9种即将被淘汰的经销商和9种最有前途的经销商,太精辟了!迪亿佳食品
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【讯】在商场局势一片大好的时分，消费者求着咱们卖东西给他，只需能从厂家拿到货，就能赚到钱，全部的经销商看起来都是牛逼哄哄的经销商。河南饼干代理相关人士介绍可是商场低迷了，并且还也许一向低迷下去，那么，啥样的经销商也许会被筛选？啥样的经销商更有出路？ 9种即将被筛选的经销商 1、靠厂家支撑型 这类经销商的多见口头禅是，厂家给方针支撑我就进货，不给方针支撑我就不进货。厂家给费用支撑我就做活动，不支撑我就不做活动。厂家给补助发工资我就多招出售人员，不给补助我就不招。厂家给外拓补助我就多跑动，不给支撑我就跑不动。“厂家支撑”是他的要害字。
2、甩手掌柜型 诸事不论的甩手掌柜。由于做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲属，自个纸醉金迷。只需能挣钱，商场状况如何都无所谓。比及发现现已不挣钱时，商场现已无可救药。
3、天上掉馅饼型 从上到下的人员成天坐在店里像白领相同上下班，不晓得商场的改变几许，卖掉一些商品就自鸣得意，成天对着电脑斗地主看着无聊的视频和新闻，玩微信谈天，老想着某一天品牌名望大了，出个完满商品，自个也能够赚到钱。本来他底子不晓得品牌是需要堆集的，成功更需要堆集的。
4、抱怨没商场型 在他的嘴里经常说一句话即是，如今商场欠好啊，正午天热没有人来店啊，天冷没人出门呀，今日下雨没有人啊，黑夜人少没有用啊。在他的嘴里每天碌亩际窍恋模巧サ模辽⒌难杂锎驶阈藕拧Ｖ幌米愿龀び醵烫荆幌锰窖吧坛」斓馈
5、迁延慢悠悠型 做任何工作都是慢3拍子，铺个货需要几个月时刻，商议个工作要10来自个，方案一延再延，活动迟迟不做，人员老是招不到，自以为是在细心的调查商场，调查职工，不期望自个糟蹋一分钱。
6、重心易违背型 老是在寻觅新欢，寻找新的影响和方针，在他的内心里始终以为商场做欠好肯定不是商场的疑问，不是自个才能的疑问，而是品牌没有选好的疑问，所以他每年有必要做一件事即是从头选个品牌来做。每年都在重复这些糟蹋资源的工作。
7、光说不练型 这类经销商格外能说，一套一套听起来好像真的很准确，也很契合逻辑和常理，说了很屡次也说了许多年，可是执行起来的真的不多，即使是举动了仅仅打听的沧海一粟一下就马上中止了。没有任何作用可是你发现他仍是在那里说的喋喋不休。
8、超低价心情型 许多是经过杂牌，低端品牌历练出来的，他们对报价的灵敏度高于全部人，只需你定价他就会以为很高，由于在他的脑海里只要廉价的才是好买的，可是咱们想一下假如都依照乘以2作为出售的赢利，那么咱们把商品定价为28元和定价为16元，那个的赢利更可观？
9、思路紊乱型 本来他连凌乱的思路都没有，而是随同商场趁波逐浪，浪迹天涯，或许听到一个啥工作就悄悄的记录下来回来实习，过程中也不需要和其他人洽谈。一自个埋头苦干。他更需要的是常识和更多的人交流，然后真实了解顾客的需要。
河南饼干厂家介绍9种最有出路的经销商
1、组成出售团队型 一流的经销商建部队，扩计划，二流的经销商做推广，搞战略，三流的经销商卖商品，拼报价。他很重视人才的培育和运用，斗胆的引进人才。不在乎短期利益的损耗，更不在乎职工工资超越自个的亲人。
2、明晰方针进展型 他很明白的晓得自个要的商场，进展、时刻、方法。并有用经过一系列可行办法来达到自个建立的方针和执行方案。他把大方针逐渐分解出无数个小方针，一个个的去击破。
3、推广动作层出不穷型 他还在年头的时分就现已拟定好了本年一年的推广举动方案，每个季度，每个月该做啥，商场改变，他也会跟着改变，全部围绕着商场，客户而举动，走在厂家前面，不只能把厂家施行的推广动作做得风生水起，更要害的是，他自个那一亩三分地现已被他精耕得丰收在望，而别的商家只剩下仿照的份。
4、重视店面形象型 他格外对堆头、展架、海报，很是灵敏，一些小细节呈现过错就抓着不放，必定要达到自个的需求，是一个完满主义者。他不光重视自个的店面装饰形象他更重视商品的形象，人员的形象，这样的经销商没有理由做欠好商场。
5、规章准则完善型 计划扩展后，老板不再亲身做商场了。那么，老板每天要干些啥呢？制定规章准则。没有规矩不成方圆，有了准则就要按准则办事，这样办理起来就轻松得多。不然，事事请示，还不把自个忙得晕头转向
6、晓得赢利在哪里型 不在乎全体销量的高度，更重视赢利来历点。总怕一年往后算账的时刻账户里没有钱，他很明白自个的赢利来历点在哪里。心里有一本明晰的帐，哪些钱该花，必定坚决果断的花，并且会花到点子上，哪些钱不应花，抓的滴水不漏。
7、忠实恒久不变型 他一旦做了挑选就不容易抛弃，他会和厂家协作2年、5年、10年以上，厂家做啥他就跟着做啥。他本来支撑的是一个一起的愿望，他随时能够摆开衣袖，指着手腕说：你一刀从这儿切下去，血管里边流出来的都是你们厂家品牌的血。这样的经销商能和厂家同生共死，厂家也会和他风雨同舟。
8、捷报频传型 很少听到他的信息，听到的都是他发明的一个个奇观。他每年都能够完结根底出售使命，许多疑问在他眼里都不是疑问，啥疑问都能够处理。
9、对商场有先见型 迪亿佳食品有限公司发表对商场的冷暖改变有先知先觉，并及时做好预备，有备无患。在两年前，有的经销商就预见到商场将会有一个回落洗牌期。那时就开端做好度过商场隆冬的预备，那时就不再扩展店面的计划，而是减支曾效，进步店面运用率，操控本钱，精简人员，并调整商品出售途径，开辟新的客户集体。您现在的位置： >
青稞酒代理9种最有前途的经销商
作者：Liang&&更新时间： 10:29:31&&点击:
& & & &在市场形势一片大好的时候，消费者求着我们卖东西给他，只要能从厂家拿到货，就能赚到钱，所有的经销商看起来都是牛逼哄哄的经销商。可是市场低迷了，而且还可能一直低迷下去，那么，什么样的经销商可能会被淘汰？什么样的经销商更有前途？
& & & &9种即将被淘汰的经销商
& & & &1靠厂家支持型
& & & &别人家经销商的常见口头禅是，厂家给政策支持我就进货，不给政策支持我就不进货。厂家给费用支持我就做活动，不支持我就不做活动。厂家给补贴发工资我就多招销售人员，不给补贴我就不招。厂家给外拓补贴我就多跑动，不给支持我就跑不动。&厂家支持&是他的关键词。
& & & &&2甩手掌柜型
诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经不赚钱时，市场已经无可救药。
& & & &3天上掉馅饼型
& & & &从上到下的人员整天坐在店里像白领一样上下班，不知道市场的变化几何，卖掉一些产品就沾沾自喜，整天对着电脑斗地主看着无聊的视频和新闻，玩微信聊天，老想着某一天品牌名气大了，出个完美产品，自己也可以赚到钱。其实他根本不知道品牌是需要积累的，成功更需要积累的。
& & & &4埋怨没市场型
& & & &在他的嘴里经常说一句话就是，现在市场不好啊，中午天热没有人来店啊，天冷没人出门呀，今天下雨没有人啊，晚上人少没有用啊。在他的嘴里每天唠叨的都是消极的，颓废的，懒惰的语言词汇信号。只知道自己唉声叹气，不知道探寻市场轨迹。
& & & &5拖拉慢吞吞型
做任何事情都是慢3拍子，铺个货需要几个月时间，商量个事情要10来个人，计划一延再延，活动迟迟不做，人员总是招不到，自以为是在仔细的考察市场，考察员工，不希望自己浪费一分钱。
& & & &6重心易偏离型
& & & &总是在寻找新欢，追寻新的刺激和目标，在他的内心里始终认为市场做不好绝对不是市场的问题，不是自己能力的问题，而是品牌没有选好的问题，所以他每年必须做一件事就是重新选个品牌来做。每年都在重复这些浪费资源的事情。
& & & &&7光说不练型
& & & &这类经销商特别能说，一套一套听起来似乎真的很正确，也很符合逻辑和常理，说了很多次也说了很多年，但是执行起来的真的不多，即使是行动了只是试探的九牛一毛一下就立刻停止了。没有任何效果但是你发现他还是在那里说的滔滔不绝。
& & & &&8超低价情绪型
& & & &很多是通过杂牌，低端品牌历练出来的，他们对价格的敏感度高于所有人，只要你定价他就会认为很高，因为在他的脑海里只有便宜的才是好买的，但是我们想一下如果都按照乘以2作为销售的利润，那么我们把产品定价为28元和定价为16元，那个的利润更可观？
& & & &9思路混乱型
& & & &其实他连杂乱的思路都没有，而是伴随市场随波逐流，浪迹天涯，或者听到一个什么事情就偷偷的记录下来回来实践，过程中也不需要和其他人协商。一个人埋头苦干。他更需要的是知识和更多的人沟通，从而真正了解顾客的需求。
& & & & 青稞酒9种最有前途的经销商
& & & &1组建销售团队型
& & & &青稞酒的销售团队：一流的经销商建队伍，扩规模，二流的经销商做营销，搞策略，三流的经销商卖产品，拼价格。青稞酒的经销商很注重人才的培养和使用，大胆的引进人才。不在乎短期利益的损耗，更不在乎员工工资超过自己的亲人。
& & & &2明确目标进度型
& & & &青稞酒的经销商很清楚的知道自己要的市场，进度、时间、方式。并有效通过一系列可行措施来达成自己设立的目标和执行计划。他把大目标逐步分解出无数个小目标，一个个的去击破。
& & & &3营销动作层出不穷型
& & & &青稞酒的经销商会在年初的时候就已经制定好了今年一年的营销行动计划，每个季度，每个月该做什么，市场变化，他也会随着变化，一切围绕着市场，客户而行动，走在厂家前面，不仅能把厂家实施的营销动作做得风生水起，更关键的是，他自己那一亩三分地已经被他精耕得丰收在望，而别的商家只剩下模仿的份。
&&& & & &4注重店面形象型
& & & &青稞酒的经销商特别对门头，形象墙，展厅，很是敏感，一些小细节出现错误就抓着不放，一定要达成自己的要求，是一个完美主义者。他不但注重自己的店面装修形象他更注重店里面所有和客户接触到的地方的形象，人员的形象，这样的经销商没有理由做不好市场。
& & & &5售后盈利强大型
& & & &青稞酒的经销商配备专业的售后服务人员，有专业的配件仓库，常用配件都放在指定的层架上面，常规的小问题自己都可以动手解决，大的问题开膛破肚，总可以把产品重新修好，经常和厂家的工程师进行有效沟通交流分享，成为厂家工程师的智囊团成员。
& & & &6知道利润在哪里型
& & & &青稞酒的经销商不在乎整体销量的高度，更注重利润来源点。总怕一年过后算账的时间账户里没有钱，他很清楚自己的利润来源点在哪里。心里有一本清晰的帐，哪些钱该花，一定毫不犹豫的花，而且会花到点子上，哪些钱不该花，抓的滴水不漏。
& & & &&7忠诚恒久不变型
& & & &青稞酒的经销商一旦做了选择就不轻易放弃，他会和厂家合作2年、5年、10年以上，厂家做什么他就跟着做什么。他其实支持的是一个共同的梦想，他随时可以拉开衣袖，指着手腕说：你一刀从这里切下去，血管里面流出来的都是你们厂家品牌的血。这样的经销商能和青稞酒厂家同生共死，厂家也会和他同舟共济。
& & & &8捷报频传型
& & & &很少听到青稞酒的经销商的信息，听到的都是他创造的一个个奇迹。他每年都可以完成基础销售任务，很多问题在他眼里都不是问题，什么问题都可以解决。
& & & &9对市场有先见型
& & & &青稞酒的经销商会对市场的冷暖变化有先知先觉，并及时做好准备，未雨绸缪。在两年前，有的经销商就预见到市场将会有一个回落洗牌期。那时就开始做好度过市场寒冬的准备，那时就不再扩大店面的规划，而是减支曾效，提高店面使用率，控制成本，精简人员，并调整产品销售渠道，开拓新的客户群体。
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饲料经销商如何适应这一场行业变革？
&&&& 最近，网友“武松”在一微信群里分享了一个真实案例，并征询应对策略。饲料公司A在某地租用经销商B的仓库堆放货物。双方约定：B出货必须事先征得A同意，款期30天。后因原料价格波动和业务人员变更，B私自出售了仓库里的货物，并且没有按照规则付款。新任业务经理奉命处理此事，B以货款和市场相威胁，应该怎么妥善处理？&&&& 诸多饲料营销精英纷纷献策，有主张马上通过律师途径解决，有主张私下协商，也有主张先扶植新经销商，逐渐架空B。我私下认为，遇到这种不讲信誉的经销商，如果饲料企业足够强势，必须杀一儆百。如果饲料企业缺乏渠道控制能力，失去B会伤筋动骨，那么最好反复沟通、协商解决了。但这种情况下，经销商反客为主， 对饲料企业而言绝对不是好事。&&&& 问题后来是这样解决的：新任业务经理告知B，仓库的货物出现减少，说明出现盗窃，让B选择还款还是报警，并勒令B在两周之内处理完毕。最后B被取消代理权，按照市场价定期还款，并陪同新任业务经理完成业务交接。饲料企业跟经销商的关系本质上是一种博弈关系。在合作过程中双方平等，互信互利，才能实现共赢，这是做好营销渠道的先决条件。这个真实的案例令我思考：随着中小散户加速退出，饲料市场增速放缓、竞争加剧，庞大的饲料经销商队伍谁去谁留？如何重构厂商关系？&&&& 第一类容易被淘汰的经销商：没有契约精神。从上面的案例可以看出，大家只有都遵守商业规则，才能合作共赢，否则一时的成功只是建在沙滩上。因此，不讲商业信用的饲料经销商，比如串货、低价销售、恶意欠款等，迟早会被厂家抛弃。&&&& 第二类容易被淘汰的经销商：资金实力不够。这两年猪价持续低迷，很多猪料经销商普遍遭遇两大问题：一是资金问题，二是销量问题。今年6月份我在江门、肇庆调研，有当地经销商告诉我，至少有四分之一的猪料经销商做不下去了，淘汰的速度超出预期。&&&& 第三类容易被淘汰的经销商：产品竞争力不强。一些饲料经销商贪图眼前利益，哪家饲料厂促销力度大、回扣高、增量奖高，就跟着哪家走，但羊毛出在羊身上，一旦饲料产品质量出现问题，经销商将付出更大的代价。第四类容易被淘汰的经销商：服务意识缺失。正在崛起的家庭农场迫切需要综合技术服务支持，传统卖饲料的方式，即将碰到很大的瓶颈和危机。很多饲料经销商也许不具备这种专业能力，但可以选择有好产品、好技术、好服务的饲料企业进行合作，来弥补这块短板。&&&& 根据农业部公布的数据，2014 年我国饲料企业数量已经减少到7061家，仅一年时间，3000余家就此销声匿迹。饲料企业与经销商就像一条绳上的蚂蚱，这背后有多少饲料经销商随之消失，虽无从统计，但这个数量肯定远远超过了3000家。&&&& 这种淘汰仍将以一种惨烈的方式进行。从2013年开始，中国饲料业正式进入产业调整期，饲料企业的发展战略也由快速扩张转为收缩战线、精耕细作，对饲料经销商加强考核和淘汰，以进一步控制销售成本。此间又接连遭遇H7N9流感、水产品价格全面低迷、养猪业全面亏损等危机，很多饲料经销商把赚到的每一分钱都投入到饲料经销生意中，结果血本无归，令人唏嘘。&&&& 诚然，饲料经销商的数量将大幅减少，但最近出现的一些抨击饲料经销商的声音，我不敢苟同。一些饲料电商再次喊出了“干掉经销商，还利养殖户”的口号，话锋对准“经销商暴利”，这其实是老调重提。高收益的背后往往伴随高风险，从饲料厂到养殖户，在这条价值链上，做多少事，赚多少钱，市场一直是公平的。饲料电商在羽翼未丰之时，老想着革经销商的命，反倒显得过于急功近利。再说，忽视行业特性，妄谈颠覆饲料营销，实为自欺欺人。这么多年来饲料经销商对于中国饲料工业的快速发展起到了无法磨灭的作用，岂是一朝一夕就能改变的？&&&& 个人认为，饲料经销商非但不会彻底退出，而且涅槃重生之后，反倒大有可为。判断的依据主要有三：其一，养殖户分布分散，有效组织起来并非易事，饲料企业若直接面对养殖户，物流成本、营销成本太高，这一点饲料经销商的作用没有被削弱。其二，养殖户普遍缺乏资金，而且融资渠道尚未打通，需要依靠经销商提供融资支持，假如饲料企业直接给予养殖户资金扶持，如此大体量的资金如何填上？巨大的资金风险，有几个饲料企业敢于承担？其三，饲料经销商在当地有庞大的人脉资源，与养殖户的距离更近，相比饲料企业，沟通效率更高。&&&& 但同时要看到，多数饲料经销商只是个负责简单批发的“二传手”，主要依靠资金、客情撬动市场。中国饲料行业已经告别高速增长的黄金时代，步入残酷的整合淘汰期。饲料经销商必须反思过往，重新定位，根据自身条件作出合理的调整与改变。&&&& 在我看来，未来饲料企业可能更加愿意为志同道合的饲料经销商提供全方位的支持，让优秀的饲料经销商全面负责各个市场区域的销售、推广、服务、售后等一系列事务，整合资源，组织养殖户，提供平台，让饲料企业的服务下去、产品下去。而双方配合的好坏，也直接关系到饲料企业的生存和发展。&&&& 厂商之间仅靠双方诚信、共同认可的企业文化和经营理念来维系，基础不够稳固。为了确保对营销渠道的控制权与话语权，饲料企业有可能会考虑以资本形式来进一步巩固与自有渠道经销商的关系，抵御竞争对手对市场的侵蚀。至此，饲料企业、经销商、养殖户整体利益的最大化将成为饲料企业的第一经营管理核心。&&&& 若是这样的话，在饲料企业的推动下，饲料经销商的公司化运作也将为时不远。回到刚才的话题上，饲料企业如果积极拥抱互联网，是否意味着不再需要经销商？我对这种说法一直持怀疑的态度。无论任何时候，品牌、价格和服务都是养殖户选择产品的重要标准。互联网不过是个工具。如果饲料企业拥有高性价比的产品、强大的渠道终端掌控能力及服务能力，就意味着具备 O2O 的支撑体系。在此基础上，一旦饲料企业理顺线上与线下的价格体系，加速布局线上，同时推动线下渠道转型。举个例子，养殖户可以选择在线上购买饲料，但饲料经销商作为物流中心、服务中心，能把饲料尽快妥善地送到养殖户手上，并提供相应的专业服务。这样的话，线上线下销售融合将使厂商销售渠道更加立体，可以开拓出更大的发展空间。&&&& 这种O2O模式比当前饲料电商普遍采用的B2C模式更能落地生根。如果事实能够证明这一点，那么“干掉经销商”就是个伪命题。中国饲料业不是不需要经销商，而是需要经销商伴随转型，回归客户价值。（庄捷生）
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牧通人才网微信公众号【观点】没做错事的你,为什么会成为那30%即将被淘汰的经销商?
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中童传媒一个产业的思考与远见ADVERTISEMENT经销商在过去30年里不断的在进步和进化，经历了很多的考验和测试。从2016年往后看，假设站在5年后看即将走过的这5年，我们会发现对整个中国经销商群体来说，对渠道商这个行业来讲，是面临一次时代大考：不改变，必倒闭。过去三十年：经销商的黄金时代这个黄金时代大致分成几个阶段。&第一个阶段就是总代理和分销商。从总代理到二批商分销商的阶段，这个阶段实际上拿到总代理权，就相当于拿到了一个摇钱树。第二个阶段就是终端直营商。由于中国市场终端类型的细分，包括竞争品牌的加剧，总代理到分销商二批商的这种模式已经不再适合中国市场运营的要求，所以出现了经销商的终端直营化。第三个阶段就是直销。经销商或厂家把产品买给终端，这叫直营，而经销商或厂家直接把产品买给消费者这叫直销。电商从本质上讲是直销的一种形式，现在流行的社群电商也是直销的一种方式。经销商的直销化，就是绕过所有的B端直接对C端消费者进行销售，这叫直销，第三阶段就是经销商进入直销化的趋势。一路经历考试，很多经销商在这个过程中已经发生了分化：在2005年之前，不做终端的经销商基本都被清洗了；2012年之前，只做大卖场的经销商，变成了配送商也开始陷入困境；2016年开始，门口的野蛮人来抢存量份额。BAT完成了对C端的这种全面控制以后，就往上做供应链，也就是行业所称的B端电商。C端做完了，BAT们为了控制市场，或者是获得增长，或者是出于掌控的欲望，一定会做B端，这是水到渠成、顺理成章的事情。时代大考的内涵：结构性淘汰在过去的发展里，很多经销商由于没有去做终端，所以沦为配送商，由于没有引进新的营销模式包括公司化管理等，被市场淘汰，这些叫运营能力的淘汰。今天所谈的时代大考，是今天中国市场渠道在发生深刻的改变，也就是说这是一次结构性淘汰。结构性淘汰跟运营能力的淘汰完全不是一个概念，这一次的淘汰率会超出很多经销商的想象。这次中国经销商时代大考的内涵，是三个层面的冲击，而这三个层面冲击正好叠加在一起，所以冲击力会比较大。第一个是品牌商的分化和新动向，也就是中国市场正在面临主流换挡、老大易位的这么一个大趋势。第二个是零售格局的趋势和陷阱也在发生变化。大卖场关店潮波及众多品牌，经销商更是首当其冲。第三个是B端和C端电商的这个双股剑也在深化改变经销商整个运营环境。任何企业的生生死死都是正常的，不管是在大萧条还是在增长的时代，都会有企业生或者死，这是很正常的优胜劣汰，也叫运营能力的淘汰，这种淘汰率一般来说在5%～10%的区间里波动。结构性淘汰完全不是这个概念，结构性淘汰至少是30%以上，甚至更多。可以回想一下，行商的崛起后，是不是对过去传统二批商，尤其是20世纪90年代风行一时的全国批发商、批发市场是一次灭绝性的淘汰？在结构性淘汰面前，如果不去做出及时的认知和转变，那么淘汰出局的命运是必然的。这就是为什么要说不改变，必倒闭。这个话有点重，但是良药苦口。冰山的消融：过去赢利的奶酪正在消失经销商的核心问题，不是增长，首先是赢利。经销商作为商业系统里的价值传导环节，不像品牌商拥有品牌的未来收益，所以经销商不谈赢利，那就是傻傻的经销商，如果不注重赢利，很容易猝死。这就需要经销商对于赢利这个本质问题进行深刻解析，即过去30年，经商赢利的本质是什么？本质就是三个红利。一是品牌商红利。也就是跟着厂家走，尤其是跟着大厂家走。抓住大品牌的手，经销商的规模会迅速做大，相应的利润额就会做大。过去的30年从本质上讲，是品牌商的春天，也就是说中国处在品类细分、品类规模化这么一个高歌猛进的状态里面。二是人口红利。人口红利带来品类的春天，也带来了品牌商的春天。三是我们讲所谓的收入增长红利。中国消费者手上的可支配收入越来越高，他就愿意去买更多的产品，愿意支付更高的价格。这是中国经济增长所带来的红利，过去的经销商也是在享受这三个红利。那么，经销商是怎么去享受这三个红利的呢？也就是经销商的赢利来源究竟是什么呢？我称为有三明三暗。三明是指可以拿到明面上、放在阳光下赚到的钱。第一是产品的销售毛利，即进销差价。第二是代理大品牌的增量。第三是厂家的市场政策。过去的经销商都非常重视这三个问题：是不是大品牌？产品毛利空间怎么样？厂家对市场的支持政策怎么样？这就导致经销商有一个惯性思维——厂家只要投广告，只要请了天价明星代言人，我就代理这个品牌。他认为这是市场风险比较低的一个方式。另外还有三暗途径。一是串货；二是假货，有一些是真假掺着卖（这是一个客观现象，并不是指所有的经销商都是靠这个挣钱）；三是吃厂家的铺底、账期包括费用报销里的猫腻。为何说冰山消融了呢？由于市场环境的变化，广告收益下降，广告代言人这个三明的途径已经不是那么好赚了。三暗赢利来源也一样，由于厂家产品过多，真正能串的货也不多了。由于管理手段，包括法制环境的完善，靠卖假货赚钱这个渠道也越来越难，风险越来越大。厂家的铺底、账期、报销里的费用能猫腻赚到的也少的可怜。很显然，过去赢利的奶酪里核心的六大途径都被堵死了时，经销商会感觉到，产品销售量增长乏力，产品的毛利率在下降，销售费用仍然在增长。这显示，过去经销商赢利的奶酪正在消失。对于经销商来讲，过去的路走不通了。时代大考的挑战就是，即使你没有做错事，但是在未来的新时代里，没有给你的老方法预留任何的奶酪。也就是说，你还是在继续过去的动作不变，即使你做的多好，结局和下场，恐怕都是非常不乐观的。对几个流行谬论的看法1）中间商消亡论这个论题不值得长篇大论的驳斥。第一，到目前为止依然有85%的物品通过渠道去完成价值交付。这是一个基本的事实，在很多行业里存在。所以怎么能说中间商消亡了呢？这是不符合常识的判断。第二，即使未来只有50%的物品是通过渠道来完成价值交付的，对于中国这样的市场来说，这50%的份额也是一个巨量市场。也就是说，假设5年以后只有50%的商品是通过中间商来完成的，那么可以明确地说，5年以后的这50%也是今天85%总量的一倍。也就是说，整个渠道分销的市场规模还会扩大一倍，经销商赚不到钱，被淘汰了，还能怪市场吗？所以，中间商消亡论是一个谬论。2）B端电商改造论关于B端电商，我一向的看法是这么几个基本观点。B端电商是存量效率的优化，它不具备任何增量的功能，尤其是不具备新品推广的功能。很多人认为B端电商未来是新品推广的一个非常好的方式，但是他忘记了，如果把新品推广只是当作铺货，那么B端电商的效率有可能还会高一些，但也只是有可能，包括所谓的供应链解决方案。但是今天去成就一个新品绝不仅仅是一个铺货这么简单。把货铺下去，在终端里不能动销，这些货都是厂家再去压上去的。这不就变成图书公司的这个销售模式（赊销、并允许退货）了吗？图书销售的模式，只是适用于图书本身，对其他的商品不适用。如果你是赊销又允许退货，这种销售模式的厂家，只有一条路：死的很难看。所以借助B端电商推广新品是一个理想化的想法。还有个最重要的对B端电商的判断：虽然很多厂家还没有真正的对B端电商进行深入合作，目前B端电商份额不大，包括BAT进来以后也没有造出太大的势能。但非常重要的是，如果B端电商能够发生效率革命的这么一个效应，那么大品牌的厂家会率先采用B端电商这个渠道。也就是说，如果经销商是代理大品牌的，特别是知名品牌的经销商，品牌越大，经销商越危险。道理非常简单，厂家要是能通过B端电商走量，经销商的意义就没有了。我的预测是，大品牌未来会先率先采用较成熟的B端电商渠道，那就意味着所有做大品牌的经销商将处在风口浪尖上。如果不做预先防备，一旦B端电商成型，先死的，一定是这些大品牌的经销商。3）经销商联盟论现在有很多经销商联盟，说抱团取暖，或者加入平台，既然做不了平台，就去做插件。如果既不想加入平台也不做插件，那就抱团自己建一个平台，这就是所谓经销商联盟，不管是本地的还是跨地域形成的联盟的基本做法。我认为，加入平台，尤其是加入B端电商平台的经销商，基本就是自杀。所谓抱团取暖的经销商联盟，只会是两个结果，要么就是中小参与者有本事把带头大哥（控股或大股东的大商）给掏空了，要么就是给带头大哥做了嫁衣，不过无论是哪个结果，都是一场浪费时间的梦。经销商究竟应该怎么办？从经销商本身来讲，它是对未来充满着一种不安全的焦虑，过去有现在更严重。但是我认为最重要的是我们经销商没有具备永续经营的这个观念。深刻的说，就是经销商只是把自己的生意，看作是依附厂家之上的，没有自我的生意管理。经销商首先应该在这个问题上有一个很大的觉醒。虽然经销商是通过跟厂家做交易获得利润，包括跟厂家打交道去获得成长。但是经销商本身并不是一个仅仅依附于厂家的生意体，必须有自我的生意模式、自我的发展战略。这是我们中国经销商最缺的问题。经销商出路就是，必须成为智商，就是真正的以自我的资源和企图为核心去构造一个新型的生意系统。当经销商变成独立自主的一个生意体之后，会发现，经销商的赢利结构不仅仅只有进销差价，而是一个涉及企业的经营战略、运营工具和人员系统优化的过程的自然结果。也就是只要你转变一下思维，改变下你的赢利模式，不但能更好地跟企业进行合作和配合，还能获得自主发展的空间。（博纳睿成&）&《中童观察》的粉丝们，想和小编深度交流吗？想和其他读者交流咩？想跟业内人士一起愉快地玩耍吗？长按识别下图二维码有惊喜哦！
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