成熟度模型在通信项目管理中的应用--《北京邮电大学》2009年硕士论文
成熟度模型在通信项目管理中的应用
【摘要】：
项目管理成熟度表达的是一个组织(通常是一个企业)具有的按照预定的目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。项目管理成熟度模型(PMMM, Project Management Maturity Model)不仅可以用来对企业的项目管理能力进行评级,而且可以通过评估企业当前项目管理的水平,找出不足与差距,为企业提供持续改进的方法与途径。
中国网通作为大型国有通信企业,承担了国家历次大型活动、重要项目、重大任务的通信保障工作。在实施奥运通信项目这个中国通信行业有史以来经历的规模最大、最具有挑战性的项目时,中国网通应用项目管理成熟度模型对本企业的项目管理水平和能力进行了调查和评估,找出不足以制订应对计划,结合多年来逐渐摸索出的大型项目管理经验,提出了“平战结合”项目管理模式及其核心管理创新“三向四态可转换管理矩阵”。这套创新型项目管理模式既能够保证对日常服务的稳定支撑和规范运行,同时又能够保证对于项目的高效指挥和灵活调度,最终使得中国网通在奥运通信项目中实现成功和超越。
本文就中国网通运用项目管理成熟度模型实现自身定位、改进及在此基础上提出的创新型通信企业大型项目管理模式的背景、内涵、创新和实施效果进行详细论述,并对未来在通信项目中的进一步应用进行展望。
【关键词】：
【学位授予单位】：北京邮电大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2009【分类号】：F626【目录】：
ABSTRACT6-10
第一章 绪论10-18
1.1 研究背景10-12
1.1.1 项目管理成熟度模型概述10-11
1.1.2 中国网通背景介绍11-12
1.2 研究意义12-13
1.3 研究方法13-14
1.3.1 论文主要写作方法13
1.3.2 论文结构13-14
1.4 文献综述14-18
1.4.1 项目管理成熟度模型发展现状国际方面14-17
1.4.2 项目管理成熟度模型发展现状国内方面17-18
第二章 成熟度模型在通信企业中的应用背景18-23
2.1 国有通信企业大型项目的管理18-21
2.1.1 国有企业大型项目18
2.1.2 大型项目管理的特点和要求18-21
2.2 中国网通项目管理成熟度模型应用背景21-23
2.2.1 中国网通大型项目管理探索历程21
2.2.2 中国网通大型项目管理方法在奥运项目中的挑战21-23
第三章 中国网通项目成熟度模型的应用分析23-32
3.1 中国网通项目成熟度模型的应用23-26
3.1.1 K-PMMM简介23-24
3.1.2 K-PMMM层次测试24-25
3.1.3 测试结果分析25-26
3.2 应用项目管理成熟度模型成果和改进计划26-32
3.2.1 "平战结合"大型通信项目管理模式的提出26-28
3.2.2 三向四态可转换管理矩阵28-32
第四章 "平战结合"通信企业大型项目管理在奥运通信保障中的应用分析32-44
4.1 三向四态可转换管理矩阵创新点综述32-41
4.1.1 "三向"资源配置方法32-38
4.1.2 "四态"实施主线转换方法38-41
4.2 应用实践效果41-44
4.2.1 奥运保障圆满成功42
4.2.2 高水平的业务收入增长42
4.2.3 大型项目管理经验在公司内部得到不断深化和推广42-43
4.2.4 以管理创新带动技术创新和产品创新并取得良好的效果43-44
第五章 结论及展望44-47
5.1 创新成果应用前景44-46
5.1.1 在未来大型活动保障项目中的应用前景44-45
5.1.2 在温哥华2010年冬奥会和伦敦2012年奥运会中的应用前景45
5.1.3 在紧急突发大型事件保障的应用前景45
5.1.4 在大型客户项目中的应用前景45-46
5.2 经验总结46-47
参考文献47-50
附录1 KPMMM第一层次问卷50-74
附录2 KPMMM第二层次问卷74-78
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（1）电子媒介的优点
（2）电子媒介的缺点
主要缺点是信息交流的深度不够。
5、非语言沟通
这是指不经由语言表达的沟通。
（1）体态语言
□ 手势 □ 面部表情 □ 其他身体动作
指对传达意义的某些词汇或短语的强调。
“问题不在于你说了什么，而在于你怎么说的。”
2.4 沟通障碍及其克服
有效沟通障碍
1、信息发送者的障碍
□ 民族文化
2、信息传递中的障碍
□ 技术手段
□ 沟通层次
3、信息接受者的障碍
□ 信息过量
□ 沟通环境
沟通障碍的克服
1、运用反馈
□ 让接受者复述
□ 不懂时提问
□ 行动反馈
2、简化语言
□ 语言精简、准确
□ 沟通语言要与沟通对象一致
□ 沟通语言要与沟通内容一致
3、积极倾听
倾听与一般的“听”是不同的。倾听应遵守以下有效聆听要素：
同时要克服以下不良聆听习惯：
□ 对谈话主题不感兴趣
□ 被对方说话的姿势所吸引而忽视内容
□ 听到不合意的内容就激动
□ 只注重事实而忽视原则和推论
□ 心不在焉
□ 注意力不集中，分心于它事 避免中途打 断说话者
复 述 避免分心 的举动
接触 赞许性点头及 恰当面部表情
□ 不懂时不提问、不反馈
□ 被对方的感情语言所分心
□ 不爱动笔作记录
4、抑制情绪
5、注意非语言提示 2.5 组织沟通网络
评价标准 速度
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预算管理成熟度模型出炉
2014年3期目录
&&&&&&本期共收录文章18篇
　　预算管理自上世纪90年代中期被引入我国，在我国企业得到了一定的运用。特别是金融危机之后，由于企业面临更大的环境和竞争的压力，再加上主管部门的重视和推动，预算管理在企业中的运用日益广泛。但是，在多数企业的应用情况却并不理想。 中国论文网 /3/view-4904213.htm　　“一个重要原因就在于无论主管部门还是企业，对预算管理体系的应用情况均难以评估，同时，企业对如何建立和改善预算管理体系亦缺乏明确的路径指引。”大型国企全面预算模式创新与管理提升”课题组副组长、元年诺亚舟咨询总裁韩向东对记者表示，同时，由于企业间业务千差万别，对于预算管理这类个性化的管理工具，通用的指引体系或许太过复杂，且难以落地。 　　因此，在国资委研究中心和元年诺亚舟启动“大型国企全面预算模式创新与管理提升”课题一段时间后，课题组将建立一套易于推行、且直接有效的预算管理评价体系作为课题主要的研究方向，经过一年半的艰苦研究，成功研发出一套适用于大多数企业的预算管理成熟度模型。 　　该模型问世以来，得到了包括国资委领导、企业财务负责人、高校专家学者等人士的肯定。对于主管部门来说，可以利用该模型客观评价企业预算管理所处的阶段，而对于企业，不仅仅可以用来评价，还可以借此找到预算管理改善的目标和路径，从而使预算管理在企业管理活动中发挥更加重要的作用。 　　模型诞生 　　课题组在研究之初就发现，要构建一套预算管理评价体系，前提是需要有一套比较科学的全面预算框架体系——这个体系应该涵盖预算管理全过程中的关键要素，并构成预算管理评价体系的理论基础。 　　尽管从西方到中国，并没有一套相对成熟的全面预算框架体系可资借鉴，但对于构建体系的逻辑和思维，课题组始终比较清晰。基于对预算管理的文献回顾、观察分析和案例研究，课题组成功搭建出了包括定位与环境等六大方面的企业预算管理体系。 　　而在此基础上搭建一套预算管理评价体系，“衡量标准”的选择是其难点所在。经过研究探索，课题组最终选择借鉴当前全球软件行业广泛认可的软件成熟度模型CMMI（Capability Maturity Model Integration，即软件能力成熟度模型集成）来建立一套预算管理成熟度模型，作为对企业预算管理进行评价的工具。 　　CMMI的最大特点就是实践为先，认为只要集中精力持续努力去付诸实践，不断进行管理实践和过程的改进，就可以获得较好的结果。而预算管理成熟度模型的建立，正是主要借鉴了这一思路。 　　“我们建立的预算成熟度模型的最大特点就是用实践衡量预算的执行情况。”韩向东表示，实践既可以帮助企业预算管理在个性化与通用性之间找到了完美的契合点，亦可以使得企业预算管理获得一个执行和提升的路径指引。 　　历经一年半的艰苦研究，预算管理成熟度模型终于由集合了国资委各级领导、央企财务部负责人、管理会计专业机构代表及学界教授专家在内的“大型国企全面预算模式创新与管理提升”课题组成功开发。 　　预算体系六大方面 　　在课题组对企业开展的调研和访谈中，企业普遍反映，预算管理难以开展的一个重要原因是缺体系、框架。因此，课题组成功开发的涵盖定位与环境、组织与人事、流程与环节、模型与方法、平台与工具，以及预算效果等六大方面的企业预算管理体系从一定程度上可以帮助企业完善预算管理体系，对于我国预算管理的发展，具有独创性的重大意义（见图1）。 　　定位与环境是预算管理体系的基础。企业对于预算管理的作用如何定位，比如，集团管控工具、资源配置工具、财务预测工具、战略管理工具、业绩评价工具和内控落地工具等，是企业预算工作的起点。预算环境则主要包括责任中心划分、成本标准和费用定额、预算假设条件和预算政策等因素。 　　组织与人事同样是预算管理体系的基础。在许多企业，预算管理制度相当于“企业的宪法”，由企业最高决策层签发，具有极高的权威，在企业管理中发挥重要的作用。预算组织是将预算目标层层分解的责任体系。而预算人事则是指负责和参与预算的人员安排。企业各级部门要有专职人员负责和参与预算，这些专职人员要经过相关培训或具备相关专业认证，比如获得注册管理会计师证书。 　　流程与环节贯穿于预算管理体系的全过程和各个方面。预算流程包括预算目标制定、预算编制、预算控制、预算分析、改进措施、滚动调整、预算考核等环节，从而形成一个闭环管理流程。 　　模型与方法则是预算管理体系的内核。在预算管理的不同环节和不同领域，需要有专门的预算模型和专业的预算方法对其进行支持。 　　从广义来讲，预算模型和方法包括目标测算模型、年度预算模型、情景模拟模型、长期预算模型、滚动预算模型、预算控制方法、预算分析方法、预算考核方法。 　　从狭义来讲，预算模型和方法是指年度预算模型，具体包括销售预测和预算模型、生产预算模型、项目预算模型、作业预算模型、采购预算模型、费用预算模型、人工成本预算模型、资本性支出预算模型、对外投预算模型、现金平衡预算模型、融资预算模型、利润预算模型、资产负债表预算模型等。 　　工具与平台主要考虑企业预算管理采用的IT工具，以及预算工具与企业IT平台的集成。在IT工具方面，企业的预算实践有：采用Excel等表格软件作为预算管理主要工具；采用预算软件作为预算管理平台，设定预算逻辑，执行预算流程；采用基于多维数据仓库的专业预算软件作为预算管理平台。在IT平台集成方面，企业的预算实践有：预算系统与其他系统进行数据连接；预算系统与其他系统进行整体集成。 　　预算效果则主要考虑企业实施预算后取得的效果，主要包括业绩提升、预算准确度（偏离度），以及预算融入企业管理的深度和广度。 　　预算管理五大级别 　　课题组根据预算管理的发展阶段，对不同企业的预算管理进行级别划分，按照由低到高可分为五个级别，成熟度级别越高，表明该企业预算管理活动的发展阶段越趋向成熟。
　　课题组基于预算体系的六大方面，设定了66项目标，在每项目标下，规定了若干项实践，共97条。每一个级别，都对应该级别应达到的若干条目标和实践。 　　预算管理成熟度一级，也就是预算管理的初始级，指企业的预算管理处于初始状态，典型特征包括：预算是财务部门的事，预算内容主要是财务科目预算；预算控制体现为费用控制；战略规划、年度计划与财务预算之间脱节，预算执行的准确度很差；以预算执行结果来进行业绩考核和激励奖惩已无意义，强势的业务部门在预算编制时只是应付差事。 　　预算管理成熟度二级，即扩展级，指企业的预算管理开始为企业运营提供支持，典型特征包括：一把手已经开始重视预算工作，业务部门深入参与预算工作，建立了预算组织责任体系，内容包括从业务预算到财务预算，预算方法以增量预算为主，有预算结果的反馈分析。 　　预算管理成熟度三级，即整合级，指企业的预算管理形成闭环，已经成为落实经营目标和运营协调的主要管理手段，其典型特征包括：制定科学合理的预算目标，预算各环节形成闭环流程，建立完备的成本定额和费用定额，业务计划与财务预算有效衔接，预算差异分析促进业务改进，有专业的预算软件支撑等。 　　预算管理成熟度四级，即决策级，指企业的预算管理在企业管理中实现资源优化配置、绩效评价和运营控制，其典型特征包括：有体现行业特点和管理重点的预算模型，采用基于多维数据库的专业预算管理软件作为预算管理平台，预算系统与企业信息化平台集成，预算工作高效，预算准确率控制较好等。 　　预算管理成熟度五级，即战略级，是企业预算管理的最高级别。其典型特征包括：具有成熟的战略管理体系，通过长期预算量化和落实战略目标，并定期滚动预算实现战略的动态管理，预算与整个组织文化和员工行为高度融合，拥有与企业信息化平台集成化的多维度预算信息系统。 　　需要提及的是，企业预算管理的成熟度级别只是模型应用价值的一个方面。紧密结合企业的业务特点和管理需求，模型还可以通过连续型的方法对预算管理体系的六大方面进行梳理对比，找到管理短板，为持续提升明确方向和内容（见图2）。 　　应用空间 　　作为“大型国有企业全面预算管理模式创新与管理提升”课题的重要成果，通过预算管理成熟度模型，主管部门可以对企业预算管理体系进行评价，企业可以对自身预算管理体系进行体检。在韩向东看来，模型的推出是一次推动预算管理标准建立的重要尝试，也是一套可落地的方法体系，可以成为各类中国企业实施预算管理的重要诊断工具，令企业借此实现预算管理水平的提升和持续优化。 　　此外，该模型除了针对于单体企业进行评级之外，还可以用于集团型企业的评级。对于集团总部的评级可以按单体企业的评级方法进行。而对于集团整体的评级，则可首先按主业原则选择参与评级的下属企业，并以60%下属企业的级别来决定集团的级别。 　　国资委研究中心主任助理、课题组组长王志刚表示，“预算管理成熟度模型”以实际行动落实国资委提出的中央企业管理提升要求，期待看到更多国企借助预算管理成熟度模型这一工具，通过开展全面预算等一系列管理提升活动，向管理要效益。国资委财务监督与考核评价局副局长廖家生表示，“预算管理成熟度模型”对企业而言是比较实用的，可以作为企业预算管理的一个工具。 　　神华集团从预算管理成熟度模型所构建的预算体系和97条实践中得到了启发。神华集团财务部副总经理杨飞表示，神华借鉴课题组提出的预算体系，起草了预算管理体系的指导意见，以指导子公司在统一的框架下分别构建预算体系和进行管理改善。 　　由于预算在企业管理中处于核心的地位，作为全面预算管理的一项创新工具，预算管理成熟度模型不仅仅局限于传统的预算。比如，预算管理成熟度模型所搭建的预算体系六个方面中，不但包括了组织与人事、环节与流程、模型与方法等有形的方面，而且包括了定位与环境等无形的东西。在预算管理成熟度级别的卓越级中，也包含了预算管理要和战略、文化高度融合的目标。中央财经大学会计学院副院长刘俊勇认为，研究定位、文化这些看起来很虚的方面，其实对于企业能否把管理工作做好恰恰是很重要的。他表示，今后不但要研究技术问题，还要研究行为，才能够使研究工作更深入。 　　“一个新生事物的初期肯定不会尽善尽美。”韩向东表示，对模型进行进一步的深入研究，以更好地服务于企业的预算管理实践，仍将是一项长期而持续的工作。“希望这一模型的问世能够成为中国管理会计行业标准和体系化建立的有力推手。”他称。
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领导生命周期理论(Leadership Life Cycle Theory)
　　领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由和予以发展的领导生命周期理论，也称，这是一个重视下属的。和认为，依据下属的成熟度，选择正确的，就会取得领导的成功。西方不少企业在培训其的时常使用这一理论，如杂志500家企业中的、、、等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。
　　和重视下属在方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的所忽视或。
　　赫西和将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：与。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。
　　赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
　　赫西和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：与。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。
　　领导的生命周期理论使用的两个领导维度与的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格，如下图所示。
　　图 领导生命周期曲线
　　1 、命令型领导方式（高工作一低关系）
　　领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。
　　2 、说服型领导方式（高工作一高关系）
　　领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
　　3 、参与型领导方式（低工作一高关系）
　　领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
　　4 、授权型领导方式（低工作一低关系）
　　领导者提供极少的指导或支持。
　　赫西－布兰查德的领导生命周期理论对的四个阶段的定义是：
　　第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
　　第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。
　　第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。
　　第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。
　　上图 概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
　　一的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：
　　第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
　　第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。
　　第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。
　　第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。
　　当下属成熟程度为第一阶段时,选择命令型领导方式.
　　当下属成熟程度为第二阶段时,选择说服型领导方式.
　　当下属成熟程度为第三阶段时,选择参与型领导方式.
　　当下属成熟程度为第四阶段时,选择授权型领导方式.
　　领导生命周期曲线模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水平不断提高时，不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（ M1 ），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（ M2 ）中，领导者需要采取高工作一高关系行为；高工作行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（ M3 ）中出现的问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（ M4 ）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
　　一、正确评估护理人员成熟度
　　成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度指下属所具备的完成工作任务所必需的知识、技能、经验等。心理成熟度指下属做某事的意愿和动机。根据领导生命周期理论，有效的领导关键在于理解的成熟水平并做出正确的判断。与护士直接交谈可以快速获得相关信息，但有时她们未必讲真话，因此需要通过观察她们过去和现在的工作情况，来获得比较准确的信息。关于成熟度的评定存在较大难度，护士长可以通过大量的、角色演练和实战模拟等学习，培养准确判断下属成熟度的能力。
　　二、根据护理人员成熟度分层次管理
　　1．M1(没能力、没意愿)。当护理人员成熟度低，依赖性强，差，尚不具备完成工作所必需的知识、经验和技能时，应采取高任务、低关系的命令型领导方式。要强调有计划、有布置、有监督、有检查。安排护理人员从事单纯性的工作，明确规定工作目标，要求严格遵循护理和技术操作规程。可实行导师制或师徒制，以提高她们的和成熟度。命令型领导方式确立了明确的短期要求、工作目标和工作规程，可以促使护理人员尽快掌握完成任务所需的基本知识和技能，并在工作中积累一定经验，从而有利于其成长。对于护士长而言，命令型领导方式可以确保下属对其指令的服从，有助于组织整体目标的实现。
　　2．M2(没能力、有意愿)。当护理人员在工作和心理方面处于初步成熟，经过最初的学习和实践，工作业务有一定发展，工作信心增强，但缺乏工作技巧时，应采取任务行为、关系行为并重的说服型领导方式。安排护理人员完成一些稍有难度的工作，给她们更多的锻炼机会，加速其知识、技能和经验的积累。同时也要注意发展下属，采取如解释、说服等非权力性影响方式，给予她们更多的关心和支持，使其产生心理满足而提高。
　　3．M3(有能力、没意愿)。当护理人员在工作和心理方面处于比较成熟，不仅掌握了工作所需的知识和技能，而且也具备一定的主动性、独立性和，但缺乏工作积极性时，应采取参与型领导方式，适当降低任务行为，强化关系行为。不必再明确安排和具体指导护理人员的工作，应考虑下属的意见、建议和要求，交流情感，沟通信息，让其逐步参与相关决策，增强信任感。参与型领导方式不仅有助于增强下属的参与意识和责任意识，而且可以鼓励她们积极展示自己的才能和，从中发现人才、培养人才，用其所长，人尽其才。
　　4．M4(有能力、有意愿)。当护理人员成熟度很高，工作熟悉，技术熟练，不仅具备了独立工作的能力，可以有效地完成任务，而且也具有充分的自信心和自控力来主动承担并完成更多、更复杂的任务时，应采取低任务、低关系的授权型领导方式。让下属自主决定与工作相关的问题，并在她们需要时给予帮助和支持。过多的关心和支持反而会引起她们的反感，挫伤积极性。授权型领导方式有利于维持护理人员的工作高绩效状态，使其不断为组织做出更大贡献。
　　三、动态运用领导方式
　　随着从不成熟走向成熟，应从命令型向说服型、参与型、授权型逐步推移。但由于不是一成不变的，也不是单方向变化的，受到工作任务、外部环境、个人心理素质等主客观因素影响，因而会在M1～M4之间往复运动。
　　护士长应及时把握下属成熟度的变化，随着不成熟一高度成熟相应调整和选择领导方式，同时，也应为下属提供合适的环境，发展护理人员的业务能力，增强她们完成工作的意愿，促使其尽快从低成熟度向高成熟度发展。
领彭文涛 张安琴.导生命周期理论在护理管理中的应用.中国实用护理杂志.日第23卷第5期下旬版
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