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麦肯锡绩效考核 正文
麦肯锡绩效考核
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篇一：麦肯锡的人才激励机制 麦肯锡--独特的人才激励机制 麦肯锡无疑是中国咨询业效仿的典范.最近,麦肯锡成功地协助国内一家传统特大型工业企业在海外上市,将其转化成为世界一流的,以业绩为核心的市场化企业,使麦肯锡在中国企业界和咨询业内再度扬名. 在采访麦肯锡中国公司新任董事吴亦兵先生时,我们也迫切希望能够了解到在咨询业获得成功的秘密.吴亦兵先生说,麦肯锡的成功在于拥有一支卓越的咨询队伍,咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效,而惟有聚集了杰出人才的优秀组织,才能真正做到这一点.这也是麦肯锡不惜重金招募人才的原因. 对于每一行业,每家企业而言,人才供求经常处于失衡状态,而对于依靠脑力工作的咨询业,具备知识与经验的人才无疑更是一笔财富.从麦肯锡内部人员的选拔与培训,工作中业务人员金字塔形的组合,以及&导师制&的经验传授,麦肯锡的用人之道,为国内企业(不仅仅是咨询业)提供了借鉴. &UP OR OUT&麦肯锡的人才激励机制 主持人:据媒体报道,麦肯锡咨询公司与IBM,INTEL等大公司相比,在美国招聘人员的起薪是较低的,但很多优秀的学生往往第一选择要去麦肯锡工作.前不久,又出现有关麦肯锡人才大量流失的消息,对咨询业而言,人才是最大的财富.麦肯锡内部用人制度是怎样规定的 有关人才流失的报道是否意味着它出现了问题 吴亦兵:我认为没有问题.麦肯锡人力管理制度十分独特,比如每年招聘人员的数额一般保持在20～30名.全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历,这是人选来源之一.最主要的是麦肯锡公司每年从美国著名的几所大学录取名列前茅的高才生,同时接受其他学校推荐的优秀学生. 麦肯锡的人员70%来自具有MBA学历的人选,30%来自具有高级专业职位(法学博士,医学博士等)的人选,除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外,主要看中的是他们解决问题的能力.麦肯锡对初选人员要经过六轮面试,面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质.所以,一般局限于象牙塔中,没有实际经验的人获选机会不大. 一旦进入麦肯锡公司,人员的晋升与出局UP OR OUT 有严格的规定:从一般分析员做起,经过2年左右考核合格升为高级咨询员,再经过2年左右考核升至资深项目经理,这是晋升董事的前身.此后,通过业绩审核可升为董事.所以,一个勤奋,有业绩的人在6～7 年里可以做到麦肯锡董事,但是在他每一个晋升的阶段,如果业绩考核并未达到要求,就要被OUT(离开麦肯锡). 在晋升考核中不仅要看业绩,而且要看他对所在团队的引导,即他的潜力能否得到同事的信任.因此,在麦肯锡,所有的员工获得同等公平的机会,但必须勤奋.每年麦肯锡的人员流动达25%～30%,这个比率相对于其他企业来说是比较高的,但对于麦肯锡而言,处于合理的范围内.据我所知,离开麦肯锡的人一般有两种情况:一是机会非常好主动离开的,比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司作经理,如美国运通,IBM,也有一些优秀人员离开后自己当了老板;另外一种是被请出局. 主持人:由此看来,麦肯锡公司十分重视开发人力资源.如果对下一级员工的业绩由上一级主管来评核的话,比如由资深项目经理人来考核高级咨询人员,那么谁来监督麦肯锡董事的工作 麦肯锡实行合伙人制度,如果已经成为了合伙人,是否就不存在被OUT(淘汰出局)的危险 吴亦兵:作为全球咨询公司,麦肯锡现在有700多位董事,即合伙人.毫无疑问,他们是麦肯锡最优秀的员工,也是麦肯锡的管理者和老板.但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障.每年,麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组,对各位合伙人的业绩进行考查,如果未达到要求,同样要被请出局.不过,对合伙人的唯一优惠是考查期限稍长一些.所以,麦肯锡人员享有高薪待遇,但没有谁可以停站.&不做广告不上市& 麦肯锡与客户一起成功 主持人:在咨询业,麦肯锡享有很高的声誉但从未见过麦肯锡的宣传广告.作为全球化知名企业,麦肯锡如何拓展业务 吴亦兵:麦肯锡的业务来自于业绩,也就是国内常说的&口碑&.我们为每一家企业提供最佳的战略发展规划,企业认为从麦肯锡得到的帮助&物有所值&.这使他们成为我们的长期客户,同时他们也会为我们带来新的客户. 麦肯锡的确从不做广告,广告的作用更多地在于宣传产品,麦肯锡提供的&产品&―― 企业问题的最佳解决方案,并不需要也不可能出现庞大的客户群体.证明麦肯锡最优秀我们常用的一个词是FACTY(以事实说话),这背后都有准确的数字来支持.而麦肯锡的企业形象愿意更多地从为企业提供完美的服务中树立. 主持人:麦肯锡从70年代末在香港地区设立分公司,80年代以香港为基地做内地的项目.1993年在上海,1995年在北京设立分公司,涉足中国内地地区的业务时间并不算长.麦肯锡对中国的业务扩展计划是怎样制定的 吴亦兵:中国经济一直处于较高的增长态势,麦肯锡对于分公司设置的地点,完全是依照该地区是否具有经济发展潜力,并形成了相对集中的用户群,我们有业务可做.麦肯锡刚刚进入上海,北京地区时,主要业务是对跨国公司提供咨询服务,因为当时中国国有企业尚未完全进入市场,对于咨询公司为企业带来的价值不是很清楚,实际上这也是我们开拓和培育一个新的行业――咨询业的过程.1997年,麦肯锡开始大规模为中国国营企业服务.至1999 年,北京,上海地区80%的客户是中国的客户,包括国营,民营企业,甚至比较小的高科技企业. 目前来看,在中国从南至北麦肯锡分公司设置应该是比较适宜的,短时间内我们不会再增加.从分公司成立开始,每年每个分公司要同时推进30多个项目,所以,麦肯锡至今在中国内地大约已经承接了150多个项目. 主持人:有人提出,麦肯锡提供的企业战略方案,具有较高的规范模式,是运用在比较完善的市场环境中的.对于处在不完善的市场经济环境中的国内企业,麦肯锡的方案如同一件穷人家的珍宝,代替不了粮食.你怎么看待这个问题 吴亦兵:这是由于对麦肯锡不了解产生的误解.麦肯锡没有固定的为企业提供解决方案的模式.企业管理规范模式本身就是错误的概念.任何一家企业都有不同的经营环境,组织结构,生产不同的产品及不同的客户需求.不可否认,在企业经营中有许多共同的经济规律可以遵循,但是,麦肯锡提供的企业问题解决方案完全是量体裁衣.当然,麦肯锡在世界各地的分公司形成了卓越的网络系统,每个分公司处理问题时都可以通过网络借鉴已有经验,少走弯路.也就是说,任何一个企业的项目开始之前,都已建立在人家有过的知识基础之上.所以我们解决问题的过程:第一是在已有经验基础上认识需要解决的问题,第二是对问题提出最具针对性的解决方案并适用于客户. 主持人:如果麦肯锡很多是依赖于经验为客户提供解决方案,那么随着麦肯锡人员不断增加,如何使新的员工能够迅速地掌握经验,并胜任所承担的项目 吴亦兵:这涉及到麦肯锡的另外一个核心――&导师制&,即员工的培训过程.我们非常注重内部的人员&金字塔&结构.麦肯锡每年之所以仅招聘20多个人,是要保证每一个项目上要有足够的资深员工承担.对于新来的员工,招聘过程已经验证了他们具备基础素质,进入公司后,麦肯锡进行基本培训灌输公司基本理念与价值观,更重要的是,在实际工作中对新员工进行一对一训练. 比如在每个项目小组中,一般有2～3人,不会全部是新的成员,项目经理是比较有经验的,在麦肯锡被称之为&灵魂&.他会把一些大的问题分解成多个小问题,分配至其他成员.同时,项目小组要与客户保持紧密合作,不能自己躲在象牙塔里解决问题.所以新员工在有经验的人的引导下,同时又发挥个人解决问题的能力,对于分配给他的工作都能做出杰出的成果.在解决他承担的那个问题同时也掌握了公司解决问题的办法.有一些新兴的咨询公司,由一个或几个非常聪明的人建立一套体系后,让其他人遵照执行,公司不再继续进行培训.麦肯锡与他们是不同的,麦肯锡的雇员在公司培训中得到飞快的成长. 主持人:据说,麦肯锡为企业所作的咨询方案成功率在95%以上,这是否可以认为,在中国内地推进的150多个项目中,失败率不会超过5% 保持这么高的成功率,你在工作中感到最困难的是什么 吴亦兵:是的,麦肯锡成功率不低于95%,这还是比较保守的估计.麦肯锡最注重方案实施,在承接一个项目后,内部小组不仅为企业设计出整套方案,而后还要参与推进实施.如果仅由麦肯锡为企业提供方案而未获实施,我们认为在这个项目上,麦肯锡已经失败了. 在麦肯锡中国咨询公司工作时,我感到最困难的是选择好的项目.每天有许多人来做咨询或是送来业务发展计划,但很难从中筛选出真正对企业有益的发展项目.有许多因为我们认为对于企业并非是最好的项目,也就是说,这个项目在短期内可能为企业带来赢利,但为企业创造出长远的发展潜力的可能性不大,而被放弃.也有的项目是因为我们在考查其实施的可能性中被否定,原因可能是因为我们对于企业的领导者没有信心,或是对企业的外部环境没有把握等等. 主持人:按照麦肯锡的收费标准:一般分析员的咨询收费也在每小时200美元以上,对于中国更多的中小企业而言,麦肯锡提供的产品不亚于仅生产供皇室贵族享用的名品轿车,麦肯锡是否会改变在中国的服务策略 吴亦兵:麦肯锡同样为中小企业提供服务,比如最近我们做过的一家企业年销售额仅在 1亿元.当然我们的服务对象不会是某家服装店或是某家几十人的小工厂,因为对于无力承担咨询费用的企业,我们也无能为力.麦肯锡的合作伙伴并不一定是&名人贵族&,但必须能为麦肯锡带来收益. 主持人:麦肯锡目前在中国是赚钱还是亏损的 麦肯锡会上市吗 从它的业绩来看,如果上市,作为麦肯锡的合伙人,你将会得到巨大的收益. 吴亦兵:不仅是合伙人,所有麦肯锡的雇员都会得到更为丰厚的收入.但是,麦肯锡永远不会上市!因为最早的创始人在建立麦肯锡的第一天时,就明确提出了一个核心价值理念: &客户对麦肯锡提供的咨询服务满意使麦肯锡成功,麦肯锡的成功是伴随客户的成功一起成功的;麦肯锡的根本的目标是为客户服务而不是为了利润&.麦肯锡已有70多年的历史,如果由我们这届董事提议上市,那么我们不仅&吃掉了&前辈积累的财富,也&预支了&下一辈的财富.不上市也是避免出现人员的&贪婪&,使麦肯锡咨询公司内部董事或员工从利益上不会出现纷争,不会影响公司内部管理的稳定. &网络与人才&为中国咨询公司提供借鉴 主持人:前不久,新华信与南洋林德公司合并,在国内咨询业中产生不小的影响.从最近几年国内咨询业的发展来看,由于企业市场经营意识不断增强,对信息与管理经验的寻求不断增长,使投身咨询业的机构和人员越来越多.甚至有人提出咨询业是21世纪的明星职业.你对中国咨询业的发展如何看 吴亦兵:首先我想说的是,由于在国内的时间并不太长,对于国内的咨询行业我了解得不算多.我认为,中国的咨询业可以分为两类,一是规模比较大,客户范围比较广,而且服务的范围比较广:比如麦肯锡提供发展战略,公司组织结构,经营运作(包括广告,营销)等跨越几十个领域的信息咨询,因为我们具有全球的规模,可以实现在广泛的范围内为企业带来全面的经验.另一类是专业公司:根据企业的某项需要提供咨询服务.比如针对中国企业专门作期权设计.这类公司也会有自己的市场. 每类咨询公司服务的对象并不相同,也不可能有任何一家咨询公司可以为所有客户提供服务.所以,我认为,中国咨询业发展面临着几个问题,第一是如何吸引真正的人才;第二是如何创造一个全面的规模,至少是在全国范围内的,增强某一领域的专业性;第三,在一两位聪明有头脑的人创建公司后,随着公司规模的扩大,能否把知识迅速传播给其他员工,以适应公司的增长.很多公司做到一定阶段后,知识的快速积累与增长很难实现,这就制约了公司的进一步发展.打个比方,麦肯锡大举进入电子商务仅两年,现在我们已有25%的业务是电子商务,远远超出我们的其他同行.这反映出我们利用人员与内部管理的优势,在新兴的行业可以快速积累出大量的知识. 主持人:你认为麦肯锡有哪些经验可提供给中国咨询公司 吴亦兵:依据我个人在麦肯锡咨询公司的经验,国内的咨询公司的发展应可以从两方面借鉴其经验:其一,从信息网络建设上.麦肯锡在世界各地有它的分公司,所以也形成了全球化的网络服务.无论在何处得到的项目,所需的研究信息立即可以从其他办事处得到最新的支援.其二,从人员的培养上,麦肯锡在咨询业中可谓有先得之秘.除了严格的聘任筛选外,比如麦肯锡内部每周安排员工培训一次,教导麦肯锡的理念,案例讲授,业务技能培训,培训过程中采取导师制,实行一对一的教导等.在组织项目小组时,对于每个项目,公司内部采用招标的办法,吸引对项目最感兴趣的员工来报名,而且项目经理人员会向新参加的人员传播经验.麦肯锡非常重视内部员工之间经验的传播.这使得每一个在麦肯锡工作的人都会在较短时间内获得最有益的实际操作经验,并迅速地胜任工作. 咨询公司发展的瓶颈是有才华的人力资本力不足.在组织人员时不仅注意到他们的工作经验,还要注意不同学历背景人员的组合.我希望,国内咨询公司的发展日趋成熟,走向国际. 采访后记 当朋友告诉我,吴亦兵是麦肯锡最年轻的董事时,我怀着一种好奇,去拜访了这位同龄人.凑巧的是与吴亦兵见面的第二天,他即将飞回美国达拉斯,迎接他的第二个baby出世. 得知了这个消息向他贺喜,吴亦兵突然间对我说:&你应该写写我的妻子,她为我可是作出了很大的'牺牲'.&忙问其故,原来吴太太与吴亦兵是大学同学,一起赴美留学后,吴太太专业学医成绩出色,甚至早一年比吴亦兵取得了哈佛大学医学博士后学位,但她毕业后拒绝了多家大公司的邀请,安心作起了家庭主妇.其实,把爱作为事业支点的人并不少见.前不久结束访华的思科总裁钱伯斯先生答记者问时,也有同样表现:&你问我从思科离开后会去哪家公司 我告诉你,我不会再去任何一家公司.对于思科的忠诚就像我对太太的忠诚一样,是终生的.&记得当时这句话赢得了满堂的掌声. 吴亦兵与钱伯斯,他们事业的成功源于爱的相伴与支持,这种幸福恐怕正是老板们渴望而不可求的吧. 附:麦肯锡公司简介 历经七十余载的发展,麦肯锡公司已成为真正意义上的国际型管理咨询公司,在41个国家拥有80家分公司,近9000名员工.截至1999年底,公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开. 麦肯锡公司专业为企业总裁,部长,高级主管,大公司的管理委员会,非营利性机构以及政府高层领导就其关注的管理议题提供咨询服务.麦肯锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发,将发展战略与实际情况有机结合,制定建议方案,协助客户实施,从而成功地提高经营绩效. 分布在世界各地的每家麦肯锡分公司都由资深的麦肯锡咨询董事Partner即合伙人 和专业咨询顾问组成.他们在当地聘用,培养优秀的本地人才,使之能够逐步担当公司的业务重任.目前,这支全球合作与本地特色并举的麦肯锡团队拥有来自70多个国家的5200多名咨询顾问.他们均毕业于国际著名学府,绝大多数人同时拥有知名学院的工商管理硕士和博士学位.具有理工学和其他学科专长的人员比例亦正在增长. 麦肯锡公司属私人股份制的有限责任公司,全部股权归近600名现任董事所有.这种由公司内部咨询人员升任董事并持有股权的组织形式确保了公司的决策不受外来股东利益的影响,亦不受母公司的左右.篇二：人员绩效考核评分标准
商务管理人员绩效考核评分标准 评估报告薪酬制度公司绩效考核规程目标业务流程优化与管理模式设计报告
本套资料内容包罗国内外几十家著名咨询公司为数百个国内高成长性企业、行业标杆企业所做的管理咨 询项目的全部项目资料?IBM、凯捷、普华永道、毕博、波士顿、海问、科尔尼、罗兰贝格、和君创业、埃 森哲、太和、安达信、尚道、德勤、朴智、华彩咨询、亚商、华盈恒信、九略、共图、北大纵横、新华信、 正略筠策、仁达方略、博思智联、捷盟、柏明顿、美世、翰威特、零点、远卓、麦肯锡、它将直接帮您拥有 最权威、最前沿、最有价值、最全面的管理工具?极大的、迅速的提升您的职业视野、能力与您的职业含金 量?您的职位、薪酬必将大幅度的提升? 002-人力资源规划执行-0311.doc 002-信息系统终端设备维护流程.doc 004-信息设备更新流程.doc 006-档案归档及维护流程.doc 006-质量纠纷处理-0228-jz.doc 007-招聘推荐-0228.doc 007-档案借阅及归还流程.doc 007-纠正预防措施实施-0228-jz.doc 008-信息系统安全管理流程.doc 009-结构性人员调整-0316.doc 009-网络信息制作及发布流程.doc 010财务报表和管理报表的编制.ok.doc 012-帐务变更及话费结算流程.doc 013-专业技术职务聘任-0311.doc 质量体系内部审核员工绩效考核工作考核细则消费者定量报告推广策略营销网络运作公司岗位说明书行业调研报告企业文化案例企业竞争力评估能力 评估报告薪酬制度公司绩效考核规程目标业务流程优化与管理模式设计报告 长沙卷烟_BPR&ERP项目_2001年多元化产业效益奖评奖方案.doc 长沙卷烟_BPR&ERP项目_业务流程重组阶段工作思路.doc 长沙卷烟_BPR&ERP项目_产品开发评估、调整程序.doc 长沙卷烟_BPR&ERP项目_价格管理流程.doc 长沙卷烟_BPR&ERP项目_原烟采购计划分解?合同签订?合同执行.doc 长沙卷烟_BPR&ERP项目_品牌运作评估、调整程序.doc 长沙卷烟_BPR&ERP项目_固定资产管理程序文件.doc 长沙卷烟_BPR&ERP项目_工程技术部流程清单.doc 长沙卷烟_BPR&ERP项目_库存盘点程序文件.doc 长沙卷烟_BPR&ERP项目_概念处理及论证程序.doc 长沙卷烟_BPR&ERP项目_物资采购计划与请购流程.doc 长沙卷烟_BPR&ERP项目_目标管理模式设计、目标流程设计、制度设计的工作路线表.doc 长沙卷烟_BPR&ERP项目_营销策划执行管理程序.doc 长沙卷烟_BPR&ERP项目_试销程序文件.doc 长沙卷烟_BPR&ERP项目_试销策划程序文件.doc 长沙卷烟_BPR&ERP项目_采购询价及报价处理流程.doc 长沙卷烟_BPR&ERP项目_销售需求计划确定程序.doc
质量体系内部审核员工绩效考核工作考核细则消费者定量报告推广策略营销网络运作公司岗位说明书行业调研报告企业文化案例企业竞争力评估能力 评估报告薪酬制度公司绩效考核规程目标业务流程优化与管理模式设计报告篇三：绩效考核7大工具 5绩效考核工具 SWOT分析法： Strengths：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
2、PDCA循环规则 Plan：制定目标与计划 Do：任务展开，组织实施 Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查
Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个PDCA循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生
3、5W2H法 What：工作的内容和达成的目标 Why：做这项工作的原因 Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人
When：在什么时间、什么时间段进行工作 Where：工作发生的地点 How：用什么方法进行
How much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。
4、SMART原则 S：Specific 具体的 M：Measurable 可测量的 A：Attainable 可达到的 R：Relevant 相关的 T：Time based 时间的
人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特别注明：有的又如此解释此原则】 ――S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ――M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ――A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
――R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ――T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 5、时间管理-重要与紧急
| 不急迫 －－|－－－－－－－－－―－|－－－－－－－－－－－－ |
Ⅰ| Ⅱ | 紧急状况 | 准备工作 重要| 迫切的问题
| 预防措施 | 限期完成的工作 | 价值观的澄清 | 你不做其他人也不能做 | 计划| | 人际关系的建立 | | 真正的再创造 | | 增进自己的能力 －－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－ |
Ⅲ|Ⅳ 不 | 造成干扰的事、电话| 忙碌琐碎的事 重要| 信件、报告
| 广告函件 | 会议
| 电话 | 许多迫在眉捷的急事| 逃避性活动 | 符合别人期望的事
| 等待时间
优先顺序=重要性*紧迫性 在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。 6、任务分解法【WBS】 WBS：任务分解法（Work Breakdown Structure） 如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动WBS分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止
WBS分解的方法：
至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论
WBS分解的标准： 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表
7、二八原则 巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”
按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明： 80%的销售额是源自20%的顾客； 80%的电话是来自20%的朋友； 80%的总产量来自20%的产品； 80%的财富集中在20%的人手中； 这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
1、等级评估法等级评估法是绩效考核中常用的一种方法。根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 2、目标考核法目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标考核法适合于企业中试行目标管理的项目。 3、序列比较法序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 4、相对比较法这也是对相同职务员工进行考核的一种方法。它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考核的成绩越好。相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。 5、小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考核的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考核的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲名评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考核偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。 6、重要事件法考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考核人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。该考核方法一般不单独使用。 7、法评语法是指由考核人撰写一段评语来对被考核人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考核人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用的非常广泛。由于该考核方法主观性强，最好不要单独使用。 8、强制比例法强制比例法可以有效的避免由于考核人的因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考核分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。 9、情境模拟法情境模拟法是一种模拟工作考核方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考核人的工作能力进行考核。它是一种针对工作潜力的一种考核方法。 10、综合法综合法顾名思义，就是将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独的一种考核方法来实施绩效考核工作。 怎样在企业里导入六西格玛管理体系 这是非常关键的一个问题。六个西格玛不仅仅包括软件的提升，更关键的在于给员工带来什么样的思想，同时强调人的主动性与团队的精神，这是着眼于全面提高企业竞争力的。 六个西格玛最明显的用途是在节约成本方面，这是非常成功的。而当企业上移到六西格码的质量水平时，质量费用降低到总收入的１％～２％。这种费用节省是因为质量成本已从“失败费用”（如产品保修、顾客申诉等）转移成“预防费用”（如设计的可靠性分析，以发现顾客需求为目的的顾客调查等）。
三西格玛企业浪费掉的“失败费用”直接进入六西格码企业的底线，可以被重新投资到增值的业务中以提高销售额。结果是六西格码不仅降低了企业质量成本，而且通过注入更多的资金于营销和扩大发展，增加企业利润，提高利润率。在个人层次上引入六西格玛。中国企业家，甚至中国人一直都很讲直觉、感性，引入六西格玛，这是一个很有用的思维转变。学会运用，决策时就会比较科学，可以帮助领导者理清思路。 在团队层次上引入六西格玛。很多时候，团队指的是项目小组或部门，可以在小团体里面，主动找一些项目来做，利用六个西格玛的工具去改善流程。如果团体在整个企业里没有那么大的影响力，那么不如就先改善团队所主导的局部的流程。比如采购部门、部门或者人力资源部门，这都可以用六西格玛来改善。 在组织层次上引入六西格玛。组织在很大成分上是一个企业。也就是在一个企业里全面导入六个西格玛管理体系。全面导入的话则需要建立一个大厦的框架，慢慢地铺进，六个西格玛就会使企业文化改变。
实施六西格玛企业的成功经验与启示 根据其他企业在实行六西格玛的成败经验，在导入六西格玛时要充分注意以下问题： 第一，是高层思想的转变。美国通用电器在刚导入六西格玛的时候遭到非常强烈的反对，这些都是企业的高层人员，拥有着大量的公司股票。当时公司还有利润在增长。这种阻力很大，直到高层强硬推行，给员工最后两个选择：要么你学习六个西格玛，要么你离开美国通用。在这种强度下才顺利推行了六西格玛。这也就造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。 第二，要充分考虑企业的财政状况怎么样。自己企业是否有资金保证实行六西格玛。 第三，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。 第四，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。 第五，要考虑成本。在实行六西格玛时，不用考虑过于长远。可运用六西格玛试验一个项目，看能不能带来一个收益。 实施六西格玛具体的操作方法 团队的形式有几种。一种是以领导为中心。大家围着他转；一种是领导人在边缘，作为普通的一员；还有一种是领导人在外围，所有的人都利用自己的力量在做事。 团队在实行六西格玛时，要做到： 一、团队角色的演变。团队角色的演变主要是指个人的身份及承担责任的变化。 二、成立项目小组，解决疑难问题。从企业里面找出一些有潜质的、优秀的员工，成立一个小组委员会，那么这个小组委员会，或者说是项目小组应负责在这个企业里面全面地实行六个西格玛。 三、支持跨越部门的水平沟通。水平沟通就是横向的跨部门的沟通，而且要在企业内部形成这样一种氛围，这样一种思路。
西格玛是希腊字母σ，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。在这里面涉及到几个概念，六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。六西格码的中心思想是，如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷，你便能有系统地分析出，怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。 在六西格玛里，“流程”是一个很重要的概念。举一个例子来说明。一个人去银行开账户。从他进银行开始，到结束办理开户叫一个“流程”。而在这个流程里面还套着一个“流程”，即银行职员会协助你填写开户账单，然后她把这个单据拿给主管去审核，这是银行的一个标准的程序。去银行开户的人是一线员工的“顾客”，这是当然的顾客，叫“外在的顾客”，而同时一线员工要把资料给主管审核，所以主管也是一定意义上的“顾客”，这叫“内在的顾客”。工厂与这个案例也很像，即一道工序是下一道工序的“顾客”。 另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户，时间是很宝贵的。办账号需要多长时间就是客户的“规格”。客户要求在１５分钟内办完，１５分钟就是这个客户的规格。而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完，那么，这就叫做“缺陷”。假如职员要在一张单上五个地方打字，有一个地方打错了，这就叫做一个“缺陷”，而整张纸叫一个单元。“机会”，指的就是缺陷的机会，如果一张单据上有五个地方要打，那么这个单元的缺陷机会为五。 ＤＰＭＯ是指１００万个机会里面，出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式，即ＤＰＭＯ＝总的缺陷数／机会×一百万分之一百万。 如果ＤＰＭＯ是百万分之三点四，即达到９９．９９９６６％的合格率，那么这就叫六西格玛。（ＤＰＭＯ与西格玛的对应关系如下表所示） １西格玛＝６９００００次失误／百万次操作 ２西格玛＝３０８０００次失误／百万次操作 ３西格玛＝６６８００次失误／百万次操作 ４西格玛＝６２１０次失误／百万次操作 ５西格玛＝２３０次失误／百万次操作 ６西格玛＝３．４次失误／百万次操作 引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。 六西格玛管理体系的特点 第一，它注重量化的综合管理。六西格玛很强调对数据的收集、分析。中国的企业家一向很注重感性的认识，对实体的理解比较深入，而缺少理性的关注，所以在管理的时候更要注重量化。但是服务态度怎么测量呢？这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。作为人力资源的经理，要怎么做？把服务再进一步肢解，温柔动听如何量化？一般来说，声音频率高，声音比较尖；声音频率低，声音比较有磁性。根据频率在哪里可以看出是否温柔。礼貌用语是“谢谢”、“对不起”、“请”，如何量化？这就可以把礼貌用语集合，分析在一段话中用礼貌用语的百分比是多少。微笑，如何衡量？可以根据微笑时露出多少颗牙齿来判断。八颗牙是标准的微笑。这实际上都可以量化。人的管理也是如此。 第二，对企业流程的强烈关注。在六个西格玛管理体系里，非常注重企业流程，关注的内容一般分为两个部分。一部分叫流程的提高，第二个叫流程的设计再设计。前者比较通俗易懂，而后者通常是指ＩＴ行业编写程序或者是新产品的研发，根据顾客的需求及时调整产品。 第三，以顾客为中心。即以顾客的标准为规格，来满足顾客的要求。 第四，六西格玛管理体系会影响到企业文化。 六西格玛要求思想的无边界性，即要求开放。在中国加入ＷＴＯ以后，我们国内的企业要么是“羊”，要么是“狼”，要么是“狼狼合作”。一个企业做大，做强，然后要保持长久的活力和竞争力，这都离不开思想的开放和海纳百川的精神。
360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。世界500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反--造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。
评价目的 360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价
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