我市厨卫企业首次试水微电影
用微电影来宣传企业文化
来源：中山日报
第 6293 期 A5版　发布日期：日　
&&&&一部十几分钟的微电影，主角就业的公司是我市一家著名厨卫企业，甚至一些演员就是该企业员工。与饱受诟病的电影植入广告相比，“微电影”营销模式正被越来越多的中山企业青睐，中山超人电器公司就是走在前列的这样一家公司。目前，该公司正在筹拍微电影《24小时超女》。据了解，这是我市厨卫企业首次试水微电影。&&&&■未开拍先用微博造势&&&&“厨卫行业首部企业微电影开拍，演员说不定就是你喔，快来关注我们吧！”近日，拥有4万粉丝的超人电器老总@&超人倮倮发布了这条微博，引起了粉丝们的热烈围观，不少男女粉丝纷纷报名表示想出演。&&&&据介绍，这部名为《24小时超女》的故事讲述了一个90后“超女”的24小时。此超女并不是指湖南台的超级女生，而是超人的小客服。故事讲述她为了排遣工作压力，搭乘的士、高铁、航班、大巴，24小时横穿中国五大城市，从南到北，一路挑难各路客服，最后还写信投诉一位刚认识的男客服。而事实上这个故事只是一个21岁女孩的情书。&&&&“我们不会通过电影直接宣传自己的公司，而是用故事来表现出创业过程中企业探索、开拓的精神，引导员工快乐工作。”@&超人倮倮介绍说，市场推广可以有很多种形式，赤裸裸地叫卖产品显得有点落伍，他们希望能用更时尚的方式来表达。从故事构架中，的确可以看到该公司品牌深度植入的影子。■女主角或通过微博选出&&&&这部微电影由@&超人倮倮的朋友、著名诗人黄土路担任编剧，目前初步的脚本已经写好，剧本正在细化之中。有关于&《24小时超女》即将开拍的消息通过微博发布后，很多粉丝都转发留言，有人评论说“片子和想法都很不错”，也有不少人申请饰演其中的角色，甚至是演一个打酱油的“路人甲”。&&&&“演员有可能在我们公司员工中挑选，也有可能通过微博来选出，所以感兴趣的朋友们可以在微博上踊跃报名。”@&超人倮倮告诉记者，预计这部微电影将于下月初正式开拍，目前已和广州一家拍摄公司达成协议，希望能以较低的成本拍摄出炉。届时，成片将上传到优酷、新浪视频等视频网站，供广大网友点击观看。■微电影营销&中山企业刚起步&&&&几万块或者十几万的投入，就能赢来几十万甚至上百万的点击量。微时代下，营销方式发生了很多变化。在很多大中城市，利用微电影来进行品牌营销已经不是什么稀罕事了。匹克的第一部微电影《跑过死神的快递员》，让观众在眼前一亮的同时也记住了电影中的一款跑鞋。&&&&但是在中山，利用微电影来宣传企业文化、进行品牌推广还刚刚起步。记者从壹乐工作室等拍摄机构了解到，现在中山人对微电影也逐渐认可，不少人热衷拍摄爱情生活、孩子成长故事等微电影，但像超人公司这样作为企业来拍摄微电影的并不多见。&&&&《24小时超女》的主创人员告诉记者：“重要的不是结果，而是体验的过程。在微博时代，最红火的当属微营销，很庆幸有这么一个尝试的机会。”相信有了这次超人电器的试水，中山未来将会有更多行业、更多企业投身微电影。而微时代下的微营销方式必将不断得到创新，呈现出“百家争鸣”的美丽风景。
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作者：本报记者 禹媚
责任编辑：夏竞
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导读：就一场战争而言，交战双方最后胜负的原因，除了天时、地利以外，还有“人和”的因素。“人和”就是双方士气的高涨程度。这个道理，从共产党与国民党双方几十年的军事较量中可以充分得到印证。与国民党相比，共产党的军队中多了一
就一场战争而言，交战双方最后胜负的原因，除了天时、地利以外，还有“人和”的因素。“人和”就是双方士气的高涨程度。这个道理，从共产党与国民党双方几十年的军事较量中可以充分得到印证。与国民党相比，共产党的军队中多了一件制胜法宝，这个法宝就是“人和”。正是有了“人和”，共产党的官兵才能够团结一致，众志成城，并最终夺取战争的胜利。而国民党虽有“飞机大炮”，但由于缺乏“人和”，所以最终还是输给了“小米加步枪”的共产党军队。在共产党中是什么力量造就了人和？是毛泽东的政治思想和军事思想，概括起来讲就是毛泽东思想。毛泽东的这种思想实际上就是一种文化，而且是一种博大精深、具有恒远影响力的文化。如果把中国当作是一个企业，那么毫无疑问，毛泽东就是这个企业的创造者，毛泽东思想就是这个企业的最大文化。正是有了毛泽东思想，才使得中国这个四分五裂、一盘散沙的国家能够-全球品牌网-凝聚起一股空前的力量，进而发生翻天覆地的变化。这种力量在很大程度上就是一种文化的力量，是一种精神的力量。企业管理也是这样。如果一个企业领导在经营管理工作中注重文化建设，那么他所管理的企业就会具有较强的向心力和凝聚力，就会在生产经营过程中焕发出无限生机。 一、企业文化的含义 那么什么是企业文化？企业文化与企业管理两者之间到底具有什么关系?要明确这两个问题，首先要对企业管理的方法进行分析。从表现手段来看，企业管理可分为硬管理（即命令式的制度管理）和软管理（训令式的观念管理）两大部分。硬管理一般通过灌输的方式来实现，而软管理一般通过渗透的方式来实现。在相对稳定和比较成熟的企业中，我认为，硬管理和软管理的比例关系应该是“二八”比例关系，即硬管理占百分之二十，而软管理占百分之八十。这里还有一个因素，就是企业规模越大，对软管理的需求就越大；企业规模越小，则更多的是依赖于硬管理。无论是硬管理，还是软管理，都渗透着企业文化的内涵。只是在软管理中，个性的内容表现得相对突出一些；在硬管理中，要以共性的内容为主。 在现代管理学中，企业文化的概念还一直没有一个定论，人们又大多是从各自的需要出发来讨论。有人说，企业制度就是企业文化，又有人说企业文化就是共同的思想观念和行为理念，等等。但是，这些说法都没有把现象和本质很好地联系起来，有的停留在表象上，有的只涉及到一些共性。我个人同意这么一个观点：企业文化就是一个企业个性特征的总结。就像事物只有个性特征才能将彼此准确区分开来一样，必须抛开企业管理中的共性，企业文化才能变得清晰起来。从表现形式上来划分，企业文化可以分为有形（视觉）和无形（观念）两大部分。在企业规章制度中，着装规定、礼仪规范、CI设计因为其表现形式千差万别，而体现出企业各自不同特点的视觉形象，所以属于企业文化中的有形部分；而在无形的观念部分中，如果没有体现出自己企业独有的个性，相互雷同，那最多只能算是一种社会文化，而不能说是企业文化。从企业发展的历史状况和实际情况来考察，在一个相对稳定和成熟的企业中，有形文化约占百分之二十的比例，无形文化约占百分之八十的比例。 二、企业文化的特征 企业文化主要具备以下特征： １、渗透性。由于企业文化的主体是思想观念和经营理念，因此它对企业的影响具有潜移默化的性质。如在日本松下公司，它的创立者松下幸之助要求员工上班后的第一件事，就是背诵“松下七精神”：“工业报国（强调企业与国家的关系）、光明正大（强调企业与社会的关系）、团结一致（强调企业员工之间的关系）、奋斗向上（强调员工对事业的态度）、礼貌谦虚（强调员工对顾客的关系）、顺应时势（强调员工对环境变化的态度）、感恩戴德（强调员工对公司的忠诚度）。”这些内容是很难用命令方式要求员工做到的，但它可以通过观念渗透来达到。２、渐进性。一个企业在其创立初期，更多倚重的是硬管理，文化的作用往往不是很明显。但企业规模发展到一定程度时，随着管理层次的不断增加、管理幅度的不断加大，过去那种命令式的硬管理手段就显得有些“鞭长莫及”或“力不从心”了，此时以企业文化为主体的软管理手段就会逐渐显示出它巨大的优越性。所以说，企业文化发生作用的过程是一个渐进的过程，同理，对企业来说，文化影响的消失也是一个渐进过程。 3、延续性。一个企业，它的文化一旦形成，就会带有很强的生命力，它不会以一时一刻或个别人的意志为转移，具有延续性。即使这个企业倒下了，但它所创造的企业文化却不会自行消亡。史玉柱的“巨人”集团虽然倒下了，但他所创下的“巨人”文化却被他的团队在逆境中发挥得淋漓尽致，最后又被他嫁接到了创立“脑白金”的全过程当中。世界上，百年老店不多见，但历经千年的文化却多的是。 4、包容性。法规和制度，由于具有强制性，所以容易产生抵触性，执行起来也是被动的。但文化却不是这样。文化通过渗透的方式进入到人们的精神之中，常常起到“润物细无声”的作用，我们常常提到的“人性化管理”、“人本管理”，在很大程度上就是要借助于文化管理的作用。这种人性化的管理就是一种包容。 三、企业文化的作用 对一个企业而言，企业文化的作用主要表现在以下几个方面： １、强化执行力。一般来讲，企业管理制度的建立，只意味着执行程序的确立，但要保证执行效果，就必须充分进行人力动员，挖掘每个人身上的潜能，这样才能打造出强大的执行力。而要动员人力、挖掘潜能，企业文化的作用就显得十分重要。这就是人们常说的文化对企业干部员工的激励作用，它体现为工作的主动性和积极性。如果一个企业的文化深入人心，那么领导对员工的号召力和影响力就较强，无形中就大大增强了执行力。在一个成熟的企业中，被动执行只能占百分之二十，而主动执行要占百分之八十。也就是说领导在场与不在场，效果都可以一个样。要想实现这一目标的关键就是高度重视企业文化建设。作为一个规模化的企业，任何一个企业领导都没有能力凡事“亲力亲为”，而企业文化就好比是一只“无形的手”，使企业领导对企业的管理变得“鞭长可及”。 ２、打造凝聚力。目前，我们很多国有企业为什么缺乏凝聚力和向心力？分析其原因，除了经营和体制方面的原因以外，很重要的一点，就是缺乏企业核心价值观，也就是缺乏企业文化。一个企业领导者应该懂得，一个人的追求不只是物质方面的，同时还有更深层次的，如社会尊重和个人自我价值实现等预期需求。对于一个员工来讲，物质利益固然重要，但企业文化价值观和经营愿景也同等重要。这就是在同样的薪水待遇下，人们会选择此企业而不是选择彼企业的缘故。如果一个企业领导者能够把企业文化视为一面旗帜，并让他的广大干部员工都能凝聚在这样一面旗帜之下，那么，这个企业肯定会拼出一个光明而美好的前途。 ３、培养约束力。“人生而有欲”。一个企业领导的任务，不是消灭他企业员工身上的各种私欲，而是要引导他们正确摆正自己的利益观，做到把个人利益的实现与企业利益的实现有机结合起来。这就是我经常强调的“三分利益”原则的实质。在企业这个集体中，每个成员都必须学会约束自己。必须清楚什么是自己应该做的，什么是自己不应该做的。必须学会用大原则管小原则，用大利益管小利益，甚至为了集体利益勇于牺牲自己的个体利益。只有这样，才能在企业内部形成一种良好的人际关系和工作氛围，避免出现“锅里争、碗里斗”的不良现象。要做到这一点，仅靠制度和法律还远远不够，还必须靠大力加强企业文化建设。有人说：中国人怕的不是法律，而是执法者。实际上企业文化就是企业内部无所不在的“执法者”！所以我说，中国的企业领导，要成为半个政治家、半个战略家和半个教育家，同时还得是半个警察！失去企业文化庇护和道德约束的巧取豪夺只能是尔虞我诈、丧心病狂的私欲大膨胀！在企业中，那些严重损害他人和集体利益的“过-全球品牌网-街老鼠”，那些为自己出人头地而对同事和他人落井下石的“聪明人”，那些“宁以我负人、不以人负我”的狂妄小人，无疑都是一些文化营养严重缺失的人。所以作为一个企业领导，要善于用文化的力量去帮助企业全体干部员工“认识”和“把握”好自己，正确选择人生的道路。这个工作说起来容易，做起来可是任重而道远啊！4、“师”的作用。在一次讲座中，我曾提出了一个“师、帅、将”三级管理的观点。对于集团化的大型企业来说，进行经营管理有如组织一场大的战役，为了达到预期目标，就必须对每个层次的参战对象进行明确的职责分工，并赋予适当的权力和责任，使“师、帅、将”三级层次都能够发挥出各自不同的作用，从而夺取胜利。“师”是大脑中枢，是决策者或者说决策层，担负着整个战役中谋篇布局和明确战略意图的任务。“师、帅、将”之间，要形成一个作战整体，要有一个有机配合、协调联动的工作机制。在这个体制中，“师”除了要有战略家的素质以外，还要有教育家的素质，要善于用训令而不只是命令的方式告诉下属自己的作战意图，同时“师”还担负着最大限度的发挥全体作战人员积极性的艰巨任务，要做到论功行赏，奖罚有理有据。 这个“师”在企业中，就是企业领导或者企业最高决策层。它既要统揽大局工作，又要充分调动全体干部员工的积极性。从这个意义上讲，“师”的任务必须包括企业文化建设，要通过企业文化建设来实现自己的战略意图。因此有人把企业文化建设称作“一把手工程”，我把它称作“师的项目”。 首先，“师”是企业文化的缔造者。“师”的价值观也是企业文化的核心价值观，“师”要想把企业做大做强，就必须承担起建设企业文化的责任和使命。这一点，单靠硬管理手段是无法完成的。一个优秀的企业领导，必须善于从实际和长远出发，善于在企业经营管理工作中寻求员工个性与企业共性的最佳结合点，进而有效的把文化内容与物质利益有机统一起来，既铸造出强有力的硬管理——完善规章制度建设，同时又重视软管理——企业文化价值观重塑。 其次，企业文化有助于超常发挥“师”的领导作用。一个企业领导，如果他只是会当下达命令的“司令员”，用他手上所掌握的各种规章制度，通过灌输的方式将计划和方案落实到下属身上，那么，这样的企业领导还远远算不上是一个“师”，而只是一个“将”，或顶多-全球品牌网-与“帅”沾点边。而真正优秀的企业领导则善于放弃“司令”的权力，善于把训令当作贯彻自己意图和落实自己决策的最有效手段。这样的领导，也深受干部员工的认同和欢迎。因为他就象老师对待学生一样，在讲课过程中允许学生思考和讨论，他给学生确定的目标不仅仅停留在“接受”上，而是着重在一个“懂”字上。给这样的领导当学生，就有充分发挥自己聪明才智的余地，在实现既定目标上，就会以最快的速度、寻找最短的捷径来到达。同时，在这种状况下，师的目标实现也最易达到最理想的状态。百搜企业服务网管理咨询频道提供丰富的企业文化咨询咨询知识及众多的企业文化咨询公司供您参考。企业找服务 就上百搜创业网。
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微软的企业文化
学习啦【企业文化】 编辑：晓敏
　　1975年，保罗.伦和比尔.茨合伙创建微软公司。产品是微软BASIC，雇员为3人，当年收入16000美元。微软公司的是哪些呢?学习啦小编把整理好的微软的企业文化分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
微软企业文化
　　什么是微软企业文化
　　从1975年仅有的包括比尔&盖茨先生在内的三个员工，发展到今天的大型跨国公司来说，比尔&盖茨是一个，Microsoft(微软)更是一个令人难以置信的神话。优秀的企业文化造就卓越的企业，微软就是这样一个例子。微软拥有舒适的工作环境，包括环境和人文环境。大学校园叫campus，微软研究院也叫campus，这正是微软舒适的自然环境的写照。其中包括花园式的拥有大量鲜花、草坪的园区，还有美丽的Bill(比尔)湖，场、场更是充满了校园气氛。舒适的自然环境为微软人提供了优雅的工作场所，成为高效工作的有力保障。
　　微软企业文化的特征
　　第一，强调企业的社会责任，使命充分体现着企业的社会责任和经营意识:只有为社会创造价值的企业，才能最终得到社会的认可，从而得到持久和长远的发展。
　　第二，突出&火&的贡要性，始终园绕着&火&为设计的企业文化和战略理念:无论是企业的愿景、客户至上的理念还是企业构建的授权、团队、能力发展和学习型组织，都着眼于&火性化&，愿景是要为人类创造方便和价值，客户至上是围绕客户价值实现而进行设计，而内部文化建设是要给成员创造提升自我和实现自我价值的机会。围绕着人类、客户、员工，从宏观到微观，充分体现着对人的尊贡和满足。
　　第三，着眼未来，强调发展和创新，敢于先，争做第一，永远处在变革和创新之中，不断地自我批判和否定，不断地创造，实现产品和技术的进步，员工的发展，最终实现企业的长足发展。第四，构建企业文化多维度和多层次平衡发展的系统:及口标对愿景的支撑之间的平衡;创新与失败之间的平衡;尊贡个性自由发展与团队协调发展的平衡;团队协调发展与企业整体发展之间的平衡等等。第五，其核心价值体系中非常强调激情、创新、技术和学习:工丁企业向来以技术立业和发展，只有不断地在学习中进行创造，才能不断地进行技术升级和换代，而这其中艰苦的历程，唯有通过点燃生命的激情方能实现最大的创造性。第六，在整个企业文化的构建中，注贡文化的传播和传承:微软企业文化有着深深的比尔一盖茨的烙印，在此基础卜不断地修正和完善，通过讲、讨论、培训、学习及其企业的激励机制等不断地传播给员工，使得整个企业文化的价值体系深入人心。
　　微软企业文化的表达形式
　　1.愿景(Vision)
　　我们从一个愿景开始&&每个桌子每个家庭一台。每天我们都在寻找提高和丰富人类生活的技术。我们真的起步了。&&比尔&盖茨
　　我们是谁(Who We Are?)
　　微软过去乃至将来的，主要取决于两个重要方面：即我们对技术发展趋势的敏锐洞察力和我们作为一家企业赖以生存的价值观念。为了体现我们在业界的领导地位，抓住机遇，我们肩负起了新的公司使命。
　　2.公司使命(Corporate Mission)
　　使世界上的个人和企业实现其全部潜能
　　3.具有卓越价值观的卓越员工(Great people with great values)
　　实现我们的使命需要积极向上的、具有创造力和活力的杰出员工，而且，他们又应该认同如下价值观：
　　正直诚实
　　对客户、合作伙伴和新技术充满热情
　　直率的与人相处，尊重他人并且助人为乐
　　勇于迎接挑战，并且坚持不懈
　　严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善
　　对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖。
　　4.推动我们完成使命的原则体系(Tenets that propel our mission)
　　客户的信任
　　广泛的联系客户
　　创新、不断发展、可靠的(操作)平台领导地位，提供人们创新的平台
　　全球范围的承诺
　　微软企业文化八大核心思维
　　1、顶尖人才
　　&人是微软真正的最大的财产。&员工的素质是对生产力唯一最重要的来源，聘用最聪明的5%，这里的关键词是聪明，而不是知识过程是非常密集和严厉的。它不保证所有合格的人都被聘用，但是保证不合格的人很难被聘用，所有员工都有共同个性特点：敏锐、聪明、有激情和富进攻性。
　　2、建设性的争锋
　　直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令，激烈的和争论每天都会发生， 每个人须一直处于最佳状态，工作没做好就难逃严厉批评，不能只是抱怨问题而没有同时建设解决，所有项目有关的文档都存放在公共服务器上。项目组中任何人可以查询和审阅 业绩系统是相对的。同组员工彼此竞争。按固定百分比率划分优劣，微软是一个相当苛刻的公司，有许多刻薄且眼光锋利的人。脸皮薄的人很难生存。
　　3、时刻处于战争状况
　　牢记对手是谁 IE-NETCAPE、MSN-SOL、WINDOWS 2K-SUN、SQL-ORACLE&IBM、XBOX-SONY
　　一旦掌握市场，即视自己为对手&&每年推出新版本，争夺市场绝对控制权，每个员工都清楚主要目标是赢取100%市场份额，宁肯少赢利也要追求增加市场份额，雇佣和提拔勇于征战而不是偷安的人，每天都在战斗，作战会议&&每天一次，作战指挥部&&关键决策者，突击队&&执行紧急任务，程序致命BUG在少于一天内解决
　　4、机动而有效率的企业组织架构
　　小型项目组 微软是由许多小型相对独立运作项目组成，每个项目组负责一个产品从计划、研发、到行销的一切环节。
　　项目分享主要通过电子邮件、项目网站、白皮书和展示介绍。
　　对跨项目的问题，由各个小组派代表来共同商讨问题，由强势总裁和有凝聚力的高级管理团队来引导各独立项目组使其目标与公司的整体战略计划一致。微软几乎每年都进行内部结构重组，当主要版本发行以后，当形成新产品想法时，迅速判断失败项目。
　　5、合格的主管和明智的管理模式
　　没有只管人的主管，微软主管充分地了解手下人员所做的工作，员工不会尊敬那些没有能力做他们所做工作的主管，你作为主管只可能和你管理的人一样好，每周与直接向你的人开一对一会议，每周写进展报告，包括主要问题和风险，每周全体项目组会议商谈项目进度，每六个月进行业绩评比，并与职位提升、认股权、奖金和薪金涨幅挂钩，每个公司范围内员工进行对主管的评价反馈，没有工时表，没有固定上下班时间，长时间工作是大家的共同现象，包括高级主管。
　　6、比尔盖茨是公司的灵魂
　　比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作。比尔盖茨经常召集项目评审会议，会议非常直接和专注，有时很粗鲁。汇报者需要很好准备，否则会被骂得灰头土脸。每个月各个产品总经理通过电子邮件方式向比尔盖茨报告项目进展，同时报告各级主管。报告主要有两项：最近状况和重大问题。比尔盖茨曾经每周六早晨与各副总裁商谈30分钟项目变动和问题 每年开公司大会，比尔盖茨给大家畅谈微软战略目标。
　　7、自我批判和学习系统
　　尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的。有关项目的主要风险因素应该随时包括在项目进展报告中。不会轻易放弃，出现严重问题时要及时寻找出路，报告问题而没有提出解决办法是不可接受的。项目完成之后立即举行评估总结会(postmortems)总结各种教训，以便在下个项目中改进。举办各种非正式餐会讲座。
　　8、以提高生产力为目标的开销方式
　　给员工大量投入，提供最佳工作环境。每人有自己的办公室，而不是小隔间，只根据服务长短(非级别)来分配办公室位置，可以随意布置你的办公室。花园式办公区设计，并有各式球场，员工可随时使用。每人配有两台以上机器，办公用具敞开供应，提供免费饮料并有多个自助食堂。其他方面精打细算，高级主管没有秘书，办公室和普通员工相同，出差坐经济舱，没有特殊的停车位，当一个工作绝对需要五个人来完成时，微软会分配四个人外包所有可能外包的各项工作来减少费用，譬如接待员、后勤服务、保安、测试和本地化低工资、高奖金和。
　　寻找微软的企业文化
　　在这个遍布数字与创新的时代，研究院是微软对未来的投资，也是微软文化的缩影。
　　&微软&二字已经不单单代表着一个软件公司，它更像是一个技术和人才交相辉映的时代的象征。从日起，《互联网周刊》将连续推出针对微软亚洲研究院的系列报道，带领读者领略微软的技术创新，寻找微软的企业文化，挖掘微软亚洲研究院背后的故事。
　　一切商业交易行为都放置在网络上，软件和数据无处不在，一个个的信息孤岛最终被打破，终端设备通过搜索就可以检索到任何它所需要的信息，软件和数据从方方面面驱动应用，人类经济的发展将在数字化和计算的驱动下以光速般推进&&
　　这是微软亚洲研究院副院长马维英博士对未来互联网经济模式的预期，也是微软亚洲研究院努力的方向。十年前，比尔&盖茨一定不会想到，他在中国北京投下的智慧火种能以燎原之势发展成为&世界上最火的实验室&，也难以想象微软亚洲研究院的研究员们创造出超出他预计的惊人智慧和财富，尽管他在1997年访华的时候，就捕捉到了必然会喷薄发展的讯息。
　　有人说，微软是一家没有企业文化的公司，但走进希格玛大厦，和那些被认为&最聪明&的人攀谈，你会发现，微软亚洲研究院就好像一所自由开放的大学，&老师&儒雅却不乏激情，&学生&勤奋又敢于冒险，而微软的文化就在他们的言谈举止间逐一流露出来。
　　砖瓦房旁的希格玛大厦
　　中国之行，让比尔&盖茨这个传说中的计算机天才，发现了在中国这块土地上蕴含着的与创造力。第二年，也就是1998年，微软把它基础研究的智囊团投放在被称为&中国硅谷&的中关村的希格玛大厦，微软中国研究院成立。从那时起，微软开始了其在中国乃至整个亚太地区的智慧布局。
　　&吸引我们回国的因素可以归结为三个词：中国、微软、研究&，马维英笑着对记者说，从他的描述中似乎还能找到当时的激情。年，当大批的海外人才纷纷把目光投向国内，开始在这片充满潜力的土地上自行创业的时候，张亚勤、沈向洋, 郭百宁和马维英等一批技术精英选择了微软在中国的基础研究团队。
　　就在这个团队不断壮大的过程中，微软中国研究院也在2001年11月升级成为微软亚洲研究院。
　　加入微软亚洲研究院八年了，马维英对当时的面试场景依然记忆犹新，而最令他感触深刻的，还属希格玛大厦旁边的一排排砖瓦房。略显落后的建筑让刚刚回国的马维英有些失望，但希格玛大厦内的朝气和研究氛围深深的吸引了他，马维英相信，他的选择并没有错。
　　刚回国的时候，研究院里12个单一领域的研究小组已经成立，马维英和无法被分入这些小组的成员自然而然的形成了微软亚洲研究院的&杂牌军&。不同的专业背景让这只特别的&军队&很难找到自己的方向，而急于自我证明的想法让这支年轻的团队背负了巨大的压力，睡不安枕加上水土不服，初到北京的马维英一连病了好几个月。
　　穷则变、变则通。既然在原有的领域内找不到方向，为什么不开辟一个新的方向呢?把所有人的优势综合起来，马维英选择了搜索。尽管大家对这个领域都很陌生，但尝试给了研究员们新的机会。2003年，互联网搜索的相会，让微软亚洲研究院离世界顶级的研究院又近了一步。
　　这么看来，&变&是微软体内第一个元素，这种文化或许还可以被称之为&冒险&，微软鼓励冒险。
　　微软、苹果、谷歌企业文化的差异及其形成原因?
　　作者：张亮
　　GE：你曾在接受我们采访时说：&没有下一个Google，就像没有下一个思科、下一个雅虎、下一个苹果、下一个英特尔、下一个微软一样。公司各有不同，伟大的公司则有他们自己独一无二的生意之道，有其自己的印记和标识。&那你怎么从不同印记的公司身上找到他们的价值?
　　莫瑞茨：说实话，我也不知道为什么技术不同的公司们，优点也不一样。但每家公司还都会有此前的公司们的细胞，而我们选择的，是那些在一个高速增长的市场里，有着独特判断力的创业者。比如苹果电脑的乔布斯，他在&个人电脑市场将有多大&这个问题上，有着了不起的洞见。但我不认为这是从他创办公司第一天就想明白的，但他能够非常快地认识到市场的潜力。思科的创始人桑迪&勒纳，他非常准确地判断了网络市场会有多大。还有Google的拉里和谢尔盖，他们肯定比我更早认识到组织信息是个多大的机会。但我也得说，这3家公司的3组创始人太不一般了，可能过去30年里，你只能数出10组创始人能像他们一样正确认识一些独特的机会。在美国，人们常用Visionary(富有远见者)这个词，但就我们所知，富有远见者非常非常非常少，这是一个被用滥了的词。红杉很幸运，遇到了一些配得上这个词的极少的几个人。
　　GE：不过Google的故事似乎并非只是你找到两个天才然后取得。它的两个创始人非常聪明，但也非常有个性，你们之间的争执与矛盾，让你和KPCB的约翰&杜尔就像走进了风暴眼。以后你还会投资这种性格乖张的创业公司吗?
　　莫瑞茨：我想，那些与众不同的公司的一个标志，就是创始人和早期团队想跟其他所有公司不一样，他们不希望普通，就是想特立独行。那些非常成功的公司的特点之一就是质疑所有事情，他们不想被规矩制约，做任何事情都想按照自己的方式来，即使自己的方式可能太不传统或让人不舒服。这么多年来，我学到的不仅是要接受这种品质，还要欣赏它。
　　GE：提到创业公司的性格，或者DNA，我想起你曾说：一家公司的DNA在创建之初的18个月内形成&&
　　莫瑞茨：我想要更短，在非常非常初期。
　　GE：12个月或者6个月?
　　莫瑞茨：还要早。如果你是家技术型公司，我想你最初雇来的3、4名工程师了这家公司是怎样的公司。如果你雇了最杰出的人，他们也会雇来杰出的员工。如果你雇的人平庸，那一切都来不及了。我想最初的30天、60天、90天，一切事情就都明了了。思科能够很早就蓬勃发展，Google能够很早就蓬勃发展，都因为创始人能够雇来最优秀的员工，而不是只去找自己的朋友。
　　以上就是学习啦小编为大家提供的微软的企业文化，希望大家能够喜欢!
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