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下载：20积分&&&&&&& 做了乙方很多年，从信息化成功实施的角度，对如何做乙方项目经理才能把项目做好，有一些想法。首先明确一个原则&&&&&&& 第一原则，是为公司赚更多的利润，那么合同金额确定的情况下，就是要在最短的时间内使项目顺利验收，并让用户用的好，减少后期维护的资料，也就是节约了成本。从老板的角度，投入产出比最大。乙方经理应该做什么&&&&&&& 第一、职业操守，有句话，出来混总是要还的，你敷衍客户，不好好做项目，过的去就行，对个人的发展，业界的名声其实是有很大影响的，这就是为什么大家都是做项目，有人在圈内做出了名气，有人做了多少年，还是当个普通顾问，没当上经理，也没什么好的名气。&&&&&&& 第二、个人成就，其实做好一个项目，用户夸着好用，对个人还是很有成就感的，想想自己参与的项目得到了客户的认可，也是挺自豪的事，所以，在为公司赚时的同时，也做些好的项目出来，对自己也是一个交代。&&&&&&& 第三、一定要懂技术，因为在查看用户需求时，你就可以衡量出需求的可实现性、难易度、人员投入成本、投入产出比，如有的需求实现难，做出来用户不一定用或者用的少，有的需求实现简单，但是对用户的帮助很大，你说做哪个，对吧。同时，在答应用户需求，或者做决策时，也有帮助。另外，懂技术，才能知道哪个技术顾问干的活多，哪个干的少，比如一个技术顾问，遇到问题总是一小时搞定，一个技术顾问，每天加班，你说发奖金时给哪个多呢？其实，那个一小时能搞定问题的技术顾问的问题，拿给另一个技术顾问，经常是要搞一周的，相信做项目久了，大家都有过类似的体验。&&&&&&& 其实，对技术顾问也有点话说，如果能干，一定要说出来，要不然，很容易别人会误解，你做的都是简单事，都一会儿就搞定了。以前，我做过一段时间的安装工作，在我之前，全公司只有两个人会装，当时大家都说安装是个高科技活，没人会，客户想安装得排队，后果安装的活我接手了，对以前的安装手册进行了完善，细节都加了备注，后来群发给了其他技术顾问，后来，有一天，我听到一个技术顾问说，安装太简单了，照着手册做就行了，心里那个五味瓶呀。杰出和不杰出往往在于一线。&&&&&&& 第四、一定要懂业务&&&&&&& 这个就不说了，地球人都理解。&&&&&&& 第五、要会打关系&&&&&&& 这是我的超级弱项，我以前的经理，Hunter、David都是这方面的超人，与客户打好关系，益处太大了。他不会提太变态的需求，就算提了，也有商量的余地。有的需求，用处不大，你也可以和他商量，他也会接受不做修改。总之，对于工作量的降低，项目的推进，那是相当相当的大作用了。所以，能喝、能玩、能交流，好的项目经理必备，所谓一条龙，呵呵。&&&&&&& 第六、做好保姆&&&&&&& 项目总是要长期出差的，团队就是一家人，项目经理就是超级大保姆，把大家的衣食住行安顿好了，大家才有心思好好干活。真的是够累的。还有出差的事，我一直有个想法，出差时让项目成员换着回家，做好AB角工作，这样每个人能回家的时间长点，另外，安排一部分他在家里能干的活，这样即不影响进度，也解决了长期不能回家的问题。其实，在家里安排多些活，我们都是愿意的，只要能回家，是吧。&&&&&&& 第七、多为团队成员着想&&&&&&& 只有团队全力、其乐融融才能获得项目的成功。有的项目经理，只顾自己拿奖金，只顾自己让老总表扬，却不太愿意为其他同事谋福利，这样是不对的，只能造成大家对你的不认可。其实，多争取一些回家的机会，多强调团队功劳，多争取一些奖金发给大家，有了奖金公正分配，有机会大家一起玩，独乐乐不如众乐乐，只有这样，大家才会心甘情愿地跟着你一个项目一个项目的干。Hunter和David是这方面的楷模，正是从他们的身上领会到这一点。所谓，众人拾柴火焰高，在大家都受益的同时，项目经理也无形中在公司建立了威信和成绩，项目的成功与那点奖金那个的综合影响最大呢？相信大家都明白。&&&&&&& 第八、要会做计划和推动计划&&&&&&& 信息化项目是项目管理科学的最典型表现，复杂的项目千万别看一步走一步，没有计划的项目，只有延期，成功率也很低。&&&&&&& 当然，有了计划还要会推动计划的执行，项目的重点是推动，没有推动，项目都很难前进。&&&&&&& 想起了以前，当大哥的Hunter，David，还有Ying.chen、Yong yong、dan dan......<div class="votes" id="Score
行业：电力
职能部门：计算机软件
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行业：化工
职能部门：项目管理
金币：3453
引用 vivickies 发表于
8:54:13 的话：说是这样说，能做到的那一定是积极向上的人，但大部分的顾问把这一行业做滥了哦。谢谢你的分享，受益良多。&&& 是啊，所以老是有的顾问感叹做这一行没前途，有时看着他们自己做事的态度，觉的根源在他们自己，交个朋友，多交流。&
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如何做个好的项目经理？项目经理应该做什么？不应该做什么？这个问题涉及的范围很广，我只能就以前的一些项目经验谈谈个人的体会。难免有以偏盖全的地方，还请大家多提意见。 1、项目经理应该做什么 在整个项目组中，项目经理应该是整个项目的协调者和组织者，就好像是乐队的指挥，主要的职能是保证开发团队协调一致地工作。 首先，就是团队内部的沟通了。就像乐队里面有小提琴手，萨克斯手等一样，开发团队中也有开发人员，测试人员，部署配置人员，产品设计人员。如果这些人员各行其是，这个项目是肯定要失败的。项目经理的首要的职责是做好团队内的沟通，保证大家的工作协调一致，不会产生冲突。再有，和客户的沟通也是很重要的。因为开发团队中的大多数人是不和客户直接接触的，项目经理是团队和客户沟通的桥梁。了解客户对项目功能和进度的期望要求，并根据团队的开发情况及时给出反馈，才能保证项目进展比较顺畅。 另外，项目资源的申请管理调配也是很重要的。项目资源包括人员，机器，网络，经费等等。合理的资源分配，可以大大加快项目的进度。2、项目经理不应该做什么 有很多项目经理是技术出身，或者说是有技术背景。这当然会对开发项目有很大的帮助，但是同时也可能导致出现一些常犯的错误。首先是过多注重于技术细节的实现，而忽略了对项目总体节奏的把握。原则上来说，注重技术细节是件好事。但如果过分注重技术细节，就会过犹不及了。因为一个人的时间精力是有限的，在细节上花的时间太多，必然会影响对项目整体管理。所以，项目经理应该是面面俱到的，而不是只注重于某个方面。就好像乐队指挥，不会对萨克斯特别关注，除非他这方面出现了问题。其次是用个人能力代替了团队思考，有个人英雄的危险。很多项目经理个人经验是很强的，很多甚至是技术上的高手。但是项目经理这个角色，往往不是需要你成为个人英雄，而是成为很好的团队领导者，这两个要求是不一样的。就好像打仗勇敢的士兵，是一个好的士兵，但不一定就是一个合格的指挥官一样。与其过分依靠个人能力，不如激活团队的潜能，让每个成员都能发挥他们的最大能力，这样对项目的帮助会更大。 另外，沟通不流畅也会存在某些项目中。为了解决这个问题，一些必要的会议还是非常有效的。但也注意会议效率，开会一定要为了解决问题而开，不能失去目标。 3、黄金三角法则 项目管理中有个很重要的黄金三角法则，是项目经理们要牢牢记住的，就是资源，时间，功能。这三者就像三角形的三条边，是项目管理的三要素，是互相制约的关系。如果一个项目，资源很少，时间很少，而实现的功能有很庞大，那显然是个不可能完成的任务。解决方法很简单，就是增加资源（人手，经费），延长项目时间，或者减少项目功能。当然在具体项目中，如何找到三者的最平衡点，如果达到最优化配置，有经验的项目经理会把握的很好。 4、善于讨价还价 我这里用讨价还价，并没有贬低的含义，正式的说法应该叫谈判能力。项目经理是项目计划的制定执行者，要和团队成员讨价还价，也要和客户讨价还价。所以这是很重要的能力，如果理解成到菜场买菜的讨价还价，也还是有点共同点的。5、计划要协商，执行要坚决 简单地来说，就是项目计划制定的时候，是需要和大家沟通协商的，不然就可能是不切实际，空中楼阁了。但是一旦制定好了，大家一致认可以后，就是团队共同的承诺，进入了执行阶段。这时候，执行过程是非常坚决的，不存在讨价还价的余地的。一旦出现和计划不符的情况，需要严格查明原因，督促改进。
& 相关主题：　　　　　　　　　　　　PMP价值和意义　　对个人： 　　了解现代项目管理的基本概念与最新进展 　　了解项目管理的内涵、方法、特点，透过案例研讨增强项目管理技能 　　学会有效的项目计划的制订方法，熟悉项目监控、项目评审的主要内容与方法 　　掌握风险管理的主要内容及其分析工具和规避手段，掌握项目组织与团队建设的主要方法与技巧 　　对企业： 　　培养具备项目管理专业素质、技能全面、高水平项目管理能力的项目经理 　　运用和掌握最先进的项目管理术语和理念，促进项目经理之间，项目经理与其他 　　国际合作伙伴的更快、更高效的沟通 　　统一组织级别、项目管理办公室、项目管理团队 对项目的管理流程和制度的认识 　　利用体系中10个知识领域和5个过程组中的47个过程的模版协助企业制定公司的项目模版和知识库　　成都地区授课时间：　　PMBOK知识体系串讲：1月11日(周六) 1月12日(周日) 2月14日(周五) 2月15日(周六)2月16日(周日) 　　模一：2月22日(周六)。　　模二：3月1日(周六) 。　　模三： 3月8日(周六)。　　赠送考前精讲：3月16日(周日)。　　考试时间：3月22日。
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