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1.75亿学生的选择
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1.75亿学生的选择
万达王健林有什么后台 王健林和温是什么关系(2)
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1.75亿学生的选择
　　王健林的目标是在10年内把万达发展为一家跨国企业.为实现这一目标,万达将展开更多并购,重点放在酒店、零售业和电影院线.在收购AMC之后,王健林估计自己将控制全球约10%的电影市场,他希望到2020年把这一份额提高到20%.
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扫描下载二维码　　王健林占万达多少股份？
　　虽然王健林屡次列各类富豪榜前列，但其家族却颇为神秘。 摘自：
　　昨日在万达院线披露招股说明书后，王健林家族其他成员也首次曝光。招股说明书显示，2010年王建忠、王建可、王建春、王建川4人曾获得万达影院的股权转让，而转让总价格则均为1元，原因便是上述4人与王建林为兄弟关系。目前，王建忠等4人分别持有万达影院300万股，合计持股比例占万达院线的2.4%。
　　王家兄弟们如今仍多居住在四川省内，并曾在四川林业学校任职，即现在的四川农业大学都江堰校区。招股说明书显示，王建可、王建春、王建川三人分别于1977年、1978年和1982年起任职于四川林业学校，而王建忠也是林业系统出身，并先后在四川阿坝州大金林业局、四川都江堰市阿林运输公司任职。 原文：
　　万达王健林后台背景？&豪爽、大气！& 原文：
　　与王健林接触交流过的人，会有一个共同的感觉：是条汉子。 摘自：
　　可仅仅这样定格，就错看他了。没有人能随随便便成功。走近王健林，你会发觉他不为人知的另一面。 摘自：
　　&严格、斯巴达式的严格！& 摘自：
　　17年的军旅生涯，天然赋予王健林独特的个性以及颇具军事色彩的管理风格。 摘自：
　　不喝酒、不抽烟，没有夜生活，每天早上都5点半起床&&王健林形容自己是&曾经的文艺青年&，信仰&以儒家为代表的传统文化&。 摘自：
　　偌大一个万达集团，他宁愿给钱给股份，也不让一个家人亲属在里面任职。而对万达的员工，老板要求早上8：30上班，大多数7：30已经到了，因为迟到在这家公司是件很可耻的事情，&昨晚陪客户喝酒到凌晨3点&从来不构成理由。 版权所有：
　　生于西南巴蜀之地，事业在辽阔东北生根发芽，有所建树。王健林身上，几乎看不到南方人常见的谨小慎微。
& 版权所有：
版权所有：
　　有青年学子向他讨教创业经验，他说&富贵险中求，清华北大不如胆子大&。 原文：
　　这时的王健林，已凭借860亿人民币净资产，登上2013年福布斯中国富豪榜榜首。 摘自：
　　而在微博上，王思聪其人，也造就着一波又一波热门话题。儿子是否接班？王健林的答案是：&看他到时候的能力，能不能被大家认可。& 摘自：
　　王健林 四川人，1954年生，1970年入伍，28岁成为团职干部，1986年从部队转业，进入大连市西岗区人民政府任办公室主任，1989年担任大连万达集团股份有限公司董事长至今。 版权所有：
　　2013年10月，王健林凭借860亿人民币的净资产登上2013福布斯中国富豪榜榜首。 原文：
　　王健林绝对控股的大连万达集团创立于1988年，目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2013年，企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。 版权所有：
　　首富每个富豪榜的排名都不一样，我也不太关注这个东西。主要是看自己的事业做得好不好。再一个，如果真要讲财富的话，万达还没上市呢，究竟怎么样，上市以后再看。 摘自：
　　互联网思维 我觉得这应该是互联网的个别企业为自己贴金的一种说法，不存在互联网思维。所谓的互联网思维我觉得总起来讲就是创新思维，创新思维不是互联网公司才具有的，很多公司都具有创新思维，万达做商业地产，从住宅地产到不动产，难道不是创新吗？我们做文化领域难道不是创新吗？
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飞机在我们的眼中一直是高大上的代名词，然而事实上飞机不过是一个比较便捷...
现在社会中出现一个新的人群，就做大龄剩女，在很多人看来，这些人相貌不俗...
鸡宝是什么东西，我想很多人都没有听说过，甚至是没有见过的吧，这么奇怪的...　　前一阵子首富之子、万达“少爷”王思聪在专访中提到自己的交友观：“我交朋友不在乎他有没有钱，反正都没我有钱”在网上一度引起热议，网友纷纷吐槽：太霸气了！太率真了！太直接了！甚至流出了“王思聪体”――“不在乎他XXX，反正没有我XXX。”
　　“我找对象不在
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乎他长的丑不丑，反正没有我丑。”
　　“我交朋友什么的都不在乎的，反正处女座交不到朋友的。”
　　这已经不是王思聪第一次这么高调了，之前他也没停止过卷入娱乐圈骂战中，汪小菲、侯佩岑等明星都是他的口诛笔伐对象。在圈子里混，重要是要低调，这样才能交到朋友、获得资源，王思聪这么“实诚”、说话这么“直接”，原因无非就是他有所恃、无所惧――他背后是他的首富老爸王健林，是中国最大、最有前景的地产开发商万达集团，这样一个含着金汤匙出生的人是没必要曲意逢迎、说话讨好别人的，只要等着别人讨好他。
　　王思聪凭什么这么拽？那你要问万达有多牛。
　　以界另一位大佬作对比为例，我们看看万达独特的发展模式是怎么助其步步为营的。这也引发我们对房地产行业经营模式的思考：要资产还是要利润？
　　总体情况比较
　　万科：1988年进入房地产开发行业，以开发销售为主，主要赚取房地产开发利润，2012年6月总资产约3300亿元。业主可以享受土地增值的好处，而股东财富（市值）增长相对较慢。公司受内部人控制，高管薪酬巨高，投资短视，不注重长远规划发展。
　　万达：2001年才开始涉足房地产，部分销售、部分公司自己持有，商业模式的精髓是“现金流滚资产”，享受房地产开发和土地溢价的双重利润。2011年底总资产就已经达到约2200亿元。企业成长速度惊人，股东财富值增长相对较快。
　　万达的壮大秘籍：赚土地溢价的钱，四大支柱产业向关联多元化
　　万达的四大支柱产业分别是：商业地产（第一支柱），高级酒店（万达拥有中国唯一的专业酒店投资建设团队――万达酒店建设有限公司），万达百货（城市综合体的核心）以及文化产业集团（中国最大的文化企业）。这四个支柱产业相互关联、相互促进，形成了万达健康、可持续的商业产业链。王健林凭借自己睿智的头脑、独特的眼光，于2013年超越哇哈哈总裁宗庆后成为中国首富，他曾坦言，如果有一天自己不想“玩”了，随便卖几个商场就能赚几百个亿。而对于他的儿子――王思聪，他也慷慨地拿出五六十个亿让儿子自己开公司、“玩”创业。有这样殷实的家底、这么成功的老爸，王思聪当然有“拽”的资本。
　　万科发展下错棋，错失成为老大的良机
　　说完整天曝光的王思聪，我们也不禁想起了刚离婚不久、与演员田朴B打得火热的万科总裁――王石。万科最近几年的战略一直是短视的，可以说一直在走下坡路，是因为老板没事总去登山和泡妞、荒废了工作吗？当然不全如此，那我们看看万科的棋局下错在哪。
　　万科坚持以住宅开发销售为主的模式由来已久，一直以美国地产商帕尔迪作为标杆，实在是看错了“灯塔”。下面简要介绍下房地产行业两个比较典型的模式：帕尔迪模式与新鸿基模式。帕尔迪模式就是专业化盖房、售房，能实现现金流的快速周转；新鸿基模式是租售并举模式，这样可以保证稳定的现金流，使企业避免房地产行业周期性波动的伤害、具有较好的抗风险能力。
　　那么，为什么在中国这样的发展中国家土地快速增值的市场环境中，万科依然选择坚持帕尔迪模式而放弃新鸿基模式呢？答案是代理问题。万科的高管为了短期绩效、获取高薪，所以采取快速收益的短视战略、忽视股东的长远利益的手段，所以说已经覆水难收、“船大难掉头”。在2009年末，万科曾试图做过调整，但为时已晚。
　　那为什么万达可以做到不计短期利润、放眼长远增值呢？我们来看看万达的股权结构图：
万达股权结构图
从中我们可以看出王健林是万达的绝对大股东，所以他可以做到为自己与为公司的统一，放弃短期利润、实现长远发展。
　　思考：万达不可复制，但也不是神话
　　从前我们常见的地产开发模式是：融资-圈地-立项-找钱-盖房-售楼-再圈地，这种公司一般都是赚快钱的项目公司，以承包工程为赚钱的核心，要想真正打造“百年老店”，开发商就应该学习万达、持有部分自建商业地产来作为长期增值砝码。
　　万达模式可以被轻易复制吗？不会的，万达转型期早、天时地利人和都占了，很难被复制。SOHO中国的自持物业就很难见成效，其北京前门的项目可谓是“亏大了”――在一个限高的地段买那么贵的地皮，真是找赔啊，此种例子不胜枚举。
　　但万达也不是不可战胜永远无懈可击，也存在很多问题，比如开发周期太短导致的地产质量粗糙、对团队高管激励不足等问题。一旦中国地价涨幅较小，万达模式就会出现问题。但是，依据中国现阶段的国情来看，未来几十年内不用担心这个问题了，足够万达战略调整了。
　　所以，王思聪还是可以“拽”很久。
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(责任编辑：吉莉)
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王健林首次披露：万达广场成功的秘密(绝对商业经典)
王健林首次披露:万达广场成功的秘密万达集团董事长王健林在论坛上公开分享了万达广场成功的经验，其中包括选址、定位、设计、业态、管理、信息化、规范化七大要素。以下为万达集团董事长王健林演讲实录：　　在目前全国消费市场增速下滑的驱使下，万达依然能保持增长的态势，尽管增长幅度没有以前大，但在全国已经开业的70多个连锁店，没有听到有哪个地方万达广场关门，可能部分项目有点困难，但经过调整以后又很好，为什么万达广场能够开一个火一个？ 第一，选址。大型购物中心尤其是综合体，不同于传统的百货店，因此万达广场不会选择在城市核心区建店。核心区成本太高，且租金未见得比郊区店多三四倍，收益投资率不高。对于万达广场的选址原则，首先要求交通便利，至少有两个主道，这样才能方便进出，否则将来随着人流、车流的增加，容易造成堵车、进出困难等困境，这可能就会严重影响项目的收益和增长率。 关注微信:dichan360 回复:万达 自动获取万达资料　　其次，万达更多考虑居住人口而非流动人口，尽管一般的高铁站、火车站、飞机场等地客流量相当大，但这些人群极少有持续购买的行为，偶尔一两次购买就走了。而购物中心需要的是不断的重复消费，有回头客，因此，万达只考虑半径50公里内是否有30万住户，相近30公里内有没有相同的业态，如果旁边已有大型购物中心，那么万达广场也不会选择落子。　　第二，定位。万达广场定位为流行时尚或年轻时尚，目标客户群在15至30岁，所以我们多数考虑时尚品牌、便宜餐饮、文化娱乐等，高端并不是我们的主要定位。尽管明年我们会有两个奢侈品购物中心开业，但这不作为我们的主打方向。　　现在我们计划在合肥、长沙、武汉、太原做中等偏上的购物广场，其中武汉项目现时已有超过150个奢侈品品牌，无论从立面设计、内部装饰还是奢侈品品牌的招商，可能会超过大中华地区包括香港在内所有的购物中心。我们选择做这么几个购物广场，皆因这些地段核心区域特别好，但这不作为万达市场定位的趋势。　　大众消费才能聚集人气，奢侈品小众消费人气不会太高，人气一少，购买客单价虽然会提高，但是附带的随机消费频率也会随之而降低。我们曾经做过一个调查，在所有购买行为当中，目的性消费行为一般占20-30%，极少超过30%，而随机性消费行为则占到2/3，消费者可能原本只是去看个电影，但因为时间的关系，有时会考虑吃顿饭，也可能随便买个东西，也可能看完电影后就继续K歌，很多行为都是随机的，从这个角度来讲，大众消费才有人气。另外，大众消费定位也便于复制，便于“工厂”化的开展。从2010年、2011年开始，万达广场的开店速度加快，2013年我们将有20个广场开业，17个酒店落地，而2014年则将有22个万达广场及16个酒店开业，而从2014开始，万达每年都会以不少于20个万达广场、14、15个酒店的速度发展。而如果定位奢侈品，那么就会受到城市、地段的限制，不利于做大。　　再次，大众消费定位也给我们留下了足够的提升空间。比如上海五角场万达广场，原来定位中档，但随着周边社区的逐步成熟，消费层次的提升，不断有些高端品牌入驻。假如某家店最后做成城市中心，那么就会有更多的奢侈品品牌愿意进来，这样我们的谈判条件就不一样了，装修也很简单，但如果我们一开始就定位奢侈品，然后档次逐步往下降这就很麻烦了。　　第三，设计。设计是决定购物中心是否兴旺的关键一环，甚至比定位更具技术化。有很多银行邀请我去看他们贷款发生不良资产的购物中心，希望我能提供一些经验，帮助这些项目的提升，可是有些大型项目我看完后只能给出一个意见，把它炸掉重来，没有任何提升的办法。 关注微信:dichan360 回复:万达 自动获取万达资料　　例如上海松江项目，位于大学城公交站终点，位置很好，但48万平的建面只做了六个楼层，荷载都是普通的500公斤，这种怎么做？所以在打底坑的时候，我就跟那项目的三个股东讲，你要不要我来做都无所谓，但是一定要停止，要修改。8万平米的一个空地，很容易让人判断错误方向，从一个口进去就找不着了。其次，有没有根据商家的需要确定荷载和高度？但是他们不舍得刚把钱投进就炸掉，所以最后就变成烂尾楼了。　　广州有一个项目也是同样的问题，他们之前先后请了七八个招商团队，最后还是做不好。这个项目没有任何办法能够救活，选址没有问题，定位也没有问题，而是设计出了问题。我跟银行建议把它炸掉重来，而且当时该项目的地上面积没有完全建完，只建好30多万平，又没有空调机电等等，成本也很低，才10多个亿，加上股东之前投进去的钱，一共才40多个亿，你把它推翻，占地600亩的项目按照今天的地价放出去，绝对可以多赢，这样一来，银行可以收回贷款，股东可以收回投资，施工队也可以拿到钱，而不至于破产。济南泉城路是一条具有900多年历史的商业街，很有名，但现在这条街也已经不大行了。因为当初在改造的时候，规划把街道放宽到70米，如果我要走到对面再回来就要走140米的路，所以最后就变成人在两边逛，中间没有人流。之后政府不得不把这条步行街改为城市马路，而且还很奢华，中间都是花岗岩。类似的例子很多，都是因为不懂设计。这只说明一点，商业设计不同于建筑设计，建筑设计的大师不一定懂商业，所以商业设计一定要请懂商业的人来做。　　关于商业设计方面，我有几点体会。首先，交通优先，交通的设计一定要作为重中之重，设计时一定要首先考虑车辆的进出方向，大型商业中心离不开车流，所以一定要考虑周边交通的关系，要做到能够进来，也能迅速疏散。不光是地面交通要做好，地下几层的停车场也要设计好，让大家能很迅速容易地找到车辆及进出。　　其次，出入口的选择，一个大型购物中心不能只有一个门，而应该有五个、七个、八个门。其中，主要的两三个门应该放在人特别愿意走的几个方向。人很奇怪，人的思维走顺道，走哪个地方去就总往哪个地方走，商业上有一句名言叫“隔街死”就是这个道理。这个人老是从东边来，你就不能朝西，所以，如果把人的出入口选好了，就像一个储蓄池一样把水兜住。　　再次，人的路线、步行是有固定习惯的，人在购物过程当中的疲劳尺度也是非常有规律的。一般来说，人边走片看，走了350米到400米就到了疲劳期了，如果一条线设计1公里长，肯定有一段是死的。万达商业规划院有一句名言叫“不走回头路”，从这头进去那头出，或者拐弯“口”字形也行。很多项目设计了好几条线，如果平行有两条线，有一条线的某个位置肯定是冷的和死的。　　曾经我们做过一个试验，对着城市的步行街平着开四个口，想着是否能把更多的人兜进来，但这是错误的，有几条街就死了，最后这个项目被我们炸掉了。　　第四，业态。万达更多选择非零售业态，更强调体验式消费，万达有一个明确规定，体验式消费要大于50%，尤其是文化娱乐和餐饮。很多人觉得服装店的租金贵，当然，如果10万平全卖服装租金肯定就会下去，但如果搭配了各种各样的餐饮、美食、文化、娱乐等，这些租金可能会相对少一些，但服饰店的租金可能就会更大。而且不同的业态搭配会促进比较效益，对整个商场的收益提升更好。　其次，餐饮的比重要够大，每一个万达广场中餐饮比重在整个租赁面积当中会超过20%，所以每个万达广场原则上里面的餐饮会超过30家，甚至有些还会达到40多家。我们目前正在设计一个北京大型项目，里面超过50家餐饮店。　　我在八年前就提出要做大餐饮，而且还要把餐饮放在最顶楼。我当时就说过一句名言，中国的购物中心不是卖出去的，而是吃出来的，民以食为天。中国地域文化存在很多的差别，习好完全不同，没有两个城市能做得完全一样。　　我们的餐饮有个规定，在餐饮比重原则上，减少联合发展品牌，每一个城市招商前要提供一份餐饮调查报告，要求排名前30家的店必须引进不少于20家，就是当地人喜欢什么把它引进去，30个店可能引进去22个，跟着我联合发展的就是8个，8个就是大家都能接受的那一类。　　餐饮比重恰恰成为我们一张王牌，实践证明我八九年前的判断是正确的。餐饮火了以后，租金跟二楼的服饰基本相同，而且人气往上走以后，也符合商业中的瀑布效应，到顶楼再慢慢走下来。　　此外，在业态选择上同业态尽量选一家，不选两家，这样才能提升比较效益。在商家分级方面，万达内部会对有发展的几千个商家有个ABCD等级评定，这种做主要有两个原因，一个是内部防止腐败，内部做一个规定，哪一类店只能选择A、B类的商家，哪一个店可以选择A、B、C类的，或者哪一个店四类都可以选择，防止出现人情商户。还有，也激励这些商家不断提升自己，给他更好的条件。　　第五，管理。重于管理，这是最核心的一条。对一个购物中心而言，在管理方面有几条：一、管理重于建设，万达对商业管理公司干部配备的级别和即将要调整的级别，都比其他建设系统的要多，副总裁不止一个，还有其他职务配的人员也比较多，人员配置上要高于它，而且内部的工资上实行同等待遇，搞商业管理的一点不比开发房地产拿得少。我经常讲，商业管理是万达的核心竞争能力，一定要重于建设团队。　　二，重于解决问题，任何购物中心建设开业以后都会出现问题，万达也不是神，万达也出过多个购物中心开业以后不旺、不火的现象。　　例如沈阳太原街万达市场，所在区域位置相当好，位于太原街城市步行街，但开业头半年居然出现人气急剧下滑，商家走了或者关门，最高峰时出走率达到20%，生意非常差。于是很多人产生疑问，是不是这个地方不适合做购物？　　经过与设计团队、管理团队、研究人员等同事反复调查，最终得出结论，是定位出现了问题，所以我们把所有商家重新做了一次调整，在三到五个月内调整了60-70%的商家，经过调整，在开业一年之际，广场开始兴旺起来。类似的例子还有很多。　　所以，出现问题是，要善于研究和解决问题，而且还要面对问题，不能回避。当一个购物中心或百货店里出现有商家关店或离开的现象，就要在刚开始出现时马上解决，否则等到出走率达到50%以后再调整，那么大家的信心各方面都会出现问题。　　三，对商家进行扶持，有些大型酒楼确实做得很好，店也开得不错，但是毕竟有连锁能力的大型酒楼不多，因为一个酒楼投资重装修需要几千万。所以中国有几个餐饮连锁企业，都但都不是酒楼类的。　　原来万达下面有个非常有名的商户就是在我们扶持下做起来的。它原来是做电子游戏的，由我们提供全部装修，钱分八年还就行了，形成连锁以后他就起来了。像电玩，人才跟不上，我们负责给你收款，收完款我们扣下来再给你，他形成气候以后我们再把人撤回来。　　我们不能有一开始就想把租金谈得越高越好的心态，我在公司坚决反对把租金拉得越高，租金越高的合同谈的时候就有风险。一定要有一个合理的租金，而且我们算是大企业，哪怕小企业干第一个购物中心，也不能有马上榨取商户高租金的心态，这也不利于你长期的兴旺。可能恰恰前期的一点点忍耐和投入，换来以后的兴旺。/ 关注微信:dichan360 回复:万达 自动获取万达资料　　第六，信息化。集团多年前成立了一个信息建设管理中心，现在队伍已经很大规模。完全由自己的队伍来研发软件、跟进、租金管理、安全管理、报批文件，包括财务系统全部信息化。信息化了以后，规范了漏洞和失误，这也极大支持了商业管理公司的发展。　　第七，标准化。标准化是信息化的前提，商业管理公司大概出了20本书，把每个项目的各种流程都非常标准地规范下来，比方说《开店手册》，把安全管理、租金管理等流程形成了若干项，必须按标准化进行，因为标准化漏洞少，而且把标准化的内容放在信息软件上以后，刚招来的人也会干【关注微信:dichan360 回复:万达 自动获取万达资料】关注微信:dichan360 回复:目录 自动获取精华资料● 如果您觉得本文不错,欢迎分享给您的同行● 点阅读原免费下载：联盟资料库(10万份)
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