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温岭首开专项资金绩效评价民主恳谈会
浙江在线09月12日讯
(市委报道组 周旻澍 通讯员 赵棠 浙江日报记者 翁浩浩) &3000万元资金补助了103个单位的160个项目，这钱投得太分散了！&&专项资金在使用上要注意合理性，金融机构相对来说是高收入群体，有没有必要对银行完成存贷比指标再进行奖励？&&&
　　今天上午，温岭市人大常委会首次召开服务业发展引导财政专项资金绩效评价民主恳谈会，市人大常委会组成人员、市人大代表、政府部门负责人、专家、企业负责人、中介机构、普通市民等100余人，首次对该市2013年的服务业发展引导财政专项资金使用绩效情况和2014年绩效目标进行恳谈。
　　2013年，温岭市财政安排服务业发展引导专项资金3088.1万元，主要用于物流运输业、金融业、旅游休闲业、重点专业市场、现代商贸业、信息服务业等，共涉及160个项目。恳谈会现场，参会人员发言踊跃，围绕资金使用效果、奖扶政策科学性、绩效目标设置合理性等畅所欲言。
　　温岭市财政局相关负责人表示，将对各方意见进行整理，积极协助有关部门建议市委、市政府修订完善扶持政策，做好全市服务业发展规划。
专项资金|绩效评价|
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正确答案：
绩效管理制度的公开与开放原则要求绩效管理系统必须建立在公开性、开放式的基础之上。开放式的绩效管理系统，首先，应体现在评价上的公开、公正、公平性，借此才能取得上下级的认同，使绩效管理得以推行；其次，评价标准必须是十分明确的，上下级之间可通过直接对话，面对面地沟通，进行绩效管理工作。在贯彻开放性原则时，应注意以下几点：
& &(1)要通过工作岗位分析确定对员工的期望和要求，制定出客观的绩效管理标准，通过制定岗位任职资格标准及绩效管理标准，将组织对其员工的期望和要求明确地规定下来，使考评的总体性和全局性得以加强，进而成为人力资源管理的组成部分。
& &(2)实现绩效管理活动的公开化，破除神秘感，进行上下级间的直接对话，将对技能开发与员工发展的要求引入考评体系之中。
& &(3)引入自我评价及自我申报机制，对公开的工作绩效评价做出补允。通过自我评价，可增进企业目标的实现，如果这种相对评价侧重于能力的评价，并在职业资格等级制度的范围内进行，至少能够发现员工自身差距，弥补自身的不足。
& &(4)根据企业不同，分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。
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第&1&题：填空题:对企业而言，绩效考评的结果直接影响员工的薪酬乃至职务的升迁。因此。研究绩效管理的信度与效度至关重要。请您说明什么是绩效管理的信度与效度，并简述二者之间的相互关系。答案解析：第&2&题：填空题:
& & &C公司是一家外资公司，主要是从事海外贸易。由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但若是实行绩效管理体制，薪水除了与职位级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。
& & 经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中&始&出来。新制度规定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。董事长迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。
& &然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员(公司销售队伍一直都很不稳定)离职，主管层人员也有了不满情绪。总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶&沸腾的开水&，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩笑而无奈的说：&我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊?& &
&(1)A公司是否应该引入绩效管理?
& &(2)哪些因素使得A公司出现这种困境? &
&(3)如何解决绩效管理过程中出现的问题?
答案解析：第&3&题：填空题:
& & &通达公司成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设若干子公司，分别从事不同的业务。绩效考评是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视。人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。
& &公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。 &
&考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况和管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。
& &对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。
& &请回答下列问题：
& &(1)绩效管理在人力资源管理中有何功能?这些功能在通达公司是否有所体现? &
&(2)通达公司的绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?
答案解析：
做了该试卷的考友还做了
······培训后感：绩效恳谈不是辩论大会，更不是批斗大会
白崇贤教授的《实战KPI》进行到第四课程了……此次上的培训课程，收获颇多，别的不讲，在思想上有很大的转变。
白老师在课程中分析到，在设定绩效考核时，主管与员工恳谈的要理是：调气→调整→总结跟踪，而在绩效考核阶段，恳谈的要理则是：调气→总结→调整……他说对人可适当的讲人情，而对事则要讲原则，严谨客观。白老师详细的给我们讲解了绩效恳谈的技巧，我也按照我自己个人的理解，说说我理解中的绩效考核恳谈。
绩效恳谈不是辩论大会，更不是批斗大会，而是双赢的大会
网编部实行绩效考核伊始，在制定绩效考核项目的沟通讨论会上，常常是争执、辩论，甚至于为了反驳对方的观点，而争辩个你输我赢，以至于在我的理解中，绩效恳谈是一种辩论的“斗争大会”，听了白教授的分析后，思路则“焕然一新”。绩效恳谈大会其实是主管和其部署彼此以坦诚的态度进行的双向的沟通，通过沟通，齐心协力的解决问题，让部署的工作表现得更突出，让整个团队的业绩蒸蒸日上……以达到绩效面谈
“双赢”的目的。因此，我现在的理解中的绩效恳谈会是双赢的沟通交流会。
既然是双赢的交流会，那如何才能达到双赢呢？
1、双方必须开诚布公，诚恳坦诚的态度进行沟通交流。主管应明确的将绩效考核的内容，谁来负责考核，又是怎么考核等传达个部署。
2、不同职位的绩效考核是不同的，主管不仅必须熟悉部署的岗位职责及工作范围，也应明确部署的的长处与短处，以便于扬长避短。
3、在绩效恳谈会伊始，肯定部署的工作成绩，给予赞扬。换位思考，如果是自己的成果被肯定，内心一定十分欣喜，同时也暗暗下决心，下次将要取得更好的成绩。所以适当的肯定与鼓励，能激发部署的积极性，在接下来的绩效考核项目沟通中则能更轻易的与员工交流，并取得部署的赞同。
4、对当前的工作内容提出进一步的要求，即改进与发展。主管能就部署目前的工作不足的部分，提出改进的方向、方法及计划；对部署表现优秀的部分，与其探讨未来的发展，并提供参考意见。其实我个人就是这么认为的，希望优秀的方面更优秀，如果有人适当的提点促进我的成长与进步，自然能欣喜接受。
5、沟通与激励。当对考核意见相悖或者相左的情况下，应避免争吵、争执，而互相提取对方的建议或者意见，在适当的时候，主管则可以表明考核项目的依据，让大家明白考核的公正与客观。同时，激励员工是恳谈沟通会的重要目的，可适时的运用奖赏、或者是强制（当然不是蛮横）部署接受考核项目。
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