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团队管理――如何做好生产型员工的差异化管理
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　　一般来讲，制造型企业的价值链主要包括以下环节：产品的企划、设计与开发、采购、生产制造、仓储与物流、销售、售后服务。生产制造部门往往是制造型企业的核心部门，生产型员工往往是企业的价值创造主体。生产型员工的管理到位，才会有高质量、高效率的价值链交付。提升生产型员工的管理，对制造型企业来讲，具有长期的现实意义，是提高竞争力的关键。项目管理者联盟
　　1、生产型工作的特点项目管理者联盟
　　通常，生产型工作，具有如下特点：项目管理者联盟
　　特点一，订单驱动。销售部门收集订单，做销售计划，下达给生产计划管理部门;生产计划管理部门根据销售计划，结合人员、原材料库 存、设备等情况，编制生产计划、采购计划，分别下达给采购部门、生产制造部门;生产制造部门根据生产计划、原材料库存，编制日生产计划并执行;生产制造部 门将生产完成、检验合格的产品入仓库，再由销售部门根据销售计划从仓库提货、通过物流送到客户仓库。www.mypm.net
　　以订单为核心的生产运作，造成了两个比较普遍的现象：一是会存在生产淡旺季;二是会出现忙闲不均。生产淡旺季，多是由于销售的淡旺季造成的。忙闲不均，可能是接单不均匀，也可能是产品质量问题造成的返工。这使得生产型工作的用工需求比较难把握。项目管理者联盟
　　近年来，国内不少地区出现的招工难，除了客观上人才供应形势发生了变化的原因之外，其实很大程度上是由于主观上不少制造型企业对自身的用工需求把握不准，应对滞后，采用的方法不得力造成的。项目管理者联盟
　　特点二，分工协作。生产制造部门生产不同的产品，一般会采用不同的工序。在技术工艺部门的工序设计中，每一种职位又都承担着不同的 工作任务和要求，都有自己在制造流程中的内部客户。上一道工序往往是下一道工序的内部客户，上一道工序出现进度或者质量问题，就会影响下一道工序的进度或 者质量。项目管理者联盟
　　分工协作的特点，使得生产型员工按照职责的重要性和承担的具体职责分为一般工序生产员工、关键工序生产员工、多能力生产员工。一般 工序，多指技术难度不高，可以并行生产的工序。关键工序，通常指技术难度较高，或者需要串行生产的工序。多能力生产员工，指可以完成多个工序的生产员工。bbs.mypm.net
　　近年来，柔性生产比较流行。除了受工作丰富化的潮流影响之外，更多的是因为多能力生产员工可以带来人员使用上的精简，方便小批量订单的生产组织。项目管理者联盟
　　分工协作的特点，要求制造型企业对关键工序生产员工保持一定的稳定性，以确保生产制造流程的顺畅和关键环节的质量;培养一批多能力生产员工，以便于高效率的应对小批量订单的生产需求;一般工序生产员工在使用上可保持一定的弹性。项目管理者联盟
　　特点三，体力劳动、重复性强项目管理者联盟
　　生产型工作，主要通过操作设备、或者手工操作等进行，一般属于体力劳动为主，工作的重复性强，很多制造型企业把生产型工作称为操作类工作，和销售类、技术类、管理类、专业类等脑力劳动为主的工作区别开来。项目管理者联盟文章
　　由于主要是体力劳动，因此生产型工作，对生产型员工的体力要求比较高，身体健康是必须的基本条件。工作的重复性强，要求生产型员工能够严格的遵守职位工作的操作规范，执行好职位相关的操作要求。通常，生产型工作并不要求员工具有大学以上学历，中专、技校、高中、甚至初中文化程度都是合适的。项目管理者联盟
　　2、生产型员工的特点training.mypm.net
　　目前，国内制造行业的生产型员工，具有如下特点：talent.mypm.net
　　特点一，80后、90后是就业主力。项目管理者联盟
　　由于生产型工作属于体力劳动为主，18-30岁年龄段往往是主要的劳动力来源。这也决定了80后、90后年龄段的年轻人是生产型员 工的主体。但工作具有危险性因素或者体力劳动强度比较大的生产型工作，80后、90后一般都不愿意选择，而是由60、70后等群体在承担。service.mypm.net
　　特点二，整体文化程度不高。项目管理者联盟
　　由于生产型工作，重复性强，对脑力要求不高，因此中专、技校、高中、甚至初中等低学历人群基本上可以满足需要。再加上生产型工作在 企业里属于低收入的群体，因此，对大专及以上学历人群的吸引力不够。但在比较知名的制造型企业，由于薪资、福利待遇相对较高，也可以吸引大专及以上学历的 人员担任生产型员工。项目管理者联盟
　　特点三，重视物质待遇。项目管理者联盟
　　生产型员工相比其他类型员工，更关注企业提供的物质待遇，例如企业食堂的饭菜质量、企业宿舍的住宿条件、加班工资、节假日福利等。www.mypm.net
　　笔者近年来走访过几十家制造型企业，发现生产型员工一般最烦恼的问题竟然是企业食堂的饭菜质量问题，其次才是工资问题，另外节假日问题也是关注重点。项目管理者联盟
　　特点四，讲究实干。项目管理者联盟
　　生产型员工在企业里属于执行层面，日常的工作主要是做事，完成下达的工作任务，这种工作任务一般是可以量化的。把自己的工作做好， 就是一个好员工。所以，在生产部门，员工要想服众，一般需要是技术能手或者生产骨干。如果其上级管理者只是夸夸其谈、不能够实干，一般不能够赢取生产型员 工的信任和服从。项目管理者联盟
　　特点五，非正式团体影响力大。项目管理者联盟<<上一页
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　　一、引言
　　我坚信“内因是事物发展的根据”是真理。万事皆由人引起，所谓以人为本，不过是尊重人的本我和自我，发展人的超我。感慨人与人之间的差异之余，也逐渐的将思路转移到年后即将举行的培训问题。人有差距，其实都是因为人的异质性所造成的。
　　二、员工关系的内涵
　　什么是员工关系?在企业人才管理体系中它包含哪些内容呢?正所谓仁者见仁，智者见智，对员工关系这一概念的界定不尽相同。
　　有这样的定义“员工关系的基本含义，是指人才管理体系方与员工及团体之间产生的，由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权利关系的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。在员工关系这一概念中，员工与人才管理体系方之间相互作用的行为，既包括了双方间因为签订雇佣契约而产生的法律上的权利义务关系，也包括社会层面双方彼此间的人际、情感甚至道义等关系，亦即双方权利义务不成文的传统、习惯及默契等伦理关系。”
　　从定义可看出，员工关系不仅仅是人才管理体系方和员工之间法律意义上的内部关系，也包含社会关系、伦理道德关系等。在企业运营人才管理体系中，不仅仅要关注内部的法律关系，还要关注社会以及伦理关系。
　　那么，在企业人才管理体系中，员工关系人才管理体系主要包括哪些内容呢?或者说，从人力资源的角度来讲，员工关系人才管理体系主要包括哪些方面呢?
　　程延园认为“从部门的人才管理体系职能看，员工关系人才管理体系主要有如下内容：
　　(1)劳动关系人才管理体系，即员工入、离职面谈及手续办理，员工申诉、纠纷和意外事件处理。
　　(2)员工关系诊断与员工满意度调查。引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境;关注员工心态、满意度调查，人才管理体系员工情绪。
　　(3)员工沟通与咨询服务，即保证沟通渠道的畅通，引导企业与员工之间进行及时双向沟通，完善员工建议制度。
　　(4)组织员工参与人才管理体系。制定员工参与和沟通政策，引导员工价值观，维护企业良好形象。
　　(5)纪律人才管理体系。制定雇佣行为规范的体系、准则和程序，如何决定奖励员工的努力，保护雇佣双方的合法利益，规范雇主对待雇员的方式以及工作期望。
　　(6)冲突化解与谈判。制定组织的正式和非正式的雇佣政策，贯彻正式的集体谈判，融洽工会关系、危机处理、争端解决等。预防和处理谣言、怠工等问题，解决员工关心的问题。“
　　从员工关系人才管理体系的六项内容来看，员工关系贯穿员工的招聘期、试用期、工作期以及离职期。有调查认为，员工关系人才管理体系的目标按照其重要性依次为提高员工满意度、改善员工凝聚力和归属感、加强与员工的沟通、加强企业文化的贯彻和渗透以及提高人才保留率。作为人力资源人才管理体系各模块相连接的主线，加上其人才管理体系目标对企业人才管理体系目标达成所起的重要作用，就要求人力资源从业者加大对员工关系的研究与重视，其实，说到底还是加强对人的研究，将人作为企业的第一资源予以重视。
　　三、员工关系差异化人才管理体系的现实需要
　　1、经济差距导致人的发展差异
　　改革开放三十年来，中国城乡之间的贫富差距不仅没有缩小，反而拉得更大。2007年城乡居民收入差距之比扩大到了3.33:1，绝对差距达到9646元人民币，这是改革开放以来城乡居民收入差距最大的一年。经济基础决定上层建筑，经济发展水平决定了东西部不仅仅是物质层面的差距，还有精神层面的差异。企业在经济发展水平差距的影响下也会有一定的差异，不仅仅是行业前景、企业发展成熟度、企业人才管理体系水平有差异，企业的主体——人的发展也有巨大的差异。
　　2、就业理念转变是员工关系差异化人才管理体系的源头
　　就业理念从“先就业后择业”向“择业”转变，从“就业是为了解决温饱和生存问题”向“工作只是为了工作”转变，对于90后来说，解决就业已不是生活的主旋律。就业理念的转变，就意味着对工作的珍惜度有所不同。理念的转变，实际是员工的需求有所不同，这也是员工关系差异化人才管理体系的源头。
　　3、企业进步的核心竞争力是人才
　　知识经济时代的企业竞争从财务、物质资源向人力资源、信息资源转变。在经济全球化的大背景下，企业的核心竞争力就是人力资源的竞争，终归到底就是人才的竞争。企业缺了人，充裕的资金、精确的信息资源都起不了作用。
　　4、8090后员工的异军突起，打破了和谐的人才管理体系格局
　　90后员工受不了70后主管的强势人才管理体系，受不了在工作过程中接受事无巨细的干涉，受不了85前员工的是是非非，受不了员工之间的勾心斗角而离职。70后、85前员工接受不了90后的自我、张扬、追求个性，干的不顺心可以立刻裸辞的行为。
　　5、同质化人才管理体系导致员工稳定性不高，流失率居高不下
　　高度的同质化人才管理体系，发挥不了员工的主动积极性和创造性，最终导致工作效率低下，员工技能提升缓慢甚至退步，对个人职业生涯有一定规划的员工则最终选择离开。
　　上述现象表明，无论是从人才对于企业的重要性考虑，还是从员工个人职业生涯顺畅发展考虑，进行差异化人才管理体系是一种必然趋势，也是企业人才管理体系人员的一种必然选择。
　　四、员工关系差异化人才管理体系的理论依据
　　了解员工关系及其具体内容，我们会发现员工关系人才管理体系工作是系统化的一项工作，且如细雨般无声地滋润着企业的各项工作。员工关系工作如同润滑剂一样，在各项工作的推进中起着减少阻力和摩擦的作用。
　　员工关系人才管理体系，终归人才管理体系的还是员工，要想做好员工关系，必须要从研究人着手，虽然同为人，具有一定的社会共性，但也不可忽视其异质性，即个体差异。在遵守法律法规、遵循企业制度一元化的前提下，对员工进行差异化人才管理体系，能促进员工关系人才管理体系目标的实现。
　　人力资源人才管理体系离不开心理学、社会学、人类学(或人口学)，所有的实践都有理论作为支撑，那么关系之所以需要差异化人才管理体系，也有理论作为支撑。本文从马斯洛的需求层次理论出发来解读员工关系如何进行差异化人才管理体系。
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对企业员工差异化管理模式的探讨
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于业企来说没有弹性管的，理管理没是有效的力，弹墼管理 E与例外管理的念是理探讨企在业内层次不同而逐渐成形的 在员工，异性差管理中，实弹性管施与例理外管理的出发点企是业整体的利益，考要
到企虑相业制度的关用性适，层次高管的者可理在以理管中并拘不泥制与度，是以其而智慧、经来断。判同时，业企管理者的也能为不维护了理管者来过的要求分员，工不能为也了员工的利而益放任管不，在管中理既要对人也对要。事四总结综上所述，工差员性异管理模式经在现已企代业中被广的应泛，用企业管理要认者识到差异性管对理业企展的发重要性及，发时现其 中存在的题问，且根据自身并经的营情况用采应相对的完善管理策模，式 将业人力企资的源用作发挥到大化。最
企于进业行员工差异性管理是很重要的。在何如协调不同好类的人型资源力问的题，我上可以们意注以方面下：先，首我们要认的识到虽然工员的值大小价有各异差，但企是的业
少任一何价值类，对业企会带也来失，损企业管理者的尊要重每份工的价值和员贡献， 次，要其视同一的对仁待工员的基本动劳关系的管理，例如按要照劳动合同支付劳动报、酬缴纳劳动险保提供、利便的动劳境环等；
最后要，造良创好的企业氛围宣传，极向上积的企业一
(二 )断员判价值工的高低是和具否独特备性
价高值高和独特性员的工是企业的核心员工被，企业看作是争竞的源泉因此对这，员工的判类对断企于来业是说非常重要。的价值和高高独特的性工员般一求要较高的酬薪福和，因利此企业注要意这些员与工签订动劳合的同活性灵，例如作时工间环、境等。时同企业管理者也要认识到高价值、独高性员工对于特业企说来也会弊有端，的如企业例要费花高本对成其进行培，训并且在很时长间这内成些不本能收回，同时也存在员违约工由于，额报高跳槽酬的风险。因此，业在企判断员工是否备具价值高高和特独性，要后立相建的应束约制，维机护业企经的济益。利 (三)意注不同类型员工是否的相能互化转随着代时发的展，企的业部内境环和外部环境都反生变了化，企参业考文献的每个位岗的员对工企业贡的献也在不断的变，化因此我们要注意 【 1不】姚笛，苗闰 .浅析业如企何强加人力资源开发基础建工作设[ J冲】国城类同型工是员否以相可互转化在。代现济经环下，越境来多越企的管业经济，市2
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