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企业文化重要性的论据
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篇一：企业文化是基础 企业文化是基础 梁小民
【教学目标】 知识与技能目标： 1、复习、巩固议论文文体知识。 2、理清本文的写作思路。 过程与方法目标： 1、结合议论文文体的特点将本文各个小标题与中心论点之间的关系理顺，从而理解文 章的脉络。 2、让学生搜集一些对企业文化的相关知识，课上交流、探讨。 情感态度与价值观： 分辨企业文化的优劣，为今后进入企业，认同甚至发展企业文化，奠定坚实的基础。 【教学重点】 1、在整体感知的基础上领会本文，能够运用相关知识分析文体结构，找出中心论点。 2、理清文章的写作思路，掌握议论文的中心论点、论据、论证方法的相互关系。 【教学难点】 引导学生联系生活实际和企业实践，认识企业文化在企业生存和发展中的作用。 【教学课时】 4课时。 【板书设计】【教学步骤】 第一、二课时 〖教学要点〗 1、巩固议论文文体知识。 2、运用文体知识理清文章脉络。 〖教学过程〗 一、导语设计 在我看来，企业，应该是一个国家的根基，企业的发展才能带动整个社会的发展，企业的发展才能促进社会的和谐，企业的进步才是一个国家兴旺发达的内因。企业如何发展，企业如何进步，这正是本文所要告诉我们的道理。 （板书课题：企业文化是基础） 二、议论文文体知识复习 议论文三要素： 论点――解决“需要证明什么” 论据――解决“用什么来证明” 论证――解决“怎么来证明” 论点位置： 1、文章的标题就是论点 2、文章的开头就提出论点 3、文章的中心论点出现在文末。 4、论述过程中提出论点 5、需要在文章中概括论点论据类型： 事实论据――用来证明论点的有代表性的事例。 道理论据――用来证明论点的设和普遍承认，人们比较熟悉的道理。 论证方法： 举例论证――运用了举例的论证方法，用??的事例，具体有力地论证了??的观点（道理） 道理论证――运用了道理论证的方法，引用??的名言或格言等，充分有力地论证了??的观点（道理），增强了文章的说服力。 对比论证――运用了对比论证的方法，从正反两方面进行论述（把??和??进行对比），使??的观点（道理）更鲜明、突出。 比喻论证――运用了比喻论证的方法，把??比作??形象生动地论证了??的观点（道理），使论证深入浅出。 引用论证――使用了引用论证的论证方法，通过引用??证明??的观点，使论证更有说服力。（或更有趣味性，吸引读者下读） 议论文语言： 准确严谨――体现作者严谨、周密、科学的态度。 通俗易懂（口语词）――俏皮有趣，深入浅出、帮助读者轻松理解科学知识。 生动形象（比喻拟人）――语言轻松活泼，幽默风趣，具有趣味性。 论证结构： 引论（提出问题）――本论（分析问题）――结论（解决问题） 常见的论证结构（类型）： a、总分式结构 b、对照式结构 c、层进式结构 d、并列式结构三、作者简介 本文选自《今日工程机械》，作者梁小民，1943年出生于山西。北京大学经济学硕士，主要从事当代西方经济学教学与研究，享受国务院特殊津贴。中国现代学者。译有《经济学原理》、《经济学》等专著，译著教科书50余种，著有《经济学是什么》《宏观经济纵横谈》《黑板上的经济学》等。 四、文题解读 企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。 五、整体感知 这是一篇阐述企业文化重要性的议论性的文章。文字通俗明了，着眼于企业的健康成长、永续发展的重大问题，道理阐述的新颖深刻。文本提出了“企业文化是一个企业成功的基础”的中心论点。这个观点对于快速发展的中国企业具有重要的现实意义。 文本总体上按照“提出问题――分析问题――解决问题”的写作思路展开。 六、小结 1、鉴于本文结构较为严整，脉络清楚，层次分明的特点，希望学生能运用议论文的有关知识，迁移到本文阅读中来，理清本文的写作思路；能对各部分的观点加以概括并找出支撑这些观点的材料，能说出是怎样运用材料来论证观点的。 2、作为企业文化主题单元的首篇，在归纳文中关于企业文化的观点的同时，要确立企业文化对于一个企业的生存和发展有着十分重要意义的观念，为将来进入职场做好准备。七、布置作业 1、试找出文章的中心论点。 2、试概括每部分的主要内容。篇二：企业文化事例 农业龙头企业的5年日本推广路 受访公司：遵化栗源食品有限公司 受
人：张建军 主营产品：鲜板栗、速冻栗仁、小包装甘栗仁、多味小包装栗仁、多味玉米、速食板栗米饭、板栗窝 头、栗蓉、栗羊羹等 1999年，张建军从哈尔滨理工大学毕业后来到了刚刚兴建的栗源食品，这是一家由遵化石油集 团公司与马来西亚中城实业有限公司共同出资组建的年轻公司。当时企业只有10多个人， 主要销售 手工加工的新鲜板栗，年出口额就100多万人民币。 大约在2000年3月，一个偶然的机会张建军接触到了阿里巴巴网站，当时觉得这个网站非常 不错，于是就注册成为了免费会员。6月我们企业的资料上传了阿里巴巴英文网站，10月阿里巴巴推 出了“中国供应商”服务，我们看好这项专门为出口打造的推广服务，于是成为了第一批加入“中国供应 商”的会员。 在阿里巴巴英文网站上的推广，我们重点实施买家前期意识影响战略，通过持续的宣传，为买 家今后的购买打下心理基础。我们不要求买家都能马上在市场上看到产品，但希望他们能了解“栗源” 这个品牌。当我们的产品进入这个市场后，能缩短买家认知品牌的时间。 秉承这样的理念，我们借助阿里巴巴网站的各种资源，不断强化品牌宣传。如2002年开始在阿 里巴巴日文站刊登广告，2003年加入了日文版“中国供应商”，为进入日本市场做铺垫。 今年企业的出口额已经超过1.1亿人民币，其中电子商务带来的订单占到了30％。电子商务与 参展、经销商代理共同支撑起了出口的大局。不过，电子商务的开拓也经历了很多风雨。 由于产品的特殊性，买家一般会先采购少量产品进行半年到1年的市场试验。只有买家获得了 切实可靠的信息，他才会最终下订单。一位韩国买家的成交就比较有代表性，我们是2002年认识的， 客户用于国内市场调查的时间长达半年之久，等到第一箱产品空运到客户处开始试销时，时间已经过 去近1年的时间了。从最初认识到买家今年6月开始正式下订单，我们与买家的沟通时间用了近2 年的时间。不过成果是喜人的，目前买家每个月下的订单数量保持在4个柜。 成交的特殊性不仅表现在周期上，还体现在市场的准入上。比如湿度特别大的地区，如果没有 销售渠道，我们就不敢轻易接受买家的订单。又如来自欧盟的订单，由于需要通过转基因及过敏源控 制方面的相关认证，而国内此方面的相关资料非常奇缺，也造成了我们暂时不能满足该地区买家的需 求。 目前企业的生产计划已排到了春节后，一些新市场的开拓也呈现出良好的增长势头，像日本的 月订单量保持在一个柜。今后我们将继续发挥网络这个出口发动机的功效，真正让栗源成为全球消费 者熟知的品牌。 公司简介： 2004年获得“国家级重点龙头企业” 的称号，是河北省7家“国家级重点龙头企业”中唯一的一家 农业产业化企业；目前板栗的出口占到全国总量的40％。作为唐山地区最早利用电子商务的企业， 栗源食品通过网络，以及参展、经销商代理等多种渠道的推广，目前产品的出口比重高达90％。通 过5年多的努力，“栗源”已成为在美国等全球主要市场的知名品牌。 北大荒股份打造学习型企业纪实
近日，由省工业和信息化委员会推荐，经中国企业教育百强组委会评选，北大荒农业股份有限公司跻身“中国企业教育先进单位百强”行列。 北大荒农业股份有限公司把打造学习型企业作为一项战略，将企业培训贯穿于整个产业链，建立持续学习的理念和机制，把学习能力转化为创新能力，把提高员工素质转化为提高企业素质，从而实现了员工和企业共同发展的目标。 “公司的管理主要围绕价值最大化的目标，势必由价值体系和流程体系共同作用。所以，产业链延伸到哪里，企业培训就要进入到哪里；价值链在哪里提升，员工教育就在哪里切入。” 公司总经理丁晓枫这样定位公司的培训工作。 培训进入车间终端 开发市场链 为了营造 “重学、崇学、向学”的浓厚氛围，公司把解放干部思想作为建设学习型党组织的出发点，先后举办了公司领导科学发展论坛、专家学者战略论坛等学习研讨活动，使公司上下在加快“三个转变、五个提升”上形成共识，即按照集团总公司提出的建设现代化大农业和“三步走”发展战略要求，加快从资源优势向经济强势转变、从工业大企向工业强企转变、从投资拉动向创新推动转变，加快公司管理的现代化和国际化进程，实现农业提质、工业提效、经贸提档、房地产提速、金融提升，开创区域内经济社会和谐发展的新局面。 公司从在校、在线、在岗3个角度和思想、技能、素养3个层面拓展学习型组织建设工作模式。构建北大荒股份虚拟商学院。公司依托远程教育网络，形成覆盖全公司的终身学习网络，并建立了北大荒股份网上培训中心，引进了2000余课时的现代企业管理、现代农业发展课程和全国名师的管理知识讲座等内容，让培训服务通过现代信息技术进入各单位。 构建跨国培训平台，共用世界500强企业商学院。公司与韩国希杰第一制糖株式会社进行合作，引进国际先进的管理模式、产品设计和操作流程，按照国际化、市场化的原则提升科技和管理水平。2008年，公司先后选送45名中层管理人员赴韩国希杰公司学习。 北大荒纸业公司引入韩国top管理理念和海尔6S管理法，努力提高产量，降低成本，加大技改力度，纸机由过去的车速300米/分钟提高到了450米/分钟，月可增产400多吨，年可增加利润200多万元。 公司在“送出去”的同时，还采取“引进来”的办法搞好企业培训。在学习实践科学发展观活动中，先后邀请了美国预防环境恶化专家和美国芝加哥德波大学教授前来讲学和进行技术指导，主动学习和借鉴国外先进的技术和管理理念。 构建校企培训平台，引进外脑共建商学院。公司与国内外知名企业和国内院校建立委托培训机制，创造有利于员工系统学习的环境。 近两年，公司先后选送多名企业中层管理人员赴青岛海尔集团进行培训，在青岛举办了北大荒股份6S管理海尔培训班，近距离学习海尔6S管理、卓越现场管理经验，以管理培训带动参加培训企业的管理提升，使公司培训工作与管理实践对接、与发展需要对接、与员工需求对接，围绕行业纵向资源链条提高员工素质。 培训进入田间地头 融入产业链公司通过培训现代发展理念引领农业，培养新型员工发展农业，使新型产业文化理念涵盖整个产业链条，打造现代农业产业体系。 公司精心构筑“培训、辐射、帮扶、服务”4项模式，推动16家农业分公司实现农业生产科技专业化、规模效益化、经营一体化、服务社会化，帮助员工在思想上树立科技致富意识。公司结合科技入户工程实施了立体培训，打造学习型家庭农场，即利用职工培训中心进行集中培训，利用科技园区、示范田对种植户进行现场培训。在集中培训和现场培训的基础上，深入开展了人手一张培训卡、一张明白纸、一本技术手册、一本生产技术光碟的“四个一”科技入户活动，使人文关怀和种植、管理技术深入到田间地头。 公司围绕水稻种植、蔬菜种植、畜牧养殖和药材种植等产业，每年平均举办各类培训班900余期，平均每年受训人数超过12.6万人次。 公司加强科普网络和中介组织建设，为管理区、作业站配备了科技人员，支持发展专业技术协会260个，并引导协会间开展信息交流、新技术推广等活动，形成专家指导、基层技术人员督导、种植户遵章操作的组织方式。公司投资近4亿元成立16个科技研发中心，与省农科院、农垦水稻研究所等科研单位建立科技接转站，先后引进应用了30多个新品种，推广120多项农业新技术。今年，参加农业部高产创建核心区和万亩示范片单位达14个，先进技术覆盖面在98％以上，实现了用培训带员工进市场、帮员工占市场、引员工闯市场。 公司围绕优质水稻基地建设，召开了专题动员会，举办专题培训班120多个，下发宣传册19.5万份，并总结出了“品种优质化、旱育壮苗模式化、管理有机化、生产全程机械化，以叶龄为指标进行田间管理”的栽培新模式。全公司500余万亩水稻都是在优质水稻栽培模式下统一生产的，真正形成了工程化设计、工厂化管理、现代化建设的优质水稻生产架构和模式。同时，组织开展关键农业生产技术的示范和推广，提高农产品品质和安全性。测土配方施肥、生物防治害虫和污染土壤的生态修复等新技术保障了粮食品质安全。今年上半年，公司依托培训推广了十大栽培模式和14项先进适用技术，农户的现代农业意识得到提升。公司还引进国际国内先进农机装备1585台（套），投资3.29亿元。公司拥有百栋以上标准大棚基地312个、水稻集中智能化浸种催芽基地182个。 精心塑造企业文化 提升价值链 市场全球化竞争引起的经济和管理问题使企业员工在思想领域的矛盾日益增多，平衡心理、理顺情绪的工作压力加大。 公司围绕企业成功实现年度发展目标，开展了“只为成功想办法，不为困难找理由”的大讨论和技术革新活动，积极调动各方力量，努力构筑上下联动、思想和管理协调、同心协力、攻坚克难的发展格局。 发挥内部企业报、简报、网站和宣传册、宣传片的作用，使公司的发展战略、发展目标、工作任务和方法迅速广泛地同员工见面，统一了思想，提高了认识，将发展的主题变成发展的行为。 为打造企业卓越的执行力文化，公司先后举办了三力合成管理骨干研修班、执行力论坛、执行力文化系列讲座。公司还建立了划分小组、积分式的培训模式，即每周五的管理人员培训要根据每组的出勤率、课堂踊跃发言情况及对培训提出合理化建议的价值，对学员进行积分考核，培训考试也以小组为单位核定成绩，不断增强团队的合作精神，打造团队执行力。为打造企业的责任文化，公司通过“一网两报”先后开展了分（子）公司形象展示周活动、员工发展论坛活动、科学发展观学习实践活动和以“只为成功想办法，不为困难找理由”为主题的“两为”理念讨论实践活动，先后12次开展集中评论，从12个层面解析和论述“两为”理念的内涵，用12个典型事例宣传“两为”理念的开展情况。各分（子）公司开展各级讨论和学习活动298次，写心得体会文章4700多篇，引导员工逐渐形成自觉共识。 耕耘者，守望着收获。 思想教育把员工发展成为对企业忠诚而有先进生产力的个体。围绕中心，紧贴实际，为大局服务，为主题开道，为发展助力，增强了企业生命力和竞争力。 凭借出色的业绩成长、丰厚的股东回报、诚信规范的管理，公司的股票先后入选上证180指数、红利指数、沪深300指数、中证100指数和上证50指数样本股，公司连续3年入选“黑龙江省企业50强”；2009年，公司在沪深两市1573家上市公司中脱颖而出，荣获2009中国上市公司最佳董事会中排序第21名的殊荣。篇三：企业文化故事事例应用篇 企业文化故事事例
工龄津贴（员工） 我们每隔一年都会给员工一个一百块钱的津贴，很少有厂做得到的，我们现在好多工人，这一个月什么都不做都能拿到五百块钱，因为他做了五年了，这个在别的厂真的很难做到的。 机构、人员精简 楷模公司的组织架构精简明了，管理干部队伍整体素质高，工作关系顺畅，不存在各部门职能交叉、相互扯皮、疏于管理、淡化责任的问题。不像台资厂，人员架构非常复杂。楷模的组织架构就非常的简化，为提高办事效率，一个人担当更多的职责。比如厂长，一个厂长助理兼生管，底下就是车间人员，其它都没有。保安是共用的，行政人员没几个。这是楷模组织架构的一些设计上人员的精简。 厂长负责制 厂长负责制，厂长负责工厂一切，就是要厂长当爹当娘地去把工厂所有事情处理好。厂与厂之间也没有太大的干扰，领导也基本不会干涉，厂长在处理事情的时候也比较没有压力。甚至有时候不用考虑到领导的会怎么样。领导本身也不会去说刻意去干涉一些东西。然后我们厂长，甚至可以大刀阔斧去处理很多事情，比较直接，效率更高，不用通过很多手续，请示、汇报等等。比如说我们这个面料不太好，或者说有点问题，在别的工厂都要生产部门，给采购，采购再找谁，我们没有，你要给徐总讲，徐总让你去找供应商，去解决了就行了。我们厂长会去操心木材的价格，哪里好，甚至去外面去买，板材加工板，哪里做得好，哪里做得不好，让他自己去盯。皮布，自己去找，自己去看，小五金配件，徐总说速度最快地不不是去找采购去找别人，而是你自己去找，去看，买回来就行了，厂长负责制这个也是对厂长非常的信任。 爱才 有了人，梦想才能实现。对人才的重视也造就了楷模今天的成功。 徐总非常爱才，他说人如果强了，那么事在人为，其它的都非常棒了，所以我们销售队伍的人员非常棒。比如说2010年这一次招聘，他要求我们销售人员的学历必须在大专以上。假如今天领导要派我们去哪个城市，我们几天就把那个城市的销售业绩大幅度提升，我们就有这个能力，因为我们销售这块做得非常棒，对于掌握顾客这一块非常历害。销售是龙头，销售做起来了，那么后续的事情就好办了。销售的培训做大了，销售有业绩，单就签得多，工厂的生产自然就跟上来了，管理和品质，慢慢也越来越好。刚开始，03年的时候我们的一个工厂，到现在规模这么大，是我们徐总一直强调，他主要抓销售，销售是楷模成功的最主要因素。 关注到每一个人 企业从上到下都能关注到每一个人的成长，有了每一个人的成长，自然就有了这个企业的成长，有了每一个人的发展，自然就有了这个企业的健康发展。 徐总的管理很注重人，关注到每一个人，只要你是人才，他就关注到你。很多企业领导不知道自己的员工叫什么名字，但我们徐总都知道，就算你只是个店员他都知道，也许还会给你发个短信鼓励你。所以说他很关注人，关注到每一个人。不仅仅关注他的工作，还关注他的生活，他在这个被关注的团队中他自信、快乐、积极，他就会不愿意离开这个企业，所以我们人员流失也比较少。 内部提拔 楷模公司在培养高层干部方面，一般都是从公司内部提拔，而不是去外面招，好多厂家很喜欢去外面招人，总感觉到好像外来的才是好员工。其实有一部份是很好的，但是另外一部份人就不好，有些外面招来的管理干部做几天做不来了就马上跳槽了，然后内部员工他就觉得没有什么上升的机会，所以我们楷模这边所有的管理干部从公司内部提拔，大家都相对有一个目标，员工就会说在楷模做还有上升的空间，对自己有更大的提升，比如大家就会留意，这个主管空着，一定是从我们这些人当中去选择，就形成了特别努力的氛围，比如说跟单员，在另外一个厂还缺一个跟单员主管，他们都知道这一定是从他们跟单员当中产生的，所以每个人都很好地去表现自己，去把它做得更好，才有这个资格去胜任这个岗位，假设如果开了另外一个厂的话，管理干部去外面招，那么是员工的话永远是员工，没有发展空间做了就没有什么意思，那就会去别的公司发展了。 楷模用人 楷模用人的标准是：有品德无能力――培养，没能力没品德――不用，没品德有能力――绝对不用。 给他目标，并充分授权 我们有几个直营店，西安、成都、上海、东莞，这几个直营店，那么直营店有直营区总监，徐总有一点很好，就是充分授权，不干涉每个区域总监的一些决策，但是会给他一些建议，会告诉他要这么做，那么在当地，就会管得非常好。因为楷模文化里，我们很认同徐总说的话，当一个人给你干活的时候他是非常累的，但是如果这个人是给他目标在干活的话，他是非常轻松的。我们在管理的时候也有这么一句话，三流的企业用待遇留住人才，二流的企业用情感留住人才，一流的企业用目标留住人才。我们是有强烈的目标在这里，所以，我们这群人都过得非常快乐，因为我们有很清晰的目标，确定目标后，朝这个目标做就行了。这个目标是人生规划，比如我们会写个五年规划，五年人生规划，第一年你要做到什么是店长啊，第二年就做到经理，拿股分，以后出去的话还可以创业，这就是目标。所以这个企业给他们目标，他们知道在这个企业是最能够让他最地实现他的目标，在别的企业不可能这么做。 残酷的淘汰制――一票否决权 我们有员工不合格的时候，他不想走，但是我们也有残酷的淘汰制。比如说，我们新员工要转正，他的顾问就有一票否决权。如果说新员工的顾问全部觉得他可以通过了，他就可以转正了，只要有一票说不行，就不能转正，继续做试用期，再近期观察你，如果他的各方面状态都令他的顾问不满意，顾问或者经理大家一起开会觉得不行就无法继续用他了。
做人先做事，做事先做人 这是最基本的，能够在楷模做下去的，一定是个好的，品质优异的人。如果他品质不好的人，在楷模厂百分之百是做不下的。我们以前也从外面请过厂长，很好的管理人员，说不定在某一方面比我们这些人强多了，但是为什么做了一段时间后就做不了呢？或者是做一年。第一点就是最大的可能就是这个人在品质方面有某些方面的问题，比如责任心不强、贪小便宜等。我们徐总在这方面强调得特别历害，所有的人一定一定要是品质好的人，只要你是个好人之后就不怕什么事情做不了。所以第一条就是品质问题； 第二还是勤奋，不能说比较难做，因为楷模的人员特别是管理干部比较精简，一个萝卜几个坑，比较没有什么空余的人，就说你不够勤劳就会觉得很累，有的人刚进到我们楷模厂就会觉得特别累，为什么呢？因为他在别的厂懒散惯了，因为有些岗位，你不做有他做，他不做有别人做，觉得是无所谓。但是在我们楷模厂平时都很少有人去扎堆聊天，去玩儿。这个勤奋方面是比较好的。 第三是从长远考虑，我们有目标，不计较一时的得失，这一点也比较重要。我们楷模厂的待遇并不是说在所有家具行业当中最好的，为什么大家能够呆下去呢？最重要的一点，通过我们徐总的培养，熏陶，我们觉得一个人的长远目标比较重要，我们并不是讲一下子就成暴发户了，而是跟着楷模跟着徐总来锻炼我们的能力，锻炼我们的水平，只要我们能力高了，水平高了，工资也就上来了，就算哪天你不在我们厂工作了，去别的厂，也很容易地就拿到高工资了。 业务总监钱文贵说，我经常跟大家开会都是这样讲，我说你们在楷模工厂，并不是说你们拿得到最高工资的人，但是你只要在楷模厂做一年，去别的工厂应聘跟单员，百分之百是在所有应聘人当中最出色的人，人家只要听到在楷模跟过单的，一定会要的，并且他不会多加思路去考虑要的人，为什么呢？人家只要能在楷模厂呆下去，跟单员一定是最勤劳的，一定是最刻苦的，除了这两条，一定是最有责任心的，如果连这三条都不具备，百分之百在楷模呆不下去。所以说只要他能够在楷模厂做了一年之后两年之后，然后去跳槽另外一家家具厂，另外一个部门去做事，他百分之百都能够做下去的，因为我们工厂平常就训练他的性格，所有的人包括所有的厂他们都知道我们厂是有责任心的，做事的方法。他们都很乐意要我们楷模的人。这条确实真的是实实在在的。 正直 我们这个工厂很多员工，来自五湖四海的，各个地方的都有。这里面包括总经理李震的老乡，甚至说厂长或者董事长的亲属，但是在工作当中大家都是平等一致的，如果说他个人在工作中出现一些问题，不管是品质还是劳动技能，必须是平等的。甚至说对亲戚的要求更严格些，要求会更苛刻些，这方面是很明显能看出来的。 不提倡玩政治 在某些企业就有这种情况，老板坐在那里高高在上，训斥员工，员工很怕见老板，包括厂长，包括副总经理，见老总就跟躲猫一样。他们就很有压力，每次一见面一接到老板的电话，糟糕，手里在接的时候心里面已经在打鼓了，糟糕，糟糕，不知道什么事，变成一个过敏，或者是说恐惧怔。而我们楷模就是没有这样的。就是大家处理什么事情，做事就是做事，把事情做好就可以了。老板和气，有理念，不批评员工，懂得分享，员工也和谐，即使他们物质上有一些不足，但他们心里面信任，情感上依存，愿意追随，这个层面反而更多一些。这是这个企业一个最高负责人的一个魅力，这对企业来说是最核心的东西。 诚信、信任 诚信。我们很多东西都是厂长自己去买，很多工作，不一定特指说是买东西，但这也是一方面。有很多东西我们都是放手让他去做，甚至比如说工厂的整个的管理，整个的管理都交给厂长，或者交给我（总经理），交给某个人，我们不会做过多的干预呀，只要是正常的工作我们都会支持。当然这一方面一定是建立在有优秀的素质的情况下。 忠诚 忠诚和能力是相互的。 忠诚是说这个人本身具备的东西，但是能力呢，实际上就讲楷模的一些领导，包括一些基层的领导，主管，包括我们厂长，他们能力刚开始都不是很强，所以说忠诚跟能力，一个是变的，不断在变的。 比如说郭厂长，他在来楷模的时候，他就是一个打样的师傅，甚至说连管理都算不上，因为工作做得好，能力也慢慢在提升，然后就做主管，其实做主管刚开始他也是很吃力的很费力的，甚至我们也不是说发掘一个人才一样是个宝贝，很满意，也不是，但是我们徐总这一点做得非常好，他看中的是这个人未来的东西，是发展的眼光去看。他觉得，比如说郭厂的例子，他觉得，现在虽然很多疏漏，很多不足，但这些东西跟他做的好的东西比，可能这些不足的地方不是那么可怕，不是那么地致命。反而他的长处和优点是企业很需要的，就比如说务实，敬业，包括他的技术比较专业，就像徐总讲的，他像个教练，专家一样，他能指导别人，我们发现他这方面的长处，他的能力慢慢地就可以去胜任了，这是个变量的。而且在楷模的环境下，我们的能力是不停地在变的。 心往一处想，劲往一处使 不管怎么样，人是最重要的。我们所有的管理干部，包括那个员工都是这样的，忠心，这个比较好的。大部分人都是从基层做起来的，对徐总啊，对楷模啊，都是比较有感情的，大家做事，心往一处想，劲往一处使，做得比较好，功效比较大。所以说能够做到现在这样。 团结、齐心 兄弟同心，齐力断金。 楷模人很团结，齐心协力做工作。任何时候任何地点有危急、紧急的事情，没有员工会躲，没有员工会让，没有员工会等，第一时间去做。 比如说有火灾，或者下大雨发水了，不管是早还是晚，都会有很多员工来，厂长带队，厂长带头去抢险，这个时候楷模人团结一致，齐心协力，没有人会推当的，这一点楷模一直以来都做得不错。 勤奋 勤奋是成功的基础。 凡是楷模的人，领导和员工，都是认真真，努力干好一件事情，不怕吃苦，踏实工作，勤奋学习的。楷模很少有那种坐在办公室里面一坐一整天，或者上班时间出去做别的事情，也很少有扎堆去聊天，玩游戏的现象。在楷模所有的员工从上班到下班，都在做事，管理人员也都在生产第一线，了解具体事情。假如你不够勤劳就会觉得很累，有的人刚进到楷模公司会觉得特别累，因为他在别的公司懒散惯了，你不做有他做，他不做有别人做，人多了职责不明确就互相推委。 实干、务实 楷模踏踏实实走过的这几年，一步一个脚印，每个脚步都不是虚夸的，所有的管理干部也都一直在提升自己的品质，每个月都有经验，发出客户评议表，收集整理后去改善，公司内部是练得比较扎实的，不是拼命地把市场扩大，内部却是个空的，有的公司可能只创品牌不设工厂，然后给别人加工，慢慢地就把品牌搞砸了，楷模公司就是说外发加工是特别少的，基本上是通过工厂把自己内部的事情整理的很好。 创新 创新，楷模的创新应该大家都是有目共睹的，我们从简单的一个品牌发展到大普、大术、拿铁、圣萝莎、楷模100，包括家纺，就是因为有了这种创新精神，才自创这么多品牌，徐总本来就是一个很有创新精神的人，所有的产品基本上都是他慢慢去想，去设计出来的。我们管理干部也是，积极地引入ISO体系，请老师来给我们培训，其实这真正就是一个创新创新精神，我们就是说打破我们工厂原有的陈规，能够想到去引进新的东西进来，这一点也就是说我们楷模工厂水平高的方面。我们务实，体现在内部，可能就是说你的水平，或者新东西，不是很强，就是工厂为了补这点，很多东西从外部引进，老师，还有管理理念，平时当中潜移默化地改变我们，改变我们管理干部的观念，或者管理水平，这也是一个创新的方面。 责任 海尔刚开始做品牌的时候，第一批品牌冰箱不行，海尔的张瑞敏指挥工人把这批冰箱砸掉了，工厂损失很大，但是当时初步取得了很多的信任。楷模公司刚开始开厂的时候，也遇到此类的事情。 2008年，楷模沙发热销中的产品，有几位消费者反馈在使用中发现抱枕出现了“跑毛”现象，公司高层对此反馈非常重视，为能让消费者的利益(本文来自： 千叶帆文摘:企业文化重要性的论据)得到充分、合理的保障，经董事会研究决定立即启动了羽毛抱枕全部召回，对所有抱枕中的内胆布套全部给予免费更换。其更换内胆套的费用在200万元以上。像这种因为个别消费者的局部现象勇于承担责任，并召回全部系列产品的计划，在国内家居行业中尚属第一起。楷模用实际行动体现了其“以顾客为中心，以品质为生命，以诚信为宗旨”的企业精神，让消费者也看到了“以人为本，以和为贵，以德为范，以信为立”并不是空喊的一句口号。 那段时间后，经销商对楷模更有信心了，楷模公司有责任心，出了什么事一定会解决的。这件事当时在全国所有的家具厂都是轰动效应的，跟海尔一样的，企业有责任心，包括我们今天，经销商给楷模人打电话说，我为什么当初看中楷模的品牌呢？就是看中了楷模的责任心，所以才有信心去买楷模的品牌，这就是一个企业责任心的问题。 楷模人崇尚艰苦――不请客吃饭 谈事情就是谈事情，把事情做好就行了。这是楷模人经常挂在嘴边的一句话。楷模的同事之间、主客之间不爱请客吃饭，谈事情就是谈事情，没有那种多余的时间的浪费，没有多余的金钱的花费，时间也节省了，事也认真谈好了。比如说在华为，“我请你吃个饭，吃个炒粉”，他们早期是这种文化。楷模在请客吃饭这种风气上比较少，更多的是提倡艰苦朴素、勤俭节约，不浪费不奢侈，提倡踏踏实实做楷模人，认认真真做楷模事。无空调室
无管理干部餐 楷模人喜欢做踏实的楷模人，艰苦奋斗精神任何时候都不丢不弃。楷模公司是奋斗和奉献的地方，要一丝不苟地做好自己的本职工作，不好高骛远，不奢侈浪费。所有厂长、主管办公室都非常简单，没有冷气，没有专车，没有干部餐，从老总到厂长，到主管，到员工，到清洁工，到保安，甚至包括老师，同一个饭堂吃同一锅饭菜，。 吃苦耐劳 吃苦耐劳是楷模人所应该具备的基本的优良品质之一。从楷模的工作中看，大凡受到领导重视、得到同事尊重、在岗位上得到提升的，莫不是那些工作上能吃苦、踏踏实实、肯于从小事做起的真正的优秀人才。 作为楷模人。不仅要把“吃苦耐劳”这一宝贵财富记在心上，更要将其落实到自己的工作中，沉下心来，从一个个平凡的岗位上干起，扎扎实实，从一件件细小的事情做起，不畏艰辛，不辞劳苦，坚持下去。 楷模的管理干部，不管是工作场地的条件，还是说工作的强度，都比较艰苦一些。我们所有的主管都没有办公室，就在现场一张桌子，就在长厂的旁边一张桌子，也没有助理。但是这对大家的提升和进步有很大的帮助，因为他负责的东西很多，操心比较全面，这样锻炼一段时间以后进步很大。比如郭厂长，他在到楷模之前在别的工厂也做了很多年，但是他到楷模的时候也就是一个打样的师傅，就是做主管的时候大家就都觉得还有很多不足的地方。但是也就这么几年，短短三年的时间四年不到，他就管了这么大的一个事业。如果说可能的话，再做几年，我们现在一厂任厂长，他们管的东西，他们手里掌握的资源，不管是人数，工作场地，采购的权力和数量，可能比他过去服务过的公司等级数量级还要大。 楷模人能吃苦 楷模刚开始办厂的时候工厂条件有限，没有宿舍，在离工厂整整一公里的地方租了一个厂住宿，所有员工都是早晨上班走一公里，中午下班下走一公里，回去吃饭，下午上班走一公里，下午下班再走一公里，晚上加班的来回又两公里，一天六公里，几乎每天如此。当时公司也没有车，整个都是走，工人就说，来你们这上班还得买一双好鞋，那不鞋都走烂了。但当时，就是在这样的情况下我们都能走过来，那时候是工厂发展打基础打的最好的时候。 谦让 销售的过程是团队合作，报酬是以个人业绩计来记算的。但是单个计报酬，我帮了你我有什么好处呢？ 市场部张淑芳经理说，这个就是我们的企业文化。我们是相互让单子，相互让，相互谦让，我们从来不会说这个单是我的，不会争，而是相互去谦让。第一个谁叫进来的，我帮助你，那就是你的。谁先叫进来他这个单就是谁的。我们会帮助你，你要是连这点气魄都没有，那我企业怎么改变啊？这胸怀很重要。徐总也一直跟我们讲，你不要去追逐金钱，而要让金钱去追逐你。我们很认同这句话。说实话，我们店长都不是冲着这个钱来这个楷模的，平常他们花钱也很大方，他们会帮助新员工签单，会给新员工让单子，因为新员工来了他需要信心，如果他没开单，他的业绩不高，他会不想干下去，但是我们为了留住他这个人，会给他让单子，会帮助他签单。只要顾客一进来，我们都会一起上去把这个顾客拿下来。这是事实，这个我们从来不争。 简单、听话、相信、照着做 苏格拉底曾经教他的学生做过一件最简单的事情：每天前后甩手一百次。上百个学生中在一年后还坚持的人就只剩下一个人：柏拉图。 成为了伟人不见得是因为做了多少惊天地泣鬼神的伟业，简单的事情重复做，谁都能做却不是每个人都持之以恒地做完整，成就的大小不是能力问题而是想法的大小。对于伟人成功，相信它并且照着成功者的经验做就可以复制成功。 坚持 有这样一支优秀的销售队伍，与董事长徐国芳的性格有很大的关系。徐总是一个非常能坚持的一个人，比如说现在很多人在效仿楷模培训，效仿楷模的一些管理，一些模式，但是从来不会说做得比我们好，那是因为徐总一直在坚持，坚持每年的销售队伍的扩展，培训。 好学、进取 徐总给全国经销商讲课培训的时候举过例子，他说他厕所也放了有书。他说真的一定要看书，一定要学习，坚持不懈地学习，就是任何的时间段都可以利用上。 楷模大多数管理干部是从员工提拔起来的，技术比较单一，有些岗位，他不见得很懂，所以要好学，要有这方面的能力，能上升到管理，有些他可能没有做过，有些也许他做过但可能跟楷模的要求不太一样，所以需要他们好学，能够领悟得到厂长啊，或公司给他们的一些要求，或者说他们要具备的一些能力。这是学习这方面。 狼性文化 我们讲究一个狼性文化。狼队，狼性。 销售员跑到酒店去签单。 晚上十一点多的时候跑到酒店去签单。我们开始跟顾客说，我们跟你们送水果，提了一贷水果上去，然后顾客就说，看你从远处过来我们给你送点当地水果，然后就跟他聊，聊着聊着就聊到家具，那他就说那你能不能家具给我便宜点，他就讲，我们计算机就从包里拿出来给他算，算着算着，然后定单本就拿出来算，然后顾客就说你们不是来送水果的，定单了嘛，当天晚上顾客就实再不好意思了，我们跟他聊了两小时，一点多了，定了九万多，把钱给我们交了。我们如果不这么做，他第二天就不会来了，就回去了，我们还跑到机场去的呢。我们不会放弃任何机会，因为企业最大的浪费是顾客资源的浪费。 坚持 狼性文化，讲究一点“企业最大的浪费就是顾客资源的浪费”，所以我们在有限的客户资源中绝对不浪费。比如说有的顾客我们会让他给我们留个邮箱，就留个邮箱，我们跟踪三个月，让顾客回来签单，有的顾客就是不肯留电话，说啥都不肯，今天确实不能定，因为是他一个人过来看，就留一个邮箱，然后我们就长期三个月给他发短信，发邮件，发图片，发产品图片，接着发一些问候，比如说今天下雨啊，开车当心啊，都给他发。然后三个月顾客也不回，但是我们坚持发，员工坚持发，三个月过去以后，估计顾客也出差回来了，然后带他老婆过来看，他老婆也不喜欢，说这个风格不好，那个又不喜欢，说看上另外一家，然后就跑到别家去看。我们的员工也很懊恼，当时没办法，就是又去给他发信息，说买不买都没关系，多了解下，然后跟他讲我们的好处在哪里，因为已经讲不了了，只能发短信告诉他我们好处在哪里，到中午又给他们叫饭，让他们过来吃饭，因为这个地方吃饭比较困难，给他们叫饭，但其它家都不会这么做。饭钱当然我们导购员自己出，绝对不会让顾客出的。就是快餐，十几块钱这样。顾客中午要吃饭，他又找不到吃饭的地方，所以就回来了。但是吃完饭以后，你想他吃完饭以后他怎么样也要多看一会吧，就说他会不好意思，他给钱我们也不会要。那看多了以后，再加上我们的配合又好，气氛又好，基本上就能在我们家签单，一签就一大单。 楷模培训 支持营销、支持培训 楷模人特别是管理干部不提倡享乐主义，楷模公司把收入的主要部分都投入到再生产，再扩大生产，让工厂健康持续地发展成长。另一部份也都用到刀刃上去，投入到经销商和员工每年两次的培训，而不是用来置办特殊的高档的办公品，或其它享受。每年抽出营销总额利润的百分之四十到五十用来专门支持营销培训，每年两次把经销商请到公司来，提供吃、住，灌输他们前沿的营销理念。 营销培训 只要在楷模培训过的人，很多人会觉得累，因为我们的培训是实实在在的培训，拓展训练、实景模拟，真的是学到知识的人。有个连云港的老板培训完后跟楷模的业务总监说，他一定要在家里锻炼一段时间后再来楷模，因为他在楷模的培训是扎扎实实的培训，很累，但是必需要学习，他说他去别的家具品牌培训的时候基本上就是吃吃喝喝两三天就完了，没有学到东西。 员工培训 为提升员工的素质和技能，及培育内部人才的需要，楷模采用各种方式对员工进行有目的、有计划的的员工培训，使员工不断的更新知识，开拓技能，改进动机、态度和行为，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。 请外部的企业培训顾问、老师进楷模，每周二对企业员工进行素质培训和技能培训，每年春节的时候，选出优秀员工，管理干部，部份的老员工，组织旅游及培训学习，如海南的“之旅”，井冈山“红色之旅”，桂林“精神之旅”，上海“情商之旅”等等。每年都会投入一部分到员工培训中，培养员工的情感情操，培养员工团队协作的意识，给员工一种荣誉感、归宿感、自豪感，从而慢慢形成楷模固有文化，对建成员工可以终身依靠的企业目标有很大的帮助。 管理学院 公司创办管理学院，与著名企业咨询公司联手合作，对楷模员工进行培训，打造一流的管理和团队。
预见市场 要看到未来，这是楷模公司董事长常常对他的员工说的一句话。2004年楷模还是一个厂的时候，楷模人都觉得这个厂都这么大了，各部门人员也够用了，不招工，也不备仓库。但是徐总就很有预见性，他就说“下半年我们这个厂房一定是不够用的，马上要想别的办法做厂房”，结果当时所有人都有意见，认为做了厂房以后一定是多余的，包括李总经理，没有一个理解徐总的，直到到了下半年的时候，原来的厂房真的就不够用了，新厂房用上了。如果当时徐总没有预见性，要临时找厂房的话很难找，提前准备好了，要厂房马上就有不耽误生产。包括品牌设计的款式，所有的人都猜它不好卖，但徐总就预见它这个产品一定会好卖，过一段时间这个产品真的就很好卖，所以说，楷模人都很佩服徐总，徐总提出来的方式，我们都会认真地去贯彻执行的。 品牌扩展 时机把握的好是很重要的。当只有楷模一个品牌的时候，也只有一百多家店的时候，徐总就已经在扩展大普的品牌和大术的品牌了，一般人是很难理解的，这个厂都还没成功就开第二个厂第三个厂，觉得好像徐总有点不是脚踏实地，到现在楷模人才理解，当时比较容易创造品牌，扩展品牌是把握时机，如果等到市场不景气，金融危机，房地产也不景气再去创造品牌是很困难的，所以说徐总比较有开创性。
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