如何设计销售人员的绩效薪酬体系与绩效体系，一览英才网

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-01-13 05:20 标签： 基于绩效的薪酬体系
销售团队薪酬制度设计的三个注意事项
　　有人将销售人才比喻为企业的&金山&，有人用&三分天下有其二&来形容销售团队的重要作用，从这些话语中我们不难看出，作为企业利润产生的直接工作者，销售团队的存在对于一个企业来说，有着重大的意义和巨大的价值。那么如何保持企业销售团队旺盛的战斗力，更好地激励销售人员，做好企业薪酬的分配，是企业一直想要解决的问题。　　通常意义上，我们很容易混淆销售团队激励和销售人员激励的概念，销售团队的激励政策和销售人员的激励政策要注意有两个区别点，即一个是以团队为导向的激励分配，一个是以个人为导向的激励分配。比如在保险业的销售团队中，对其人员的激励更多是采用以个人为导向的激励政策，团队只是在保险业公司在过程中提出的一个概念，从激励分配角度来说，是主要针对个人而言的薪酬激励；而在工程类的营销项目中，谈及的激励政策更多的是以一个大项目的团队为导向，在激励分配角度上做的是团队的薪酬分配。所以企业销售团队的薪酬分配和销售的薪酬分配是不一样的，需要区别对待。　　针对销售团队的管理和激励，现下的大多企业主要面临如下的问题：　　（1）过分重视短期的销售目标而忽略企业的长期目标　　现下大多企业的薪酬设计导向驱使大多的销售人员和销售团队只注重短期的销售业绩，为了达到短期的业绩目标，而迫使公司整个销售政策的调整，影响企业整个长期的战略规划和目标实现。　　（2）忽略销售团队中个人角色分配和能力表现　　由于对销售团队的激励政策,采用的是以团队为导向的激励分配，大多企业往往只以最终取得的业绩成果来衡量团队销售人员的表现，往往会忽略企业团队中个人角色和责任分配问题，比如在一个团队中，一位销售人员在其中更多担任的是管理者的角色，因为他管理角色的管控，使得该团队有着不错的团队绩效，此时如果只以个人业绩成果的衡量来进行薪酬的分配，只能会得到一个低的薪酬分配，降低往后的工作积极性，进而造成人才的流失，造成不公平薪酬制度局面的出现。　　那么针对这些问题，如何实现对销售团队的激励，完善其薪酬制度的设计？经过多年的企业实践与研究，人力资源高级顾问赵磊老师给出如下建议：　　（1）坚持团队协作和共担责任原则　　企业在进行薪酬分配设计时，必须要坚持团队协作和共担责任原则，即销售团队进行薪酬分配时，应该先进行项目团队成果分配，然后再依据团队个人角色和业绩表现进行二次分配，如果团队的项目成果没有实现，尽量不要进行二次分配。这样可以保证项目工作是以项目单元为基础进行合作的，实现销售团队的融合，避免恶意的利益纷争的出现。　　（2）销售能力、分配角色与薪酬分配相挂钩　　企业销售团队的成员往往是由四到五人的小组构成，不同的销售团队承担的项目不同，使得销售团队的分配方式要与其自身的能力和在团队中的角色相挂钩，在这里我们需要注意的是，在进行薪酬制度设计时，要将角色分配系数单独设计出来，这里的角色系数并不是指销售能力系数，而是指反映特定项目中销售人员所担任的工作和职位，而能力系数则是反映销售人员实际的工作能力。因此，在不同的项目中，销售人员担任的角色不同，所获得薪资水平也会不同，即销售人员担任角色越重要，获得的薪资水平越高。因此将销售人员的责任角色和能力与薪酬相挂钩，可以更好地激励地企业销售团队中的销售人员，使得企业在收获较好的个人绩效的基础上，能够获得更高的团队绩效。　　（3）将短期激励和长期激励相结合　　对销售团队的激励要注意将短期激励与长期激励相结合。如在安利公司，对销售人员的激励实行个人积分制，当销售人员每完成一定量的销售任务时，将记录一定的积分，并且公司最终的总收益也将与个人积分相挂钩，这样员工在进行销售任务时，既考虑到了单个项目销售的结果，又考虑到了公司的持久利润以及的效率。现下，对销售团队的激励大多企业往往只考虑到了短期的强劲激励，虽然短期内可以取得立竿见影的效果，但是从企业长远的战略发展、后期的留人、以及销售队伍的稳定都是不利的，需要企业实施有技巧性的长期激励，使得其与短期激励的有效结合，让更多的销售人员拥有企业的主人翁意识，避免因为短期的利己行为而做出损害企业长远发展的事情。　　此外，在注意上述几点问题之外，企业也需要建立有效的评价机制和约束机制，以及注重对销售人员职业生涯规划的制定，使得通常定义中短期职业生涯的销售人员，也能够有不错的长远发展机会和空间，以更好地激励和约束企业销售人员和销售团队，为企业提供更加稳定的销售队伍和人才储备的同时，为企业创造更大的利润和价值，促进企业发展。　　因此，只有在有效的结合上述的建议，进行设计销售团队的薪酬制度，使企业在培养销售团队成员整体合作意识的同时，也注重团队成员的角色分配与个人能力的表现，才可以更大程度上发挥销售团队整体的积极性，取得更好的业绩成果。
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京公网安备：销售人员的五种薪酬模式
纯基薪模式
正因为纯基本薪酬模式具有的这些缺点，这种模式在实践中非常少见，仅用于以下几种情况：
纯佣金模式
纯佣金模式的优点在于：将销售人员的薪酬与绩效直接挂钩，激励作用明显；佣金计算容易，薪酬管理成本低；容易控制薪酬成本，并降低了对销售过程的监控成本。但在这一模式下，销售人员收入不稳定，缺乏安全感，很容易导致“雇佣军”思想，进而降低对企业的忠诚度；销售人员在利益驱动下往往忽视销售过程而注重销售结果，过分关注与佣金直接挂钩的指标而忽视与报酬没直接联系的非直接销售活动，如客户和竞争对手情报的收集工作等；同时也不便于企业控制销售过程和管理客户资料，使得公司战略导向难以落实，因为销售人员只愿意销售最好销售的产品。
基本薪酬加佣金模式
基本薪酬加直接佣金
基本薪酬加间接佣金
基本薪酬加关联佣金矩阵模式
基本薪酬加奖金模式
单一考核指标下的薪酬奖金模式
综合考核指标下的薪酬奖金模式
比率奖金模式
基本薪酬+佣金+奖金模式
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三支脚合作企业
企业一般销售人员的薪酬制度
　　传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等，总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，薪酬体系同时还体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。在设计一般销售人员的薪酬制度时，要分情况决定：
　　1、基本工资的设计
　　业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式，采取个人激励，考核周期为季度考核。项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪制，采取集体激励，以项目为周期的考核。
　　2、奖金的设计
　　奖金的设计可以通过以下步骤来完成：
　　（1）从公司利润中，拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。由于每个季度的盈利状况不一样，因此奖励基金的规模也会随之不同。通过这一点向员工们表明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之变化。
　　（2）员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工（即有资格参加该激励计划的所有员工）工资总额的比例。
　　（3）根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。
　　（4）根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。
　　（5）每个经理私下给员工签发奖金支票。
　　3、可变薪酬设计
　　可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式，同时也与大多数有业绩贡献的销售人员的期望相一致，采用可变薪酬设计需要做到两点：
　　（1）使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。
　　（2）使薪酬至少部分反映组织业绩。
　　但是随着时代的发展，现代销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味，但即使如此，如果能与业绩的联系程度比较好，也能起到激励作用。
　　4、按实际表现来支付薪酬
　　按实际表现来支付薪酬是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的，支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因。如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特殊性。不少企业采用了360度绩效考核办法，上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估。
　　一个销售团队的组织结构的设计，往往与员工薪酬结构、绩效目标的变化相一致。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务，尤其对销售团队的一线战斗力而言，他们的薪酬直接关系到他们为团队工作的信心和成效。
来源：企业管理网
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