21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争.市场上只有供应链而没有企业.—— lM.Christopher 这个是谁?在哪家企业工作过?
英国供应链管理专家马丁·克里斯托弗Martin Christopher在1992年指出：21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争.马丁·克里斯托弗博士是英国克兰菲尔德大学管理学院市场营销学和物流管理学教授.他同时也是该校物流与运输研究中心的主席.
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基于供应链的企业物流管理
优质期刊推荐供应链竞争：跨境B2B电商的“初心”？
　　本报记者 程凯 北京报道
　　【编者按】：电商作为互联网+的重要内容，改变了人们生活，也改变了企业的经营方式，但是，难道仅仅通过电商将产品卖出去就能够构成中国企业的竞争力吗？当传统电商沦为“信息发布”和“价格比拼”的平台，中国制造业又如何实现产品品质和利润的双重提升呢？又如何在扩大出口的同时提升中国企业的国际竞争力呢？中国跨境B2B电商的“初心”应该是什么呢？为此，我们带着上述问题，专访北京大学国家竞争力研究院郭云涛院长，希望能够获得一些答案，以飨读者。
　　程凯：郭院长好！这是一个疯狂电商的时代，相信电商初始作为嫁接制造商和消费者之间的桥梁，去掉中间多个营销和利润盘剥环节，通过物流配送从制造企业直达消费者，从而实现“双赢”局面。然而目前看来，这个理想设计下的“双赢”模式未能实现，其中的深层次的原因又是什么呢？应该做怎样的反思呢？
　　郭云涛：一个新的事物，刚开始都有一个粗犷生长的过程。电商也是如此。在发展的过程中，出现一些不正当竞争、低价倾销、假货劣质货充斥、以及监管漏洞等现象，也属正常。这既是监管者、生产者、消费者，甚至是平台运营者所始料不及的，也是发展中所必定出现的问题。但是，经过十几年的发展，确实到了该反思总结的时候了。反思不是简单的批判，而是思考如更好、更健康地发展。
　　我想，有几个方面的原因可以思考。一是与模式本身有关系，目前国内电商的运作模式是“搭建一个平台——吸引卖家上来——广告流量带入——吸引买家购买——其他附加服务”，很显然，这种电商模式不可避免沦为“信息发布”和“价格比拼”的平台，最终只能是低价竞争了。二是产能严重过剩，如24个产业中21个已经过剩，联合国500个主要工业品种，中国有228种全球产量第一，再结合上面“信息发布平台”的电商模式，价格比拼就成为必然。三是信用缺失，假货蔓延也不足为怪。四是法治亟待完善，如果违法成本过低，则违法行为就难以真正遏制，加上电商作为一个新的事物，各种法规依然处于建设之中。
　　程凯：跨境电商正如烈火燎原之势迅猛发展着，如果依然是上面这种电商模式的“海外版”，是不是很难达到促进出口的目的呢？
　　郭云涛：正如我们决策重点已经从需求端的刺激变成了供给侧的变革一样，需求侧的“三驾马车”我们谈论了很多年也实践了很多年，为何今天才重视起供给侧的变革?因为仅仅从“三驾马车”的需求侧看待问题已经无路可走了，因为在新技术的推动下这个传统的物理世界已经变成多维的数据世界，因为数据世界正在破解人类信息不对称的难题。
　　同样，对于跨境电商而言，也需要换个角度来思考。难道将中国生产的产品卖出去就是最终目的吗？难道将产品通过所谓的跨境电商卖出去就能够构成中国企业的竞争力吗？当电商沦为“信息发布”和“价格比拼”的平台，中国制造业又如何实现产品品质和利润的双重提升呢？又如何在扩大出口的同时提升其国际竞争力呢？所有这些都是需要我们认真反思的。
　　程凯：这倒是一个新的视角，您如何解读您自己提出的竞争力问题呢？
　　郭云涛：从竞争力的角度来说，21世纪的企业竞争，已经不单单是技术、产品、人才和市场的竞争，也不是企业与企业之间的简单竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，或者引用著名供应链管理专家马丁·克里斯多弗的话说：“市场上只有供应链没有企业。”尤其是经济全球化不断深入的今天，生产要素是全球化配置，产业链是全球化分工，供应链是全球化构建，人才是全球化流动，产品是全球化流通，资本是全球化流动，因此，很难说一个企业仅仅在国内进行企业供应链构建就能够获得较强的全球竞争力。正如弗里德曼先生在《地球是平的》一书中所言，“企业成为全球统一构架的实体，不同国家和区域将承担整个工作的某一部分，从而真正实现了一个最佳的优化组合，那就是以最适合的成本，将最适合的工作放到最适合的地方”。
　　我们以波音公司为例。波音最开始的供应商只限于提供原材料，而主要生产都集中于公司内部，如20世纪80年代波音727项目只有2%是由波音以外的供应商完成的，到20世纪90年代波音777，国外供应商的参与份额跃升至30%，波音“跨国供应链”已形成规模。到了波音787，已经完全采用了“全球供应链”模式，飞机90%的零部件由供应商制造，其高达70%的比例由国外供应商制造，波音只负责少数零部件生产任务和总装任务。
　　可以想象，如果中国有数量不菲的企业能够参与波音公司的全球供应链竞争，这说明中国企业真的具有国际竞争力了。同样，如果中国企业的供应链也能够逐步甚至完全采用“全球供应链”模式，也能够有全球的供应商参与提供设计、研发和制造，相信中国企业也能够因为供应链的强大而变得具有国际竞争力。当然，这需要中国企业不能局限于“站在中国看中国”和“站在中国看世界”，更需要“站在世界看中国”和“站在世界看世界”，需要站在全球产业链的高度上进行各个生产要素的最佳有效配置，从而获得中国企业的全球竞争力。
　　程凯：只有具有竞争力的供应链，企业才能够获得强大的国际竞争力。但是，跨境B2B电商如何去帮助中国企业获得这种供应链的竞争力呢？
　　郭云涛：中国企业只有快速融入全球主流的供应链交易体系，将中国产品“卖到”全球供应链体系的同时，还能够将全球优质产品“买入”，并改善和壮大中国企业的供应链体系，如此，中国企业才可能拥有国际竞争力。
　　渠道和信用，是中国企业进入全球供应链交易体系的最大障碍。全球一体化的过程中，作为渠道的全球供应链交易网络体系已经在多年积累中逐步形成，同时，相关信用规则体系已经建立起来，全球供应商已经具备一定的稳定规模，中国企业如果要参与其中，也并非是一件很容易的事情，需要来自政府、企业、平台机构、服务机构各方面的综合努力才能够实现。如需要各级政府的大力扶持，需要企业有强烈的参与意识，需要平台机构的接入和注册服务，需要供应链金融机构的金融服务，需要外贸专家的贸易撮合服务，需要基于大数据的数据信用服务，需要利用大数据进行决策以便实时掌握全球需求，需要国际物流企业的运输服务，需要便捷的报关通关退税服务等等。显然，目前的“信息发布”和“价格比拼”式的跨境B2B电商渠道，还不足以帮助中国企业进入全球主流供应链交易体系。
　　我相信，如果中国跨境B2B电商不仅仅是单一的将中国产品“卖出去”，而是通过一种便利的通道和精细化的服务，帮助中国企业快速融入全球供应链交易网络，帮助中国企业以全球化视野在全球范围内组合供应链，在世界各地选取最有竞争力的供应链合作伙伴，从而壮大中国企业的国际竞争力，这无疑是一件非常有价值的事情，这可能应该是中国跨境B2B电商的“初心”所在，这或许应该是中国跨境B2B电商的未来发力点和努力的方向。
　　程凯：如果中国的跨境B2B电商无法实现您说的“初心”，那么，是否有其他国际化的供应链交易平台能够帮助中国企业快速进入全球供应链体系呢?
　　郭云涛：世界是平的。如果“站在世界看中国”，中国的跨境B2B电商只不过是全球供应链交易网络体系中的“沧海一粟”，如全球著名的管理类软件公司SAP所收购属的ARIBA全球供应链交易平台，就是一个以“买家驱动”的供应链配置平台，成立于1996年，已经有近20年的历史了，覆盖全球190个国家和地区，全球财富2000强的76%在该平台上进行采购，2014年度交易额高达8000亿美元以上，并在不久前德国总理默克尔访华时与中国总理共同见证下签约落户中国长三角，这就是一个很好的消息。当然，中国企业如何进入全球供应链交易网络，依然需要在信用和服务两方面下功夫，毕竟中国绝大多数企业还没有真正进入全球供应链体系。我也相信还有更多的供应链交易平台值得中国企业去寻找与合作。　
　　程凯：互联网从消费领域转到产业领域，是一个必然的发展趋势，这也是未来“产业互联网”的发力所在，您如何看待产业互联网与中国企业竞争力提升的关系呢？
　　郭云涛：互联网正从消费端向产业端转变，并将给产业带来巨大的变化。随着移动互联网、物联网、大数据和云计算技术的发展，一切都可以被感知，线下的人、事、物都将产生大量数据，人类可以通过这些数据来认识线下的人、事、物，这也是人类第一次真切认识这个熟悉而陌生的物理世界。
　　产业互联网主要以生产者为主要用户，通过在设计、生产、交易、融资和流通等各个环节的渗透获得价值实现。对于企业而言，能够知道自己的客户是谁?有哪些个性化的定制要求？自己的产品用了多久?在什么地方在用?用户有怎样的使用习惯？是否发生故障和需要更新？可以说，人类历史上第一次生产者和用户之间通过“数据交换”而获得无缝连接，这就是产业互联网的魅力，这会导致企业的商业模式发生根本性的转变。如此，生产就能够满足个性化、多样化的主流消费需求，生产小型化、智能化、专业化也就能够随之形成产业组织的新特征，当然，企业市场竞争也将逐步转向质量型、差异化为主的竞争。
　　当然，这也可能是跨境B2B电商平台等类平台创业者下一步可以努力的一个方向。如打造一个以消费者为中心的设计、生产、供应和销售一体化，以支持全渠道营销模式的组织协同一体化，以集合商品、库存、订单、结算的管理一体化，以基于大数据精准营销的全球销售一体化的互联网平台，相信对于提升中国企业竞争力和促进中国经济转型升级是非常有帮助的。
　　程凯：当产业互联网真正形成后，相信全球一体化更加具象，相信届时地球是真的变“平”了，您认为中国企业如何适应这种“平台经济”呢？
　　郭云涛：民间似乎有句老话，叫“宁可做鸡头，不可做凤尾”。这种文化相信还固化在很多中国人的思维中。当世界逐步变“平”了，当因时空隔离而支离破碎的物理世界被一个统一的数据世界所代替的时候，当具有高度粘性的平台经济已成为推动经济发展新引擎的时候，“宁可做鸡头”最终将沦为滚滚历史潮流中的一个笑柄，因为“凤”是天上飞的，“鸡”是地上跑的。因此，我们希望，中国企业家应该能够拥有“站在世界看中国”的视野，能够快速融入全球包括成熟供应链交易平台等在内的更多平台经济中参与竞争，而不能够固守“一城（国）一世界”的惯性思维。
　　还是那句话，无论你愿意与否，这个世界已经是“平”的。
[责任编辑:21世纪真正的竞争是供应链与供应链之间的竞争
你需要几条供应链
如今，供应链得到了越来越多企业的重视，供应链战略已经成为企业战略的一个重要方面。“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”，这句话高度概括了供应链的重要性。然而，大多数人可能只是知道不同的行业、不同的公司会需要不同类型的供应链，而不知道一个企业内部由于业务不同也可能会需要好几条不同的供应链。
实际上，企业内部可能需要不同供应链的道理很简单，因为不同的产品或服务在供应链各个环节上可能会需要不同的策略与做法。“以不变应万变”的单一供应链，或者过于复杂的多条供应链，都不应简单地用于企业。这样做的后果将是成本的增加或是市场机会的丧失。因此，为不同的业务设计合适的供应链成了企业管理者的一个重要任务。
从服务对象的物流特性来划分，供应链可以分为三种类型，即高效率供应链，快速反应供应链和创新性供应链。公司在为自己的业务设计供应链时，需要在满足客户需求的基础上，结合自己公司产品和服务的特性，在不同的供应链类型中做出选择，以便让自己的业务能够良好运营。
为自己的业务确定合适的供应链类型后，接下来还需要为每条供应链分别设计不同的战略。这项任务的关键是分析相关的供应链战略要素，这些要素包括五个方面：与客户的整合程度、价值创造的重点、供应商的选择与管理、产运能力的规划、资产的配置。在进行战略设计时，我们需要根据供应链的差异对这些要素分别予以考虑。
&&& 与客户的整合程度
根据供应链目前的发展趋势，与客户的整合以及合作对于企业来说已经日显重要，但这并不意味着所有的供应链都要与客户保持同样紧密的关系。什么情况下需要与客户保持紧密的关系，以及怎样确定紧密的程度，这主要取决于公司业务对供应链的具体要求。
&&& 价值创造的重点
在确定了与客户的紧密程度之后，接下来要考虑的是供应链上各方的角色，从而确定供应链上价值创造的重点。这个过程涉及确定哪些工作由自己内部完成，哪些要外包出去，而遵循的原则就是看哪一种方式能为整条供应链创造更大的价值。
&&& 供应商的选择与管理
对供应商的选择与管理也构成了供应链价值体系的一个重要环节。公司不仅要明智地选择适合自己的供应商，还需要对它们进行监督、培育。无论对于哪一种供应链来说，行业里有名气的供应商并不一定都适合自己，为了节约成本或寻求更好的产品，有的时候甚至一些大公司也会选择一些不出名但有潜力的公司，将它们培养为自己的长期伙伴。
&&& 产运能力的规划
这里所说的能力，包括了生产制造的能力以及仓储运输的能力。另外，由于我们面临的环境变化得越来越快，拥有策略性的应急能力也变得越来越重要。只有具备这种能力，企业才能应对订单的超常规波动。
&&& 资产的配置
与能力的规划紧密相关的是资产的配置，其目的是为了让企业的资产发挥出高效率。这是一项几乎涵盖了整条供应链的工作，包括原材料的采购量与方式，成品与半成品的制造，生产设备的更新，仓库的设置，运输能力的配置，以及人员的配置等多个方面。
鉴于在很多行业中，制造成本的降低几乎走到了极限，销售额的增加也难有大的突破，对供应链的优化和细化最有可能成为企业的另外一个利润源。更为重要的是，对供应链的优化和细化，并不仅仅是一个与效率和成本相关的话题，对那些希望加快自己的市场反应速度，更好地满足客户需求的公司来说，选择合适的供应链，可能就等于选择一款生死攸关的防身或攻击性利器。
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