是点错货，虽然大错没有，但是小错一直在犯。由于并没有给超市造成多大的损失，只是影响不太好，所以超市领导每每都只给予警告，但成效不大，这让超市领导很是头疼。
　　【支招】
　　员工一直大错不犯、小错不断，虽然不会导致多大的损失，但是长此以往找不到解决措施，对公司员工职业素质的培养会产生很大的影响，也会给公司带来危害。
　　1.建立严格的工作流程
　　企业要想员工不会出现大错不犯、小错不断这种问题，就要建立严格的工作流程，即对服务、业务等方面的工作流程进行合理化设计。从每一个环节、细节入手，从员工进入工作岗位的第一步到工作结束后的最后一步都应做出严格细致的规定，不论哪个环节出了问题，工作都有可能出错，这就要求员工必须按规定完成所有工作。这样员工的工作才能做到有章可循、有的放矢。按照此工作流程，就能完成自己的本职工作，员工自然可以尽职尽责，那么管理中会把复杂的问题简单化、简单的问题流程化。如案例中的刘某总是拿错货、点错货，公司完全可以要求刘某制定表格，从需要去哪家公司拿货，货的名称、数量各需要多少，每点完一种就在表格上标注并签名，最后上交给主管，表示此次任务完整而正确地完成。这样建立起严格的工作流程，从细节上要求，对于解决其大错不犯、小错不断的问题及责任心的培养会有质的飞跃。
　　2.建立完善的监督制度
　　如果制定工作流程之后，想要使这个流程发挥其作用，就必须有监督制度。制度是条文性的东西，没人监督制度就形同虚设。企业要实行内外监督两手抓的机制。在企业内部建立和完善监督制度，部门内有专人监督，各部门之间互相监督；在企业外部，作为服务行业，要发挥服务业主的监督作用，让员工的责任心在工作期间时刻处于警惕状态，不敢出现丝毫懈怠。另外，公司的各级管理、监督人员更应该严格遵守公司的规章制度。古人曰“正人先正己”，如果管理人员都对规章制度视而不见，不能以身作则的遵守，那就谈不上去监督管理自己的员工了。在管理刘某的问题上，连锁超市的领导应该让其直属上司加强对他的监督力度，不仅仅是警告而已，而是从根本上加强对刘某的管理。
　　3.从思想上进行教育
　　员工的责任心是出于对工作的热爱和忠诚。一个员工热爱并忠于他的本职工作，就会尽心尽力，发挥自己最大的潜力投入到工作中，会把工作当成是一种需要、一种享受。刘某就是因为责任心不强，对连锁超市的采购工作没有那么热爱，才会导致他不断犯错的问题出现。因此，想要阻断这种问题就要从思想上进行教育，用公司的文化、理念、制度等感化员工，让它们贴近员工、深入人心，这样才能与广大员工达成共识。此外，也需要向员工宣传爱企如家的企业文化，使之在员工心中扎根，让每位员工对自己、对公司产生信心，坚信只要自己变好，公司的明天就会越来越好，即使是一颗小螺丝钉，也是构成公司整体的重要零件。
　　4.为员工设计职业生涯
　　这一点对于员工是非常重要的，也是很多公司容易忽视的。人应该活在希望里，有目标才有动力。企业应该让每位员工都看到希望，让员工在工作中感到温暖。刘某做的是最基层的采购工作，每天重复着机械而枯燥的进货、点货等工作，看不到自己升职的希望，所以才会觉得自己犯错对超市也没有多大的影响，从而一再出现错误。公司可以通过内部培训或外部学习，使员工认识到：公司在为我的人生道路指明方向，我在公司工作一天，不只是为公司创造了一天的效益，也是自己向人生目标又靠近了一步。今天我或许只是公司一名普通的员工，通过公司这段时间的工作，明天我或许就是一名优秀的采购部经理、一名专业的工程技师……即使明天我离开了公司，但在公司工作的这段经历也是可以让我受益终生的。
　　如果员工总在工作时间聊天，怎么办？
　　【案例】
　　付先生于2009年进入某家贸易有限公司从事销售工作，业绩一直处于中上水平，加之是公司的“老人”，时间一长逐渐进入了懈怠期，从前极具挑战性的销售工作随工作年头的增加开始变得枯燥，在工作时间聊天成为一种习惯。
　　聊车、聊房、聊八卦，付先生总是能够趁着领导不在的时候偷偷挑起话题，跟同事们聊天。而新进公司的员工需要同前辈处理好关系，所以也就顺着付先生的话题聊，聊多了自然占用工作时间，导致公司整体销售业绩下滑。
　　【支招】
　　在工作中闲聊的情况经常发生。在工作中聊天当然有可能影响工作，但是如果用好了，它也有其积极的一面。在员工感到疲劳或者沉闷的时候它也可以起到松弛或调节剂的作用。
　　1.找到员工闲聊的原因，采用不同的方法处理
　　公司领导想要更好地解决员工总在工作时间聊天的问题，需要先找出员工聊天的原因。通常情况下，员工在工作中闲聊的原因多是因为工作单调无聊，工作不顺利，身体、精神疲劳，公司的纪律、气氛松懈等。
　　公司领导要视不同的情况，以不同的方法处理。例如，案例中的付先生之所以喜欢在工作时间聊天，主要是因为工作单调无聊，进入了倦怠期，想要解决他的问题很简单，可以给予适当的刺激，比方说隔一段时间给他一个有一定难度的挑战，鼓励他去完成；完善公司规章制度，规定上班时间不要长时间做闲聊等与工作无关的事情，一旦影响工作则采取警告、扣除一定奖金等举措。
　　此外，如果员工是因为工作量太少而闲聊，可以分派需要发挥较大能力、花费较多时间的工作给该名员工。如果某个员工特别喜欢闲聊，妨碍别人工作，可调动工作岗位，分派单独性的工作给他。
　　2.处理闲聊问题时，不要过于主观
　　公司领导在处理闲聊问题时不要过于主观，或只从负面去想，因为闲聊不但不可能杜绝，而且亦有其正面的意义。如果上司绝对禁止员工在上班时谈工作以外的事，会令员工感到上司不近人情，工作士气会受影响，员工会只希望“应酬”上司的要求，在工作上马虎了事，而不会积极进取。
　　公司领导可以先单独找员工谈话，清楚表明自己的想法，让员工自我反省。告诉他作为领导的你不是那么不近人情，你明白“闲聊”是单调感的补偿，理解他们在无聊、沉闷、睡意浓厚的时候通过闲聊来振奋精神，然后再继续投入工作也是不错的一种方法，只是不要时间太长，影响了工作效率。
　　还可以让员工反映一下自己的想法，比方说工作安排有没有什么不合理的地方，有没有遇到什么难题或者认为工作没有挑战性、太枯燥等，然后根据员工的反馈及时作出调整，让员工心情愉快地工作并最大限度地在工作中获得乐趣和成就感，从而大大减少闲聊的时间。
　　3.用企业文化影响员工的工作态度
　　企业文化的建设不是一朝一夕的，团队的文化由团队领导者的好恶决定，企业文化由公司领导者的好恶决定，文化只有合适的，没有正确的。因此，有一千个企业领导就有一千种企业文化，允许员工上班时间上网、聊天、打游戏，只要不影响工作效率的公司同样也是存在的。所以，让员工感受到公司的文化，打从心底里认同公司才是最长远有效的解决之道。而最好的企业文化，就是公司领导者严肃地爱着员工，该奖励的时候奖励，该惩罚的时候惩罚，真心帮他们上进，给他们发展的平台。
　　如果员工经常迟到，怎么办？
　　【案例】
　　小周是某家图书公司的员工，公司规定每天早上9点准时上班，无特殊情况不准迟到早退。可是小周一周上班五天，其中有三天会迟到。每次迟到都会找各种各样的理由，前天堵车、昨天要送孩子上学、今天不小心睡过头等，借口五花八门。由于公司领导都在10点上班，所以也没有人管。某天公司领导提前去公司召开临时会议，结果小周没到。公司领导因此了解到小周经常迟到，大为光火。
　　【支招】
　　每家公司或许都有小周这样的员工，将迟到当成家常便饭，想要解决这样的问题，开除并不是唯一的方法，毕竟公司培养出一个员工也是花费了人力、物力、财力和心力的。因此，帮助其改正经常迟到的缺点才是最好的方法。
　　1.分析员工经常迟到的原因，找到合适的解决方法
　　一般而言，有的员工住的离公司越近越容易迟到，因为他们总觉得距离公司比较近，那么几步路，晚点出门也没关系；有的员工是不在乎，眼看上班时间都到了还没吃早餐，吃完再说，不能饿肚子；有的员工是对自己的工作岗位不满意，认为自己不被公司重视；有的员工是要送孩子上学……不过无论是哪种原因，都不能成为迟到的借口。
　　想要解决员工老是迟到的问题，就要先找当事人谈话，了解具体的原因，如果是当事人的态度问题，则要用公司的规章制度要求他，帮助他改变这样的毛病；如果是员工家庭出现问题，公司能帮忙的则吩咐人事部给予一定的帮助，让其感受到公司的温暖，更尽心地工作。如果是经常遇到堵车，公司情况允许，可以将公司上班时间、下班时间都推后半小时，使其错开上班高峰期……不过无论哪一种解决方法，都要与公司的规章制度结合起来，不能搞特殊化，否则会造成反效果。
　　此外，有些迟到的原因是因为员工对工作本身没有兴趣，或个人能力未合乎工作要求，每天上班令他感到有无穷压力。遇到这样的问题，作为公司领导要好好地和他倾谈，在指出他迟到的错误后，可尽量安排适合他兴趣与工作能力的岗位。不过，处理时要相当谨慎，以免其他员工仿效，以此为借口向你提出调换工作岗位的要求。
　　2.制定系统完善的考勤制度，适当进行奖惩
　　公司必须要有系统完善的考勤制度，而且最好将其有效的和绩效考核、年终奖等结合起来，并且在新员工培训的时候就形成让员工签到的习惯，可以是纸质的考勤表，也可以是指纹机。
　　不过在制定制度的时候公司也不宜太过苛刻，以免给员工留下刻薄的印象。因为堵车等不可预料的意外随时可能出现，如果有适当的理由，迟到5分钟以内可以原谅。如果迟到5分钟以上，则处以一定金额的罚款，以此加深员工对公司规章制度的重视。如果每个月都没有迟到、早退、请假的情况出现，则可以给予全勤奖，鼓励员工继续保持。
　　此外，奖惩也不一定非得与金钱挂钩，还可以是罚站15分钟、阅读公司企业文化、进行规章制度考试、进行才艺表演等，无论哪一种形式，只要能帮助员工改正缺点就好。
　　总之，公司制定的制度要符合民情，从员工中来，用到员工中去。因为很多公司的制度都是高层擅自决定的，不太符合员工的实际情况，容易引起员工的逆反心理。
　　3.加强领导模范作用，提升员工的认同度
　　如果公司规定9点上班，公司领导没有特殊情况最好在8点半准时到。如此一来，会给员工起到一定的模范带头作用，让员工了解，领导都早来半小时，自己还经常迟到半小时、1小时的实在太不应该了，便可以在9点半之前基本进入工作状态。
　　除了自己的模范带头作用之外，还可以考虑以群众压力令其改善，比如对全体员工均要求在早上9时前到办公室，其他员工遵守你的指示，自然会对迟到的人构成压力。另外，也可以考虑与迟到者面谈，并要他谨记准时，提高他对时间的警觉性。
　　在责备员工经常迟到时，公司领导最好举些实质的数据，如本星期有多少人迟到，每次迟到的时间多少，如何影响工作进度……不要笼统地说对方经常迟到，因为确切的数据资料可令对方感到你十分重视员工迟到的问题。如果对方提出合理解释，你不妨以诚恳的态度协助他解决问题。
　　前言/序言
　　问题员工在各类企业中都有存在，他们总是在不停地制造着各种麻烦：经常性的迟到早退、频繁请假、工作时间心不在焉、当众和领导唱对台戏、私下散播同事谣言、挑拨同事之间的关系等等。他们的存在对于企业就好像一颗毒瘤，如果不能顺利解决，不仅会影响到周围同事的工作态度和工作热情，还有可能对公司的整体运作造成不良影响。因此，问题员工的管理是员工管理乃至企业管理中非常重要的一环。
　　那么面对问题员工，管理者该怎么办？严厉对待？杀一儆百？积极引导？稍作惩戒？其实，虽然都是问题员工，但是每一个问题员工所存在的问题都是不同的，因此解决方法也应该具有针对性。这就要求管理者要能够根据问题员工的具体表现形式，分析出他们行为的根本原因，从而找到解决的方法。而且，问题员工通常性格上较为自我，管理者还必须要掌握一定的沟通和引导技巧，才能事半功倍。
　　《如果员工不听话》在管理问题员工上为广大管理者提供了现实的帮助。书中介绍了60多类问题员工，以真实案例引入具体问题，在深入分析原因的基础上，针对不同类型的问题员工，提出了相应的解决方案。让管理者能够快速掌握管理问题员工的科学方法，有的放矢地加以引导，充分发挥其优势，将负面影响降到最低，最终将问题员工变成优秀人员。
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同时，HR管理人员开始分析“新”、“老”员工的差别，深入研究老员工所表现的职业特点，用一切管理手段激发老员工的工作积极性，降低老员工的工作惰性，发挥老员工在企业中的价值。笔者通过大量的管理实践和专业分析，总结了老员工管理中典型的四大疑难杂症，作为企业管理者，您是否在老员工管理上也遇到过如下问题？& A&&i2 z) V# p
某传媒公司刚创办不久，老李就在该公司的研发部门工作，算起来也有8年之久，可谓一名资历深厚的老员工。老李的专业技能和职业表现在业界也小有名气，包括老板在内的所有员工一致认为：老李能非常透彻地分析当前消费者视觉渴望和需求心理，为公司积极争取客户；对广告类型设计、整个方案的策划都得心应手，有自己的独到见解。老李也曾多次创造佳绩，受到公司老板的赞赏。老李工作上得心应手，对自己以后在公司的发展前景也极为看好。可是接下来发生的事情，却让老李对公司越来越失去信心。有一次，公司为了提升员工的职业能力和专业素质，组织去巴黎某学院进行为期一个月的培训。这对于设计研发者来说，可谓千载难逢的好机会，可是在公司公布培训人员的名单上，却没有老李。老李顿时觉得公司对他太不公平。而老板对老李这批创业老员工的忠诚度非常信任，并认为这种信任是会随着时间的增长而增长，所以在确定培训名单的时候也没有征求他的意见。当老李问及原因时，给的理由是我们公司新进的青年员工技术能力薄弱，更加需要进行业务提升，而老李是公司的业务能手，没必要再升了。老李却不以为然，觉得自己被公司忽视了，待下去也没有发展前途。老李在工作上渐渐出现怠慢情绪，不到一个月带着以往的大客户投奔了竞争对手的公司。当公司痛失这名核心业务骨干及核心业务时，为时已晚。- V$ \8 I7 t) y& p: n* ?: ~
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案例2：某企业研发部汪经理近来很苦恼，事情的缘由要追溯到半年前，汪经理刚进入这家IT企业，就出任该企业研发部总经理，与这个部门老员工相比，他具有国外IT 信息技术硕士教育背景，并在IBM美国总部工作过3年。当时该企业老总招聘汪经理时，看重的就是汪某的专业能力和管理能力，希望他能够带给企业最先进的技术和外资企业的管理理念。而半年之后，汪经理却有如此感慨：“凭借我从事此行业几年的管理经验，起初还认为处理这些事情游刃有余，可这半年来，我却不能‘安心扎根’，首先是部门人事调整之后出现的严重‘水土不服’。一些老员工觉得我这个管理者年龄尚小，资历不够，而他们都是辅佐老板创业的功臣，有些还是老板的同学和朋友，因此常常不服管，故意在我面前指手画脚，让我难堪。有些还会在背后放话，说这个主管的位子本来应该是他们的，老板听信了我的花言巧语才把我招进来，以至于现在一些新同事不敢跟我走得太近。对于我开会时布置的一些工作任务，他们也会故意拖沓或者出点无伤大雅的小错。“我曾想用硬性的手段迫使他们遵守部门规章制度，但毕竟他们是公司的老员工，对公司是有重要贡献的，我这么做会引起员工群体的不满，而我又不想拿这些事情去烦扰老总。作为公司的管理者，我必须拿出业绩来证明我的实力。这需要整个部门人员的共同努力，需要团队的精诚合作，而如今自己成了孤家寡人，无人跟随，非常苦恼。”1 p& ]) a1 }/ s$ q! D* S/ ~
案例3：小刘原本是某公司销售部的普通员工，销售业绩很一般。不过他在公司的人缘很不错，给大家留下了做事细心、为人踏实、有大局意识的好印象。有一次小刘接到一起客户投诉事件，处理得非常恰当，显示出较强的应变力、协调力和处理突发事件的能力，得到领导的一致认可前一段时间，公司常务副总找小刘谈话，由于公司老总和他本人都很信任小刘的为人，认可他的能力，准备提拔他做销售部经理。得知这个消息，小刘既欣喜又忐忑。欣喜的是，走上管理岗位，意味着得到了晋升和新的锻炼机会，职业生涯开始新的征程；忐忑的是，由于从没担任过管理层职务，缺乏一定管理经验，而且在销售部的时间与大部分同事相比都要短些，业绩也平平、没有出彩的地方，怎么能让同事们服气呢？谈话没几天，老总签发的任命书就下来了，小刘被正式任命为销售部经理。可是，小刘在心理和实际能力上都未做好走马上任的准备。首先，职位角色忽然转变，导致小刘心理上患得患失。比如，有些人顺势而变，立马来拍自己马屁，心里多少有些飘飘然。而另一方面，又感觉以前部门中无话不谈的好朋友，现在由于自己晋升了，似乎开始远离自己，事事提防自己。有时候还会觉得大家在背后议论自己，不但不协助自己工作，还总算计着给自己出难题。其次，在工作中，面对各种声音，小刘拿捏不准，处理起来力不从心。比如，部门销售业绩好的员工出于嫉妒心，总是在工作汇报会上挑小刘的刺，故意反驳他的决定；而那些资历较老的员工也因为晋升上的不甘心，常常提出各种各样的理由，不执行小刘的决策，故意给出难题。面对这些局面，缺乏管理经验的小刘往往束手无策。4 p: s- N8 U5 [& B, {
案例4：某民营企业成立初期，老板与员工共同奋斗、共同打拼，经过5年的发展，该企业从一家不到50名员工的小企业，发展到目前拥有500名员工的中型企业，而且年产值已从当初的1000多万元增长到现在约3亿元。近年，该企业的增长速度开始趋缓，其中一个非常重要的原因就是：创业初期的一些功勋老员工，认为企业发展已经上了正轨，只要按着现在的模式发展下去就可以创收，于是便高枕无忧、悠然自得，工作开始变得懒散，失去上进心，工作积极性、创造性和责任心也比刚创业时降低了许多，导致工作效率、经济效益都大不如前.然而，最重要的是由于这批创业老员工在公司里已经树立较强的威信，这种对工作的怠慢情绪势必导致不良的企业文化和风气，于是很多新来员工都会按照他们的示范行事。长此以往，可能会使优良的企业传统文化散失，新的管理理念无法继续发展，企业也将停滞不前，甚至被吞并。如果不引进新的管理理念，完善管理制度，重新树立企业文化新风尚，企业发展前景堪忧。8 ]/ S' Q& l7 I1 k) n0 W
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专家评析：我们注意到，在“老员工管理”这个问题上，马云和史玉柱(博客)的管理态度和做法截然相反。人才的使用上，马云看重职业经理人和空降兵。阿里巴巴IPO后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的“18罗汉”，而是11个月前才从百安居空降过来的CEO卫哲。0 E: f7 P6 \3 p( B0 ?& A/ S$ L
史玉柱则不如此，关键岗位上用的都是跟他打拼过来的老人，在他看来，内部的员工就像是地底长出的树根。经历了二次艰难创业，那些老员工，史玉柱最看重的还是德，他自信5年时间能看出一个人的德性。当然也包括已经熟悉多年的人。征途的一名副董事长，是史玉柱18年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。
尽管马云和史玉柱对老员工的任用大相径庭，但他们所领导的企业无疑都创造了中国商界的神话。即使不同企业的企业文化不同，价值观各异，老员工却实实在在存在于各个企业中。在老员工管理过程中，企业也遇到了文章开头所阐述的管理难题，结合这些问题及老员工的职业表现，笔者就老员工管理问题做出如下建议：
一，关注老员工的职业期望&&@& m) |! y# s# ^/ a
% b! F) y( T; V$ R- Y/ ~
1.树立优秀老员工的榜样文化+ H' ^" l' g1 |% D* W3 Z
积极向上的团队文化，对一支军队来讲，是在战场上取得胜利的重要保障；对一个企业而言，则决定了这个企业在市场上的综合竞争能力。缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企业，必定缺乏应对各种环境的知识和经验，危机四伏。老员工在日常工作中的一举一动，起着榜样的作用，无论是正面还是负面，时刻影响着企业的生存环境，影响着其他的员工。1 Z, E6 p% ?9 ~* u
2.设计多通路职业晋升通道&&?, Y2 t&&q( [5 B
企业关注老员工，关键是要让老员工不断增值，让他们感受到企业更多的关注与培养。除此之外，企业还应关注老员工的职业发展期望，避免千军万马过独木桥，应设计除管理通路以外的其他晋升通道，如研究类、销售类、生产类等多技能类晋升通道，为老员工“量体裁衣”，帮助他们在企业中获得最佳职业发展。
.体现老员工在企业中的特殊价值( }. J: S* n# l0 D: O0 M" Z: z5 V
企业支付的薪酬总额体现了对员工贡献价值的一种认可和肯定；员工选择企业并愿意留在企业工作，与是否获得一份满意的经济回报直接相关。因此，企业认可老员工的价值，就要在薪酬上给予老员工一定的倾斜。在国企中，通常设定“年功工资”鼓励员工在企业长期工作。在民营企业中，通常设定“长期贡献奖”，每当员工达到一定工作期限时，一次性支付作为其工作贡献的奖励。在一些日韩企业中，在考虑对绩效结果相同且同岗位的新老员工加薪时，优先考虑老员工，并会设定“总经理特别奖”激励那些为企业做出突出贡献的老员工
第二，新进职业经理人要尽快“入乡随俗”
1.搭建完善的管理机制，确保职业经理人引进土壤
回顾国内外企业引进职业经理的案例，我们发现管理机制的健全与否，是植入职业经理人成败的关键。诸多国外百强企业进驻中国，首先将它们成功的管理体系进行拷贝。有了这套用人的机制，不管是谁来任职都会按照管理体系的要求运作，管理是透明的，显性的。也就是说企业是靠机制成功，而不是靠某个“英雄”成功的。而很多发展中的民营企业，管理制度是企业摸索出来的，管理机制不健全，只有少数元老级的人知道企业管理的深浅和规律，在这种情况下，引入职业经理人的成活率比较低。/ J# _1 L6 M; h6 S! p$ w6 V
肯定元老的贡献，避免“水土不服”
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即使职业经理人拥有满腹学识，在不知“潜规则”的情况下，很容易失败。打工皇帝唐骏在加入盛大的第一天，面对满朝元老，他说：“我真的是发自内心感谢你们，感谢你们创建了盛大，是你们给了我唐骏今天这样的机会，跟大家一起分享盛大的成功。”唐骏进入盛大，提出三条原则：学习盛大、了解盛大、融入盛大。唐骏这样一个外来的职业经理人，非常肯定盛大的元老之前的贡献，他用真诚的态度和实际行动赢得企业元老的认同. \+ ^, z# @3 h$ |5 ]
第三，倚重可信老员工的力量
.减少管理新人不必要的心理压力.
晋升不久的管理者之所以会产生下属们团结成一个小圈子对抗自己的想法，之所以在做出一个决定或一个安排之前，心里会产生下属们不会认同的担忧，主要原因在于他们给自己太大的压力，未能适应角色转变所造成的心理落差。既然如此，管理新人们就应该在上任之初时刻提醒自己，给自己及下属们一段心理适应期，没有什么大不了的，也没有什么过不去的。况且，自己做出的是正确的决定和恰当的安排，下属们又有什么理由不认同呢？
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团结一大批，孤立一小撮
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作为新上任的管理者，要拉拢可信赖的老员工成为自己的亲信，分析他们期望，并尽量在自己的职权范围内满足他们，或委派重任，肯定他们的贡献。另外，对于绝对不服从管理的“刺头”老员工要分化他们，逐个击破，对于违反公司规定者，奉行强势的刚性管理, e2 s( G& h* t" h/ r0 x
第四，增强老员工危机意识，制定接班人计划- p&&W&&b4 X8 u0 o# h. u& r+ g1 S&&W
.建立老员工危机系统'
在很多企业中，“老员工病”严重，具体表现是老员工倚老卖老，工作效率低下，又不服从管理。分析“老员工病”的缘由是因为老员工缺乏危机感，企业安排老员工退出的成本较高，因此老员工自我认为退出风险为零。为了杜绝“老员工病”在企业蔓延，笔者认为公司可以建立一些针对老员工的危机系统，如在同一业务体系中，组建业务小组，由老员工担任业务组长，小组之间就工作任务进行定期的较量，公司公布业绩排名，给予优秀者奖励，对末位者给予公开批评。" Q' [&&d! [% N% _8 i, b) z2 k
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.健全企业接班人制度、岗位轮换制度
很多企业发展到一定阶段之后出现一种现象，众多关键岗位和管理岗位被一些老资格员工把持，不但阻碍新进人员的晋升，而且无形中增加企业的用人风险，甚至出现老员工集体“绑架”企业的现象。造成这种后果的原因就在于，企业在发展过程中过分依赖某些个人的能力，而不注意对后续人才的培养。对此，笔者建议企业应该未雨绸缪，随时注意接班人的培养，在一些关键岗位始终保持足够的人力资源储备；建立岗位轮换制度，避免核心技能和关键岗位长时间掌握在个别人手里；人力资源部门要保持对人才市场的持续关注，以便随时能够找到企业需要的替换者。
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在大多数公司里，老员工管理问题一直是个不可回避的问题，对于如何使用老员工，如何看待老员工的去留问题，一直困扰着一些HR管理者。公司应充分肯定老员工以往为企业的发展所做的突出贡献，同时对阻碍企业发展的老员工也不能任之、放之。企业应从大局出发，提升老员工价值，树立老员工榜样，发挥老员工作用。
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案例一：沟通，出国一个月，是培训，更是一种荣耀。老员工更在乎那份荣耀。1 I, l6 O! r4 s- M" C$ v. X, T
案例二：空降兵首先应该是熟悉部门各人的习性，先得到部分人的支持。
案例三：技而优者仕，故事中的人并不是本职工作能力强，而是做的事情被老板知道。: J. z. u$ |& D
案例四：倚老卖老很正常，多去参观下优秀的企业，让他们知道差距
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案例学习了
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只有真正抓住老员工的心理需求，才能再次激发他们的积极性和主动性
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在工作地点比较分散的情况下，如何快速了解老员工的习性呢？
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