君，已阅读到文档的结尾了呢~~
[Word]领导有度：授权而不失控
扫扫二维码，随身浏览文档
手机或平板扫扫即可继续访问
[Word]领导有度：授权而不失控
举报该文档为侵权文档。
举报该文档含有违规或不良信息。
反馈该文档无法正常浏览。
举报该文档为重复文档。
推荐理由：
将文档分享至：
分享完整地址
文档地址：
粘贴到BBS或博客
flash地址：
支持嵌入FLASH地址的网站使用
html代码：
&embed src='/DocinViewer--144.swf' width='100%' height='600' type=application/x-shockwave-flash ALLOWFULLSCREEN='true' ALLOWSCRIPTACCESS='always'&&/embed&
450px*300px480px*400px650px*490px
支持嵌入HTML代码的网站使用
您的内容已经提交成功
您所提交的内容需要审核后才能发布，请您等待！
3秒自动关闭窗口领导者怎样做到授权而不失控？_宁哲网络
诸葛亮可谓是一代英杰，虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉却最先灭亡。其实，为帅者当运筹帷幄、决胜千里，然而他却日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。这与他的不善授权不无关系。&三个臭皮匠赛过诸葛亮，相比之下，蜀汉之主刘备却深谙此道，将军中大事全权授予智谋韬略的诸葛亮，又对能征善战的五虎上将适当授权，将权力下放，自己一身轻松。&在企业中，诸葛亮就只能算是一个经理人，而刘备却是一个高明的领导者。所以，在企业管理中，一个卓越的领导者，首先要学会合理授权。那么，授权管理的目的是什么？我们可以从三个方面来概括。&提升效率&合理授权给适当的人，领导者就可以集中精力处理更重要的事务。在有限的时间内，集中精力去做关键的20%，剩下的80%授权来做，这样省下了大部分的精力，只做最关键的事情，那么整体的效率就可以提高。&积蓄能量&近年来，职业疲劳是对人的寿命损害最大的症状。正确授权可以大大减轻领导者的工作负担，使领导者不被繁琐事务缠身而导致身心疲劳。很多时候，你一旦感觉到了职业疲劳，就会力不从心，那么你在关键时期很大程度上会出差错。&记得央视做过一个节目，是一个挑战赛，即用小铁丝勾滚铁圈，三分钟的时间绕过用酒瓶子摆成的字样。那个挑战者平时训练都是得心应手的，可在现场连续挑战了三次，三次都失败了。什么原因？后来在接受采访的时候，就问他：“平时几乎每次都成功了的，怎么今天失败了呢？”他一边揉揉手腕，一边分析：“唉，甭提了。今天下午搬了一下午啤酒瓶子，摆了一个下午的瓶子，胳膊累酸了，到表演的时候手就没劲了。”&其实在我们的企业管理中，企业领导者很多时候也在做着搬瓶子摆瓶子的事情，大材小用，精力消耗在无关紧要的地方上。业界对这类企业的概括就是“老板为员工打工”。所以不要把权力紧紧拽在手中不放，不妨适当放权，自己暂得轻松。&培育接班人&在培育部下这方面，李嘉诚可以说是最有发言权的人。他不仅培育了可以接班的儿子，还在他的企业中培育出了一大批打工皇帝。在香港，平均年薪超过2000万元的“十大打工皇帝”当中，李嘉诚的部下就占了六位。&所以，我们看到授权管理的目的主要就是提升效率、积蓄能量、培育部下。可是授权给下属会不会出现问题呢？其实这关键在于你会不会安全授权，会不会控权。打个比方，如果企业是一辆车，那么企业领导者就要坐在驾驶位上，注意能源、仪表和刹车，只要把握住动力、监测和制动系统就可以控制好这辆车，否则就会车毁人亡。&那么在企业里面，怎么样做到授权而不失控？我认为要真正安全授权，应该分五步去做。&你做决定，下属执行。在企业的草创时期，重大的转型变革时期和危机的时候，领导者必须采用中央集权的模式，抓住大部分的权力，自己做出决定后，再交与下属去执行，否则，就有可能失控。&你向下属推销决定。领导者做出决策，并不急于去执行，而是让下属知道你所做的决策，向下属征求意见，给予下属参与的权力，最终还是按照领导者所作出的决定去执行。&你提方案，与下属协商。在这里，企业领导者提出的方案只是一个大概的规划，是一个粗略的方案，具体的、详细的实施步骤有待下属商讨完成，下属有权力参与到方案的决策中。&你提建议，下属做决定。随着企业发展，团队的整合趋于完善，这个时候，领导者可以把日常决策的权力下放给下属，自己只需针对大体提出建议，告诉他们可以这样或者那样，给出几个方法让他们去选其一，让他们做出决策并实行。&你定规则，下属做决定。一个企业完全步入正轨后，合理授权，就是先给组织成员们确定一定的规范，然后让他们自由发挥，最后做出决定，这其实也是授权的最高级别。李嘉诚和松下很多时候也是这么做的。比如说要收购一家公司，那么李嘉诚会给出一定规则，诸如负债要在哪个范围内，收购几年后利润要达到哪个程度，收购公司后对整体股价影响在什么范围内等等。那么下属就可以遵循规则做出决策。&所以，授权而不失控要讲究一定的步骤。另外，在授权中我们还要注意什么权该放，什么权不该放，领导者要从企业的整体来考虑，而且授权后要有注意控制，否则授权就等于放火。&有区分地放权&有区分地放权就是要清楚什么权可以放，什么权必须留着。有些人认为，保留奖励权，惩罚权可以授给部下，让部下做坏人，领导做好人。其实，早在春秋时代，这类放权的现象就已经存在了，当时的君主几乎都采用过这类放权，但最后基本上都放弃了，为什么？因为人们害怕的是惩罚，一旦惩罚权完全放出去了，这个时候往往就会出现君主权力被架空的现象。&有控制地放权&历朝历代多少帝王都善于授权，但是却监控很紧。雍正就是有控制地授权的一位皇帝。雍正授权给大臣，辅佐他管理朝廷事务，但是却不疏于监督。据载，某大臣退朝后邀亲朋好友玩麻将，丢了一张牌，次日上朝，雍正却把他们玩丢的那张牌拿给他看。可见雍正对他的部下的监控是相当严格的。把握好监测系统，授权才不会出乱子。归纳为一句话就是：下属工作自动化，领导工作人工化。简单地说，就是能够按常规推理做决策的，放权给下属去做决策，即有规则可循的让给部下做。而无章可循的，需要人工化操作的，那么在这关键时候，企业领导者就要自己控制。好比在经济危机的非常时期，混乱的外界经济环境，很多事情都拿不准的情况下，领导者就应该当机立断做出决策。&领导禅悟&有人给领导做了这样一个等式，即领导=决策+授权。的确如此，在不断发展的经济信息时代，一个成功的企业领导，在管理中不需要事事亲为，而是通过适当的授权，减轻自己的工作量。让下属充分发挥积极性的同时，自己集中精力去做更重要的事，提高团队绩效，从而实现企业的目标。&在企业管理中，卓越的领导者需要做的是一个掌舵人，只有从权力中分身出来，把握企业发展的大方向，懂得运筹帷幄，才能决胜千里。做领导者的真髓，不是你来做五虎上将，是让你的武士成为五虎上将；不是你来做诸葛亮，而是让你的智囊成为诸葛亮。（文章来源：网络 作者：杨思卓，系著名领导力专家）相关文章推荐：【关注更多资讯，微信搜索“宁哲网络&】
微信扫一扫
欢迎站长及行业人士分享您的智慧与感悟!老员工不服从管理怎么办
老员工不服从管理怎么办
　　导语：如何让这些老员工在不成为新员工上升的障碍的同时，在企业内发挥他们的优势，或是采取其他合理的方式让他们体面地离开企业，无疑都是HR的一大挑战。
　　老员工不服从管理的原因与解决对策：
　　我们所说的老员工主要体现在两个方面：
　　第一是资历老。所谓资历老，并不是指年龄大，而是指这些员工在本企业中的工龄(或司龄)相对较长，有的甚至是企业创业初期的员工，他们与企业的发展有着很深的渊源，他们经历了企业发展历程，对企业文化的认同感较强;
　　第二是贡献大。所谓贡献大，是指这些员工在某一领域、某一行业内拥有熟练的专业知识及技能、较丰富的工作经验及人脉等，在企业任职期间曾做出突出贡献。
　　问题出来了，难道企业有老员工就不好吗?我们不能武断的回答好或者不好。针对这种情况我提出来的建议是：首先要加强老员工持续学习系统的引导和执行;其次就是对在座的各位学员提出一个要求，就是你要对你的老员工进行能力提升辅导与激励。经常与老员工描绘企业的战略目标以及对他们提出如何才能达到或完成战略目标，引导他们不断持续的学习;最后就是要引进岗位竞争机制&&能者上庸者下，让老员工做适合的事。这样，就会把老员工阻碍企业发展的系数降低，让其从事自己适合的岗位，从而使老员工对企业发展起到该起的作用。
　　常常有企业认为,老员工就是一张支付养老金的发票，会给企业带来无可估量的负担，有企业甚至表示：我们也是要做生意的，企业不是养老院。而在一些开明的企业家或管理者看来，&家有一老，如有一宝&，有些经大浪淘沙成长起来的老员工，如果&开发&得当，也会焕发金子般的光芒。
　　领导者除了要认真听取老员工对企业发展的意见和建议外，还要认真了解老员工的困难和问题，把解决老员工最关心、最直接、最现实的利益问题摆在突出位置，给老员工多一份关爱，多办一些实事。一份和-谐会平衡情感的天平，一份和-谐能缓解工作的劳顿。一件小事，一份真情，感动的不只是老员工，全体员工都看在眼里，记在心头。这种亲情的感召，潜移默化地会在广大员工中转化为奋进的力量。激发了广大员工的积极性，增强了归属感，营造了祥和的工作氛围，企业才会有生命力。
　　解决对策：
　　1、福利方面有所倾斜
　　很多公司的福利体系都会对老员工有所照顾，譬如工作满一定年限，可以获得一笔额外的住房公积金，拥有更多的公司股票与期权，或者分发一笔奖金等等，谭小芳老师认为，这些措施对于吸引员工长期安心工作是有一定帮助的。另外，企业依法与其签订无固定期限劳动合同，其实是企业对于老员工长期奉献的应有回报，也是长期奉献的老员工们应享的福利。
　　2、让老员工有危机感
　　有些老员工，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感。譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。
　　3、防止诸侯封地为王
　　在合理授权的同时，要有效监控老员工，以免出现封地为王、难以管理，或者因为老员工的离开，给公司带来巨大的损失。譬如联想的杨元庆，每隔段时间都要轮换高层。还有，马云亲自操刀集团八大高管换班，杯酒释兵权。记得当TCL手机业务总经理万明坚、电脑总经理杨伟强的风头盖过集团总裁李东生时，即使他们在TCL工作年限都要近十年，负责的业务部门曾有过辉煌的业绩，也免不了辞职的结局。
　　4、不唯资历，唯能力
　　譬如联想倡导不唯资历，唯能力：所有的员工都要通过直接的对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。通用电气集团下属NBC的总裁安迪.莱克说：&CEO杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但是如果我开始走下坡路，做了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过。&而且你可能再也不想与我共进晚餐了。&但他对我的解雇却不会有半点的犹豫。&
　　5、授权授责，利益捆-绑
　　很多老员工之所以无事生非，那是因为有可能他们真正&闷&的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在这种情况下，作为老员工老板，一定要转变&大当家&的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们&连轴转&，要实现这个目标，老板就必须学会授权，对于跟着老板一起走过来的老员工，由于老板知根知底，不用担心会出现很大的风险，因此，有必要大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责!
　　6、强化考核，优胜劣汰
　　一个企业发展壮大的过程，就是一个不断地淘汰落后员工的过程，老员工企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些&落伍&的老员工，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥，因此，老员工企业必须按照考核制度，用业绩说话，对于业绩较差而一段时间内得不到提升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及其薪酬、奖金等方面的处罚，对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的&大棒&，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，以&杀鸡骇猴&，起到警示的作用。
　　7、培养新人，威慑老人
　　一些老员工只所以害怕管理老员工，甚至担心&失控&或者&跳槽&，一个原因也许就是因为团队梯队建设不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈，因此，老员工需要不断地根据企业业务发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的新的职业经理人，不断地培养一些后备人才，&流水不腐，户枢不蠹&，通过人才的进出，威慑老员工，促使其有压力感，从而珍惜工作的机会，摆正自己的位置，更好地为企业做出更大的贡献。
　　8、用人要疑，疑人要用
　　现在流行这么一个管理观念是&用人要疑，疑人要用&，用在老员工管理上非常合适。这里所说的&疑&包含着考察、监督、管理的意思。对待新员工，很多老板能通过三个月的试用期或者更长的时间，观其行，察其言，来判断他适不适合这个岗位，但对于老员工，老板们却疏于管理，因为他们认为公司的理念已经深入其骨髓之中，公司给了他们高额的回报，他们是没有理由不忠诚的，因此很多老员工是游离于制度之外的，这样就形成了一个管理盲区。一个公司的发展，其根本是一个团队的发展，在制度的监督下，做到人尽其才，才是&用人要疑，疑人要用&理念的最好注解。
　　9、因人制宜，因地制宜
　　史玉柱在关键岗位上用的都是跟他打拼过来的老人，在他看来，内部的员工就像是地底长出的树根。经历了二次艰难创业，那些老员工，史玉柱最看重的还是德，他自信5年时间能看出一个人的德性。当然也包括已经熟悉多年的人。征途的一名副董事长，是史玉柱18年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。
　　应该怎么处理不愿服从管理的下属?
　　一、查明原因，对症下药。
　　二、紧急情况下，下达死命令。强制执行。
　　三、非紧急情况下，四着制敌。
　　四、制服：拿出本领和武功，降服属下。
　　五、说服。伶牙俐齿解开对方心结和误解，使其自愿归心。
　　六、闲置一边。更换其岗位，让其无所事事。
　　七、调出。采取人事和组织手段，果断调整。
　　八、最后是总结和反省为什么出现此类问题。以为鉴戒。
　　【相关案例】：
　　&跟老胡干了5年的业务员小赵携款逃跑了!&这个消息让湖南株洲很多经销商吃惊。因为很多经销商都认识小赵，他是老胡手下的金牌业务员，谁也没想到，他能坑老胡一把。
　　&我也没想到啊，这家伙良心都哪去了，都跟我干了5年了，我一直很信任他，但是他却背着我从仓库提了20万的货，倒手卖了，然后人间蒸发了。&说到小赵，老胡既恨又悔。圈内的朋友在安慰老胡之余，也不免后怕，随即对各自公司仓库进行检查。
　　小赵事件也让经销商产生了困惑：都说用人不疑，疑人不用，但真的不疑，能行吗?然而如果老是怀疑员工的忠诚度，怎么能留住员工呢?老员工大多是业务骨干，跟随经销商风风雨雨一起&打江山&，也是团队的核心力量，但一旦出了问题，那就是大问题。
　　【案例解析】：
　　&用人要疑，疑人要用&
　　小赵事件一方面暴露了老胡的管理漏洞，另一方面也冲击了很多经销商的用人观念。
　　实际上，类似小赵事件的情况很多，比如山东一家经销商公司的老员工，利用老板的信任，自己私配了仓库钥匙，把新到用于展示的冰柜变卖;还有一些老员工带着销售队伍一起出走，架空经销商&&这也是很多经销商不敢把权力下放的一个重要原因，因此即使很累，他们也要亲力亲为。
　　中国有个传统的用人观念叫&用人不疑，疑人不用&，是说既然想用一个人，就不要对他怀疑;如果怀疑，还不如不用。
　　但综观历史，能真正达到这种境界的又有几人呢?刘关张桃园三结义是千古美谈，但关二哥终究是在华容道放走了曹操，虽然是出于义，但却损害了大哥兼老板刘备的利益。
　　现代职场也是如此，很多职业经理人大多是以风光开始，以黯淡结局，为什么?其根本在于老板信任对其的动摇。靠人情，靠恩惠进行管理，终究是要出事的。
　　现在流行的新观点则是&用人要疑，疑人要用&。
　　这里所说的&疑&包含着考察、监督、管理的意思。对待新员工，很多老板能通过三个月的试用期或者更长的时间，观其行，察其言，来判断他适不适合这个岗位，但对于老员工，老板们却疏于管理，因为他们认为公司的理念已经深入其骨髓之中，公司给了他们高额的回报，他们是没有理由不忠诚的这导致了很多老员工游离于制度之外，形成了一个管理盲区。
　　一个公司的发展，其根本是一个团队的发展，在制度的监督下，做到人尽其才，才是&用人要疑，疑人要用&理念的最好注解。
员工管理相关文章：
下页更精彩：1
本文已影响人如何成为一名优秀的CFO？
　　如何成为一名优秀的CFO？AIA中文官网小编提示：CFO即企业的首席财务官,是企业中负责对财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员
　　如何成为一名优秀的CFO？AIA中文官网小编提示：CFO即企业的首席财务官,是企业中负责对财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员.目前,CFO在企业的运营中发挥着越来越大的作用,需要不断进行自我提升、具备各种各样的条件,从而把各项工作做好.将具体说一下CFO应该哪些基本条件.
　　一、全套报表的运用
　　现代财务管理中深入分析和提出策略性建议变得越来越重要,标准的资产负债表、损益表等已不能反映企业真正的经营状况,一套反映企业经营全貌的报表,至少应当包含以下这几部分,
　　1.基本会计报表(资产负债表及逐月比较、利润表及损益分析、重要生产经营指标完成情况表、现金流量表、产品毛利分析表).
　　2.四项费用分析报表(分月分费用中心列示,并与预算、考核、上年同期进行对比分析).
　　3.存货&成本报表(总成本表、单位成本表、边际贡献分析,存货周转分析表).
　　4.账龄分析报表(应收、应付,分月份分地区列示).
　　5.财务状况报表(银行信贷明细表、资金来源与运用情况、财务比率分析表).
　　6.重要往来账情况表.
　　二、对数字有高度敏感性
　　唯有对数字敏感,才能从枯燥的数字中敏锐的捕捉和嗅出经营中的不和谐音符.
　　1.要很容易辨别这个数字的真伪和高低,这需要财务人员接触和了解的数字数据是比较多的,如预算的、考核的、往年的、上期的、行业水平的、兄弟公司的.
　　2.要用常规的逻辑进行数字验证判断,正因为财务会计的所有数字和结果都是按一定规范和程序逐级逐步核算汇总出来的,所以财务人员很容易相信自己计算出来的数据结果,殊不知,因为最基础数据来源是错误或不完整的,不管你的核算方法多好或检查过核算方法,结果却往往是不合适的,这时如果用一种一般人的常规逻辑和常理推断往往能够感觉到数据的可信度!
　　三、具有谦逊品质
　　财务管理充当老板的&管家&,在某些方面具有特权,或者比其他部门其他人员获得更多的资源或照顾,这一点很容易让人飘飘然,但却不能因此而骄横,恣意卡、压、截,需要多倾听别人和别的部门的看法.
　　四、灵活而要有原则
　　CFO一方面可能面对同仁和外界的诱惑,另一方面要坚持和遵循国家的法规制度;一方面有老板的直接压力和无形暗示,另一方面是手下的财务人员盯着你如何处理.
　　太过坚持原则,会成为大家眼中的死板、较劲之人,太灵活,则置某些法理不顾,股东利益受损,因此需要灵活而要有原则.
　　对真正创造价值的经营管理活动,如销售业务和研发技术,要在形式和方法上彰现灵活技巧,但有底线不能触及,如应收账款.
　　而在对内部管理和费用控制上,必须坚持原则,强调规范,必要时甚至牺牲效率为代价,如电话,应酬,办公等日常费用控制,如物料和固定资产的申购及核销流程.
　　五、注重沟通
　　大多数财务人员是不善于沟通的,作为CFO,必须做到有效沟通,主要包括,
　　1.沟通的广泛性,仅仅是企业内部的CEO、各个部门主管、甚至基层员工,这是远远不够的,CFO还有另外二个外界群体是必须广泛联系和沟通的,一是董事会或者投资者,现代提倡的CFO双线负责制就是把CFO对董事会的汇报、负责作为一项重要的职能职责.二是银行、税务、财政、会计、评估、咨询、保险甚至律师行、工商局、房产局、新闻界等行业相关单位,这种沟通应该是长期持续的,而非有事情才进行,因为你不能预估什么时候发生那方面的需求.
　　2.沟通中最重要的原则是要用非专业的、平淡的语言或形象的数字、巧妙的比喻将财务会计中专业的、深奥的理论和术语表达出来!只有听得懂才能听下去,只有听下去你才又机会获得支持,即便没有支持理解也是非常难得的.
　　3.沟通方式不是情感宣泄式的要求和抱怨,而必须是理性的,用数字和事实说话是非常重要的,有时你只需列出几组数字,结论都不用下,因为对方可以自己很清晰的得出.
　　六、走出办公室
　　大多数财会人员会长时间的呆在办公室等着别人来办理业务,这样是不行的.财会人员需要走出办公室,走出去能了解更多事情,能改善呆滞业务的流程,萌发更多的创意.当然,走出去不仅仅只是走进企业的车间、工厂、基层,还需要走访供应商,走访销售客户,走访竞争对手和兄弟公司.只有走出办公室了解更多,财会人员才能在内部的目标管理和过程控制上具有发言权.
　　七、学会对CEO说不
　　有时CEO的某些决定是不对的,财会人员要学会适当的向CEO说不.当CEO实施改革而不断增加人员编制时(增人是最大的成本增加项);当CEO乐观推进业务而费用直线增加时!(失控才是费用增加的根本原因);当CEO抢占市场份额快速提升销量而放弃单位盈利能力时(负盈利能力导致销售数量越多亏损越大);当CEO前后言行不一致导致本来规范的管理制度和秩序混乱时(非业务方面而在管理机制上过多的朝令夕改);当CEO个人欲望膨胀并开始实施时!(过分的公私不分,公款私用,徇私舞弊),都要学会对CEO说不.
　　八、同时担任公司CIO的角色
　　许多公司不会同时设置CIO和CFO,尤其是CIO,许多公司的信息化工作就是从财会这里开始的,首席信息官的含义不止于架构信息传递的渠道,更重要的是要传递有效的信息,要提供比较全面而有细致的数字,要能够更多可资比较的数据信息,要能够及时快捷的提出建议供老板决策,信息化是基础中的基础.
　　九、管理规范要有所创新
　　普通的会计人员应该是一个不折不扣的会计制度和单位制度的执行者,但CFO不然,他决不能仅仅局限在会计法的范畴和单位制度的框架下展开工作.换句话说,会计制度的改革和会计理论的更新必须依赖于会计实务工作者的实践和创新,CFO是担当这一角色的最佳人选,他们比会计师事务所的同行们更有条件进行创新.
　　十、不要替代CEO的角色
　　CFO应该是一个很棒的执行者、监督者、控制者,但绝对不能承担CEO决策者、协调者、凝聚者的角色.管理境界有三重,第一重是任何事务和决定均要以其唯马首是瞻的核心人,第二重是若即若离、既授权而又不失控的边缘人,第三重是基本置身事外,冷眼旁观,更关注发展和未来的局外人.CFO的角色定位是第二重,如果为第一重,则不称职,如果为第三重,则又过分虚化.CFO这个位置要求的稳定忠诚品格使得这个人应该成为CEO的追随者.
注：本文转载自「」，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。如有侵权行为，请
，我们会及时删除。
立信国际介绍
咨询关于AIA国际会计师公会，免费咨询AIA课程，请拨打400-820-2803