如何处理沟通难题
如何处理沟通难题
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　　到底什么是沟通难题?日常工作中，我们都能遇到那种&无法沟通&的情境。在哈佛的&处理沟通难题&课程中，&沟通难题&的范畴不仅限于单次的沟通，而是长期无法沟通积累下来的一种境况。比如，你的两位员工在开会时候总是相互反驳抨击对方;你在和一位同事争论，为什么他总是对你的观点持反对意见;你的老板经常讽刺挖苦你和其他管理者;一位客户经常向你的团队提出无理要求&&这些都是沟通难题。
　　对于沟通难题，如果你置之不理，它们可能会逐步升级，使同事关系紧张，最终影响工作成果。那么，要如何做呢?凯洛格公司国际资源副总裁徐汉群老师将带着我们一起看看哈佛在线课程里对于沟通难题的解读。徐老师特别强调说，尽管处理沟通难题会面临许多困难和障碍，但权衡得失，付出的努力还是值得的。最重要的，作为一名管理者，你还需要懂得如何处理下属间的沟通难题。在了解如何处理这些难题后，你会发现：工作效率得到提升;艰难的对话变得易于掌控;你参与的对话更富有成效;感觉自己应对棘手情况时游刃有余，同时还有更加强烈的自尊感。
　　是什么导致沟通难题的出现
　　就好像那句&幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸&，导致沟通难题出现的原因也不少。但总结起来，导致沟通难题出现的原因不外乎以下几种：
　　离场和利益的差异;
　　观念、动机和方式的差异;
　　生活经历和文化背景的差异。
　　让我们来逐一解读，并找到对应的方法。
　　立场和利益的差异
　　&屁股决定脑袋&这句&俗话&就印证了立场和利益的差异导致的沟通障碍。通常，当两个具有不同立场(职位)和利益(期望)的人在考虑某个重要问题时，便会产生沟通难题。比如，面对休假时间这样一个话题，作为管理者的你和作为下属的某位同事就可能有着不同观点：假设你管理着几个团队，每个团队都有一个领导。Tom是其中一个团队的领导，来公司的时间相对较短。他向你抱怨说，自己的假期比其他团队领导的短。在休假时间问题上，你和Tom的立场不同，关心的问题也不一样。在Tom的立场(职位)看来，&我应该享有和其他团队领导同样的假期待遇&，但在你的立场(职位)看来，&工作时间足够长以后，你就可以享有和其他团队领导同样的假期待遇&;在Tom的利益(期望)里，他希望得到公平对待，而你则希望他能坚持完成某项大型工作。
　　当两个立场不同或利益不同的人一起工作时，他们之间的关系会变得紧张，矛盾也会加深。在艰难对话中对双方利益关注得越多，就越有可能找到一个至少能部分满足双方利益要求的创造性的解决办法。例如，在上述的例子中，你可以提议让Tom多享受一周的假期，但需要分为多个长周末，而不是连续休息一周。这样，Tom会觉得自己受到了公平对待，而你也确保了他不会离开项目太久。
　　观念、动机和方式的差异
　　对于某个特定问题，除了立场和利益方面的差异外，其他方面的差异也会导致沟通难题。比如在著名的惠普、康柏并购案中，并购后的文化整合里发现的沟通难题，只是源于原先的工作方式差异。原惠普的员工都喜欢面对面或用电话留言沟通，而原康柏的员工则喜欢用电子邮件。当双方合并后，马上就出现了这样的问题：喜欢用电子邮件的员工，即使就坐在另外一个员工的旁边，也喜欢发电子邮件，这就令另外一方感到很不舒服：干嘛不先打声招呼?而喜欢电话留言的员工给对方留言后，如果没有得到及时的回复，也感到不舒服：你怎么这样对待工作?
　　孰是孰非?最终，在新惠普精神的气氛下，公司更多地借鉴了原康柏的做法，以避免出现差错。同时在全公司也都建立了留言系统，但不再进行检查。
　　生活经历和文化背景的差异
　　美国哲学家与心理学家威廉&詹姆斯(William James)曾经说过，&许多人只是重新整理了自己的偏见，却认为自己是在思考。&其实，这种偏见，就来源于生活经历和文化背景的差异。
　　每个人的世界观以及对他人的合理期望由其生活的全部经历所决定。当两个背景和经历迥异的人共事时，工作中的任何问题都有可能引发冲突。
　　沟通难题可能由多个成员间的差异引发，也可能在任意两个人之间产生，如主管与下属、两个同事或一个部门或团队内的几个成员。如果下属之间出现了这种情况，例如，几个团队成员不断为各自的任务争论不休，或者某个成员抱怨团队里有人滥竽充数，这时你就得迅速采取措施。否则，团队的工作效率将大幅下降。
　　面对沟通难题，逃避还是解决
　　面对沟通难题，有的人是处于无意识状态的，当事人的一方并不认为自己在沟通上有问题，而事实上，他的沟通方式已经给对方带来了困扰。通常，这种情境比较容易出现在老板这个角色身上。还有一种情况是，人们面对&沟不通&的状态，往往会采取&逃避&的处理方式。但显然，这两种处理方式并不好，这会导致沟通难题慢慢累积，最终形成彼此间常态的不默契。
　　了解自己所处状况
　　处理沟通难题需要时间、耐心和精力。因此，在着手准备解决棘手问题之前，先仔细思考各方面因素将使你事半功倍。你的首要目标是将时间和精力明智地投入到那些改善效果最明显的难题中。对于那些你觉得值得处理的沟通难题，你需要掌握一些技巧，以获悉这些情况背后的事实，了解由此产生的情绪问题，并应对通常随之而来的对自我形象的担心。
　　你与同事之间存在冲突时，你也许需要和对方有建设性地面对面解决问题。但是，如果问题只是出现在你自己身上，又该怎么做呢?
　　自问实际冲突是否因你而起
　　有时候，与他人之间的沟通难题更多是源于你自己，而非你和对方的关系使然。如果是这种情况，那么就沟通进行讨论也是于事无补。 例如，假设你总是替几个下属处理问题，而不是帮助他们学习如何自己解决问题。那么，你会发现，自己的工作时间越来越长，而实际管理工作却越积越多。你开始感觉到了压力，并对这些员工感到不满。进行一次开诚布公的讨论，能否缓解这些沟通难题?如果你替下属处理问题的理由是，若让下属自行解决，怕别人认为自己无能或对下属冷漠无情，那么答案可能是否定的。不要和员工进行漫长、费时、气氛紧张的讨论，相反，你应该认真审视自己极力替员工处理问题的真实动机， 并提醒自己，授权是一项重要的管理技能。
　　审视自己的动机
　　对于某些沟通难题，你可能很想干脆任由自己感情用事。你可能会这样安慰自己&毕竟，至少我做了一些努力来处理这些问题&。可是，你是真的只求一时的情绪宣泄，还是尽可能从长远考虑问题。将自己的不良情绪发泄到长久以来令你不满的员工身上，可能会暂时缓解你的不满，甚至会迫使这名员工在短期内改变自己的行为方式。但从长远看，发泄可能会留下隐患，对彼此的关系产生不良影响。
　　尤其出现&新晋领导&和&有经验的下属&共事，而你就是那个&新晋领导&的时候，你就更需调动自己的主动性去处理沟通的难题。通常，在这样的管理情境里，&新晋领导&会遭遇&有经验下属&的一些挑战：比如某个项目，你非常重视，事无巨细，但对这位有经验的下属来说，这个项目就是他原来每天都会做的，驾轻就熟，不需要你时刻地盯着，否则他会有不被信任的感觉，容易有敌对情绪。聪明的老板这时候应该放低自己。因为你的目标很明确，是要这个部门的发展，你对这个有经验的下属是倚重的。所以，你需要有对专家应有的态度，而不能利用权力打压他。盲目地生气并不能解决问题。而且，你也不要指望能一次解决问题，它一定是一个渐进的过程。特别需要注意的是，当沟通的双方陷入某种负面情绪的时候，马上把确认时间、地点、具体事项等等沟通的具体内容放在一边，因为这时候，越说事实，对方越有压力，觉得你是不是认为他动机不纯。
　　确定重要关系
　　努力培养积极的工作关系当然是件好事，但是这些工作关系的重要程度却有所不同。在确定是否要处理某个沟通难题时，请考虑一下你与此人关系的重要程度。此外，还要考虑这个关系是长期关系还是短期关系，以及利益相关性有多高。
　　重要关系。如果你和主管助理由于工作方式不同产生了矛盾，但是在未来很长一段时间里你还要天天和他打交道，处理一些重要事项，那么这个关系就非常重要。你也许需要设法与他和睦共处。
　　不太重要的关系。 如果是在一个一次性的短期项目中，你与一个同事有矛盾，那么你就没必要花时间和精力去改善彼此的关系。毕竟，项目结束后，你很可能不会再和他一起从事此类利益高度相关的工作。
　　无论你采用什么标准来决定是否着手处理与某人的沟通难题，请记住你无法强迫他人改变其态度或行为。你只能通过改变自己的行为方式以及与对方沟通的方式来尝试改善彼此间的关系。
　　交换对相关情况的看法
　　在任何沟通难题中，两个当事人都是从各自的角度看待有关情况的事实。在着手解决沟通难题前，你需要通过坦诚的交流，全面了解这些事实。在解决冲突的过程中，分享自己的看法是非常重要的一步。那么，可以有如下方法：
　　说明自己的意图。在和对方就沟通难题进行交流时，要说明自己的意图。只要将两个人的意图进行比较，你就会发现，你们两人的目标和对优先事项的判定基本一致。你至少会觉得，即使大家的意图不尽相同，但出发点都是好的。不论是哪种情况，双方可能都会认同一点，即对方并不是在故意刁难。
　　承认自己对问题应负的责任。大多数沟通难题的产生都不是一个人的过错，问题双方都有不可推卸的责任。为使双方都认识到解决问题是大家的共同责任，就要坦白地承认自己对问题应负的责任，并要求对方也这么做。在了解事实的过程中，你还需要关注沟通难题背后隐藏的情绪，以及解决难题时所引发的自我形象顾虑。
　　处理员工间的沟通难题
　　作为管理者，你应当准许下属自行解决彼此间的冲突。但是，你如何判断势态失控，需要你介入呢?如果介入，又需要怎样做呢?如果员工之间产生冲突，你应当认真考虑是否需要扮演一个积极的角色，帮助他们解决争端。
　　决定是否干预
　　作为管理者，你可以为下属提供辅导，让他们学会自己处理沟通难题。在某些情况下，你也可以决定直接干预下属之间的冲突。许多专家建议，如果争端没有影响到员工的绩效，没有对工作环境造成不利影响，没有违反公司的规章制度，那么&善意的忽视&是你的最佳选择。不干预会给予下属一个自行化解矛盾的机会，并有可能形成一个高效的工作团队，而且还会提高他们解决问题的能力。如果冲突破坏了工作氛围或影响了工作效率，那么你应当进行干预。当出现以下情况时，也需要采取干预措施：一名强硬的员工与一名怯懦的员工之间，或两个不同级别的员工之间产生争论;两个下属间的分歧扩大化，波及到了其他员工;工作中的不和升级为个人间的仇恨;冲突一方或双方向你寻求帮助。当然，如果冲突涉及到非法行为，如性骚扰或侵犯民事权利，那么就超出了沟通难题的定义范围。出现此类情况时，你应该请相应的机构(通常为公司的部门或法律部门)来解决问题。
　　推进问题解决
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05 面试中常见的刁难问题大汇总
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如何应对HR的百般刁难？
来源：未知|作者：超豪|发表日期：
& & & & 不少同学都经历过的刁难，普通的问题怎么问难不倒自己，但一被面试官问到一些打击性的问题，往往束手无策，很快就慌了手脚。朗识免费提醒大家，大多时候他们并不是为了让你难堪，他们在面试中设置种种陷阱，是为了探测你的智慧与应变能力。面试者要放定心态，聪明地绕开它，才能得到面试官青睐。
& & & &&根据小编的经验，一般来说会有以下几种&刁难&者的方式：
& & & &&第一、怀疑、打击面试者
& & & &&这时候面试官往往在提问之前就会对应聘者表示怀疑，先令对方的心理慌乱，用一个不友好的问题激怒对方。比如：&你缺乏，不是我们需要的人&&你的专业怎么与所申请的职位不对口?&
& & & &&面对这样的问题，作为应聘者，首先要做到的就是无论如何不要慌神，一旦慌神，对后续的表现是影响重大的。这个时候首先你的这些劣势客观存在，必须承认它，但是事实上我们知道，每一件事物都有两面性，从另一个角度看，这也可以是你的一个优势。其次，事物是变化发展的，暂时的劣势不代表永远的劣势，要展现出你的可塑性。这个可通过来为自己的面试加分，让你可坚定的告诉HR，哪怕你的专业和应聘职位不对口，但还是非常适合的。
& & & &&第二、为难、挑战面试者
& & & &&这类提问的特点是，攻击求职者的薄弱部分。这时候面试官会表现出&哪壶不开偏提哪壶&，提出让人尴尬的问题。如&你的学习成绩并不很优秀，这是怎么回事?&&从简历看，大学期间你没有担任学生干部的经历，这会不会影响你的工作能力&等等。这个时候千万不要生硬地反驳，最好的回答方式应该是，既不掩饰回避，也不要太直截了当，用明谈缺点实论优点的方式巧妙地绕过去。如果你还不大清楚自己的优点与核心竞争力，朗识免费测评网站可以给你全面的测评报告。
& & & &&第三、迷惑、误导面试者
& & & &&这类问题的特点是，面试官往往设定一个特定的背景条件，诱导对方做出错误的回答，因为也许任何一种回答都不能让对方满意。这时候，你的回答就需要用模糊语言来表示。比如说，对方问：&你认为金钱、名誉和事业哪个重要?&对刚毕业的大学生来说，这三者当然都很重要。可是对方的提问却在误导你，让你认为&这三者是相互矛盾的，只能选其一&。这时候切不可中了对方的圈套，必须冷静分析，可以首先明确指出这个前提条件是不存在的，再解释三者对我们的重要性及其统一性。
& & & &&面对HR的百般刁难，只要你做好了、和面试的准备，那么所有的问题将迎刃而解，确保你可早日获得心仪的职位。
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如何应对无理绩效考核？
/guanli/ 23:15:46来源：职场百科网
&　　在全球金融危机的影响下，有些企业陷入订单减少、利润下降、成本上升的困境，为了走出这种困境，部分企业的考核制度也相应发生变化。作为职场中的一员，无论你是HR经理或是最基层的员工，面对考核制度的变化，你又该如何应对呢？
　　背景：
　　危机当前，企业严格考核标准
　　小俊是推销保险的业务员，最近一段时间她老是做噩梦，梦中的她满大街地去卖保险，却没有一个人购买。每次，小俊都是从梦中哭醒的，然后呆呆地坐到天亮，一脸焦灼。原来，在金融危机的影响下，公司的考核标准相比以前更加严格，比如，在保住原有客户资源的基础上开拓更多的新客户；如果在规定时间内完不成任务就要卷铺盖走人，眼看着这个月就要结束。可她还没完成任务。&看来，我离失业不远了。&小俊满脸苦恼地说道。
　　&在金融危机的影响下，部分企业的考核制度确实比以前更加严格，不可否认，有些企业是想通过这些苛刻的考核标准借机隐性裁员，但更多的还是希望以此促进企业发展。&柏明顿人力资源咨询公司高级顾问师兰明谈道。当前，企业考核变化主要表现在哪些方面呢？兰明老师分析道：企业更关注项目的效率、团队之间的合作了。
　　小贴士：
　　制定新考核标准的三项原则
　　1.传承性：在以前的制度上适当做些改变，不要全盘推翻以前的。
　　2.前瞻性：一部标准制定后最好两三年内不要做大的变化，要具有一定的稳定性。
　　3.要有修正功能：在实施过程中，有不妥当的要及时修改。
　　建议：绩效考核周期应加长
　　人力资源工作者都知道绩效管理是企业提升效益必不可少的管理工具，但是，当绩效考核做得过于频繁时，它或许不能起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。
　　据《HR经理人》的有关报道称：为了激励员工，某房地产公司采用了&月度绩效考核&的办法。一个月过去后，个别员工表现突出，其他都一般。几个月过去了，员工的积极性不但没有提高，反而原先表现积极的员工不再积极，而且每个部门交上来的考核结果日趋平均，甚至个别部门干脆给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系似乎也变得有些微妙，不像以前那样和谐了，同时员工的离职率也在不断增加。公司的老总对此深感困惑。
　　其实，很多企业在管理上都存在一种误区：认为员工的积极性在利益的驱动下会&一考就灵&，因此频繁考核，殊不知，业绩没提上去，反而带来很多负面影响，比如考核结果难以完全量化，员工有不公平感，加剧了上下级的矛盾；企业的注意力被卷入一些&细枝末节&，从而忽视了长期目标等等。因此，在当前金融危机的情况下，企业更应该加长绩效考核周期，使员工安心工作。
　　企业篇：
　　素质评估进入考核范围
　　作为快速消费品行业，威莱（广州）日用品有限公司在这次金融危机中受到的冲击并不大，但为了未雨绸缪， 2009年初，该公司在考核制度上做出了相应的变化。据公司人力资源部经理刘醇介绍：今年公司的绩效考核有了本质性的变化。首先是职能部门员工的绩效以年度公司绩效完成情况为前提。过去的绩效只与员工本人的年度考评挂钩，与公司绩效联系较少，导致员工没有大局观念，这在一定程度上也影响了企业的发展。&最重要的是，今年公司绩效考核的范围有所拓展，员工的综合素质评估开始进入考核范围，我们的考核不再局限于一些具体的数字。& 刘醇解释道，员工的思想品质、对公司的忠诚度以及团队合作能力都将纳入考核范畴。&另外，作为HR经理人，我们的观念也要有所改变，把绩效考核上升到绩效管理，既要关注员工的短期绩效，也要关注员工未来可以开发的潜能，为人事决策提供更科学、客观的依据。& 刘醇补充道。
　　巧用外界环境进行内部变革
　　威严是一家国有企业董事长的秘书，据他介绍：早在一年前，董事会就计划对现有的考核标准做出调整，可因为是国有企业，大家已经习惯了相对稳定的生活，因此，操作起来有一定的困难，这事暂时也被搁置起来。&2008年底，金融危机席卷全球，众多企业纷纷出新招来应对，此时，公司董事会果断决定对考核标准做出调整。& 威严说道，在外部大环境都在发生变化时，公司适应潮流做出相应改变，员工抵触情绪不大，一般都会接受。
　　HR篇：
　　老板一言堂，我该怎么办？
　　王丽是一家私营企业人力资源部门的负责人，最近，老板起草了一份新的考核标准，要求人力资源部门执行下去。这份新的考核标准比以前严格多了，比如：员工迟到一分钟就要被扣50元，上班时间聊天要被点名批评，业绩连续两月在末位就要被淘汰等等。作为人力资源的专业人士，王丽知道这份新考核标准有许多不科学的地方，可是，在公司里，一向都是老板说了算，她只是一个普通的执行者，&我该怎么办？&苦恼的王丽不停地问自己。
　　专家支招：&在大环境的变化下催生的制度常带有阶段性与应急性，并不都是很合理的。&柏明顿人力资源管理咨询公司兰明老师建议，HR应找适当时机将员工的情绪告诉老板。金融危机下，应适当延长绩效考核的周期，增强员工信心。他并不赞成这种极具强摄性的做法，因为在利益的刺激下，大家会拼全力做事，有时会不择手段，不利于整个团队的合作。另外，当新的考核标准确定后，应先找一两个部门作为先行试验。
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无疑是找工作中最重要的部分。简历是工作的敲门砖，但是要得到这份工作，你还需要在面试中表现出色。但是如果面试官很怎么办呢？读读以下专家的意见：怎样转危为安？何时该明智的选择离开？
1、保持冷静
人力资源解决方案公司顾问Chinsky Matuson说：“先调整一下自己的情绪，然后用冷静的语气简单的回答他的提问。特别是如果你的回答让面试官无从刁难的话，他最终就不会再对你有敌意了。”
2、注意你说的话
Justin C. Honaman精通业务流程和专业技术，他建议说：“不要因为面试官的语调，而说出一些自己可能会后悔的话。记住，职业人士的社交关系网广泛而富有不断变化的可能性，你在面试中的不良表现可能会在更大的职业圈内给你带来持续的坏影响。”
3、保持自信
Stephen R. Balzac，在一家组织与发展公司的工作。他说：“你越自信的话，将面试官的敌意当着空气处理起来就越简单。这样，你可以心平气和的问面试官是不是哪里出错了，还是现在面试的时机不恰当。面试官的敌意经常可能是一些与面试完全无关的事情造成的：可能他心情很差，为什么事情而难受，或者工作交期催得很急等等。比如有一次，一位面试官的儿子得了重病，如果你和他重新约下一次面试的话，他会马上同意的。”
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