如何遏制银行业的员工发展趋势的离职势头

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-02-09 06:31 标签： 员工自评优劣势
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如何把员工离职率控制在合理范围内
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应当一分为二地看待员工流失率问题.首先,合理的流失率相当于“鲶鱼效应”,有利于企业保持活力,但如果流失率过高,企业将蒙受直接损失（包括离职成本、替换成本、培训成本等）,并影响到企业工作的连续性和其他人员的稳定 .其次,我们应当区分“普通员工流失率”和“关键员工流失率”,后者才会真正对企业伤筋动骨.第一,对应聘者坦诚相告,尽量缩小应聘者的期望落差.其次,双方应对企业的现状和发展前景、企业文化、员工的工作、领导风格及期望的绩效等话题进行坦诚的交流.唯有如此,才可能产生员工与企业匹配的良好结果,一方面可以让应聘者进行自我筛选,以决定是进入还是退出; 另一方面,由于事前及时打了“预防针”,应聘者即使出现某些“期望落差”,也不至于有太大的不良反应.第二,多方位创造员工成长和发展的空间.研究表明,只有 12% 的员工离职是为了获得更多的薪酬,而 88% 的员工是因其他原因而离职,其中寻求发展机会和成长空间是主要因素.因此,只有为员工创造一个充分的学习和成长空间,拓宽他的职业通道,才有可能真正留住员工的心.首先,应当通过岗位分析、因素评价以及价值评估等工具,确定企业的核心员工,重点关注他们的个人发展,为其提供更多的培训和升迁机会; 应当及时对他们进行轮岗、轮部门的交流和学习机会,使他们真正成为复合型人才,而不仅仅是一颗小螺丝钉；应注重对他们进行领导力技能的开发和提升.其次,及早进行职业生涯规划.应当尽早让人力资源部联同各相关业务部门,结合员工个人特点和企业发展要求和方向,与员工一道制定他们的职业生涯规划.这能够有效营造企业与员工共同成长的组织氛围,让员工能明确发展方向,对未来充满信心和希望.第三,充分发挥直线经理的教练作用,做好融职计划.对于新入职员工而言,面对这样一个全新的工作环境,如果没有直线经理及时、细致的导航和指引,无疑将两眼一摸黑,影响他的融入速度和效率.因此,直线经理必须在新员工入职后及时进行培训（包括环境介绍、业务熟悉、企业文化、工作关系等）,让他们尽快熟悉岗位和工作要求；同时在融职计划的实施阶段,直线经理必须扮演好导师和教练的角色.通过这种方式,既可以获知新员工的工作感受和难题所在,同时也可以及时提供指导和帮助,真正实现有机成长.
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高增长背后现企业文化隐忧 长城被曝设特务部门监控员工(5)
　　员工的幸福感危机
　　有口皆碑的重视产品品质、专注稳健踏实、精益化管理、企业反腐败，加上降低各类成本的原价管理模式、合理化建议性质的创意功夫提案、杜绝员工各类坏习惯的奖惩制度等等，让其在近20来年完成了从一个区域小厂向自主品牌“一哥”的转变。按照此前快速稳健的发展节奏，光明的未来似乎就在眼前。
　　但是当一切外部条件都指向长城光明的未来之际，长城的员工们却面临幸福感危机，在自主车企的百度贴吧中，发牢骚最多的非长城汽车莫属。接受记者采访的员工们表示，在长城汽车的管理理念当中，员工应最大限度发挥自己的价值，不能犯任何错误，而且不会看是什么原因，很少给员工开口解释的机会。轻则罚款，重则开除，私下里员工们怨气颇多。
　　其实，长城汽车很多地方都值得其他企业借鉴，众所周知，长城汽车非常善于成本控制，2008年，面对钢材价格上涨，长城汽车整车成本提高500-600元，为了不将成本转移给用户，长城从强化企业精益管理、控制生产成本、增加新产品附加值入手，最终度过“成本危机”。而在长城员工的心里，长城汽车显然将这种“成本控制”的经验发扬光大，应用到了对员工福利的成本控制上。在采访的过程中，前后有5名员工向记者抱怨他们每月的收入早已不能令其兴奋，经常出现的一张张罚单，又一次次削弱了他们的工作热情。
　　长城汽车非常“青睐”河北省周边的员工，在建立初期，由于各方面还不完善，所以离职率一直居高不下。张强告诉记者，企业经过一段时间的建设，离职率已经有了非常明显的下降，现在已经到了一个正常的离职率范围之内了，但具体的离职率并不方便透露。
　　尽管如此，在近几年当中，长城汽车面临着非常严重的人才流失问题，甚至一度为竞争对手“做嫁衣”，为合资、自主企业培养了不少基层、中高层的员工。一名已经离职的员工告诉记者，长城汽车很多地方都值得其他企业借鉴，但就是员工福利过低，缺乏幸福感，导致有的员工宁愿选择同水平甚至更低水平的企业工作，只为能够工作顺心，不用整天提心吊胆。“找到新的工作之后，有种如释重负的感觉，总算不用天天提心吊胆地工作了。”一名离职的员工说。
　　卓越的成本控制和强劲的发展势头，让长城汽车一路追赶，最终登顶自主品牌之巅。但别具一格的企业文化却又像一柄双刃剑，在为长城汽车开疆拓土的同时，也在影响着企业员工的内部向心力。“张勇”们的离职也许只是长城汽车员工在这种企业文化下无奈放弃的一个缩影，如何在光鲜的数字和员工的诉求之间找到一个平衡点，这将是长城汽车未来不得不面对的难题。
来源：新金融观察报
作者：刘杰
编辑：刘姗
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> 如何控制90后员工的离职率？
如何控制90后员工的离职率？
来源：时代光华&&& 10:40:35&&&您是第2643位阅读者
某销售公司，从去年年底组建了电话销售中心，经过半年的辛苦招聘以后，终于把人员配齐了。团队都是年轻人，以90后为主，有一个特点是非常不稳定，没有业绩要走、工作太累要走、做得不开心也要走，而且年轻员工聚集在一起，很容易形成小团体，一个走，其余的没事也会跟着走。电销中心原本有70多人，现在只剩16人了，鉴于这种情况，公司领导甚至已经在考虑要不要撤销电销中心。
面对这种情形，你是否觉得眼熟，你的企业是否也有这么的情况发生，高离职率该如何解决呢？
马云说了，员工离职的原因林林总总，但只有两点是最真实的。1、钱，没给到位；2、心，委屈了。一方面，90后员工反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。建议对90后员工更多地采取激励的管理方式，管理者需要提升自己的人格魅力，由传统的管理观念和领导形象，转变为人性化、科学话的领导方式。
另一方面，90后员工有很强的自尊心，极有可能一碰到人际关系僵化就会想到离职。因此，管理者应树立起平等心态，一改沟通过程中的上下级观念，以将心比心、设身处地的思维方式去协商解决问题和布置任务。
很多管理者对90后员工有这样的成见：吃不了苦、眼高手低、难以合作等等。90后员工多是独生子女，从小受父母长辈的呵护惯了，一旦迈入职场，在这个以业绩或贡献论高低的环境中，他们往往会感到不被重视、得不到尊重，产生强烈的心理落差。对此，管理者需要抛开成见，用体谅的心去读懂这些90后员工的真正需求。只有不好的管理者，没有不好的员工这句话虽然不一定放之四海而皆准，但反过来员工觉得自我价值不能实现，那管理者一定脱不了干系。
所以，可以从以下几方面入手：第一电话销售中心70人的团队，并不需要每个岗位都是有经验的&高手&。建议将大团队拆分为小团队，区分关键岗位和初级岗位，并定员定编。在岗位职能上体现传帮带、师带徒的设计，鼓励小组讨论分享式学习方式、团队合作和团队间业绩竞争，并在薪酬上体现出激励性，&高人&就有高工资，团队以业绩为导向，个人以学习进步为导向。
第二，针对关键岗位和初级岗位，设计不同的结构化面试，尤其是90后，面试环节的草率会极大的打击他们的积极性，直接影响到入职后的稳定性。人员结构的优化，可以促使关键岗位达到业内有竞争力的薪酬水平，相信不论是采用何种渠道，都会降低招聘的难度。
而对于初级岗位而言，需要考量到入选员工的长期稳定性和潜质能力，建议走校企合作途径，会是一种较为稳健的招聘方式，后期的管理成本也可以得到一定程度的削减。这种合作模式，对企业来讲，同样也是一种扩大影响力的宣传途径。请一定要重视。
第三，因为是新组建的部门，万象更新，更需要积累和不断改进，两者缺一不可。在积累数据和梳理流程规范的同时，要有针对性的设计团队考核方案，如非必要，不建议在个人考核上笔墨过重，营销部门的特性决定了考核团队，比考核个人更科学有效。
考核的导向性建议为重激励、轻惩罚，重业绩、轻态度。无规矩不成方圆，对于90后员工，在设计考核时一定要注重沟通的方式和形式，过程要做到公开，尽量公平，确定方案后签字确认，考评过程、考核结果公开，以此做到员工的自然汰换和积淀。
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