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怎样成为一名成功的项目经理.ppt
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本帖最后由 csccbjs 于
10:04 编辑
& && & 前记：毕业七年，从单位技术员做起一直做到甲方科负责人，经验足了，技术却在原地踏步，想想还是应该充充电，看看我大学时候誊写的这篇关于如何当好一个经理的文章，还是颇有感慨。
如何当好一个项目经理
& && &如果我是A工程的一个项目经理，在从公司选定我是这个工程的项目经理一刻起，我就会贡献自身的全部力量投入到项目建设中去。我想要作为一名合格的项目经理，我所应该做的将不再是个人英雄般地拼命完成自己的个体任务，而是应该考虑如何率领我的项目团队去完成赋予它的项目目标。学会怎样去管理一个团队才是当好一个研发项目经理的当务之急。
& && &在现今市场竞争日趋激烈，市场法规体制日益规范的态势下，施工企业的更显重要，如何抓好项目管理不断为企业创造效益，是摆在每一个项目经理面前的首要问题。所以我会想一切办法做到狠抓项目管理，用诚心创造效益。我想要当好一个项目经理，创造经济效益是首要的目标，而要完成这个目标，抓好内部管理，严格控制成本是关键。譬如，我们要控制成本，必须尽量省工省料，但是，我们决不能偷工减料，以次充好，那么，诚信管理以诚信来创造经济效益就是我们抓好项目的主旨了，要做到这一点，我们必须在的管理的各个环节都有一套严格的规章制度，必须以强硬的措施有效的防止材料的浪费和资金的流失，在采购材料时，我们必须认真寻找合格供应商，以报价竞争的方式选择质量好、价格低的合格产品，确保工程的质量。
& && & 在接手A项目的时候，我会尽可能地多从各个方面了解项目的情况。比如这个A项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。我想确信前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，后面的困难也会越少，项目的风险就越小。还有这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务关系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，正由于很多项目里除了业主单位的很复杂以外，还会有有一些其他单位也会牵涉进来，如项目公司、业主的行业主管机构等。我想项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让自己在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合谁去对抗谁，让事情向你所希望的方向发展。所以我始终相信工程界没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益。
　　在基本了解了客户的情况后，下一步的事情就是了解我自己的建筑公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了在需要资源的时候，公司是否会根据我的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，而我需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了做这个项目的战略，而这个战略方针将对我做项目计划产生直接的影响。
　　在做整体项目计划前，我还会大致计算一下手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目和已往过程，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，而且招聘的准备工作尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备尽早预定，否则，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是时间。&&
　　现在要做一个项目说明书。我想一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚，主要是讲做什么，而不是说怎么做，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让一般不懂技术的客户的业务人员知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
　　那么现在已经知道了客户的目标和我手上的资源，然而做总体计划以前，我还需要和我的经理，客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，我还会写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，我想如果每一个项目经理不能尽早发现风险，那么就只会使项目亏损和自己深陷险境。
& && & 明白了要做哪些事情和我手上的筹码以及我做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。那么，我会尽量发挥我的影响力去寻找那些自己想要的人。在组建项目经理部的时段里，我会选择使用合格人才，坚持态度决定一切。正所谓一个好的项目经理，应该懂得如何挖掘和使用合格的管理人才，在使用人才的观念上有自己的见解。同时，选择人才又要看他是不是熟悉A工程，如果他是适宜A工程的建设任务，我就接受他以此来提高工程的进度，而那些自视有能力而不能全身心投入工作的人坚决不用，对于那些适应不了强大的工作压力，不能胜任本职工作的或是利用职权谋取私利的坚决让他退出。以免影响工程的质量。同时，我也会找一些有精通客户业务的人，这样和客户沟通起来才不会很困难，双方才可以相互理解。
　　现在我还会和我的领导、组员和客户进行进一步的沟通，让他们知道我打算怎么做，什么时候要他们做什么。我想现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，以后就会很难说清楚。我会规定信息的流动方式和介质，用发布信息到公共介质的方式公布信息。当然，这些都是指一般的方式，但不能绝对化，一般情况下，在主动沟通和被动访问是同时存在时候，尤其是对领导，我想每一个项目经理更加应该主动去和领导沟通。我还会写一些关于工程方面的文档，在开始时也会和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，我想这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。还有我会考虑到一些问题，比如在提交的报告，给领导做一个提示，如果领导压住不批，让自己无所适从，却拖延了进度。这时候，我还是可以等，但是我会留记录，标明是谁的责任，正也是责任分清。
& && &做了很多的前期工作之后，也定义了一些游戏规则，现在是得做计划了。首先我会找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。从而定义每个做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。采用微软的Project软件让自己的工作更加明确，当填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做干特图的形式表现出来。我想这个就能大大的提高自己的工程的进度。同时，我还是会确认自己是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，我就会考虑按照这个项目的战略标准牺牲一些任务的时间了。我也知道如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好。所以，把资源投到自己熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，那是无所谓的，战略决定优先级，而正确排列事情的优先级也是一个项目经理能力的主要体现。
& && & 项目经理部编制“项目管理实施规划”后， 为了能够在给定的预算和时间下完成任务，我会有效地组织和分配工作。首先确定哪些工作应由团队内部的哪些人员完成，哪些工作应交给承包商完成。接下来，我想每一个项目经理都应该清楚地划分各自的工作范围，对具体人员授予相应的权力，并与承包商达成合同。在组织工作时，我想应营造出一种工作氛围，使所有成员能够积极地投入工作。在一切安排好以后，我想项目经理都一定要对项目实施监控，绝不能只持观望的态度。我也会把持自己的项目管理信息系统，跟踪实际工作进程并将其与计划安排进程进行比较。同时也会定期地组织项目工作评论会议，并随时补充有关项目进展、时间进度及成本的相关资料。对于突发性的状况，立即采取措施。我还会适当的激励员工的士气，争取得到客户的信任。
& &&&现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段，我想每一个项目经理就不用像前期的时候要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的。当然，这段时间我会紧密的保持和客户领导以及自己领导的沟通，及时的向客户领导和自己的领导报告工程的情况。同时，我也会不定期的召集组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有讨论会。虽然与会人员很多都是技术人员，我作为会议的主持人，也只是负责提出问题和记录下他们的观点，但不做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的。我想与会的技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，我就会坚持认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。我想作为一个项目经理就应有掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的方案。所以，在组员会议上，我会充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，不把会议带入无休止的争论。会后，我将写文档，做决定。而且会议上大家的面子都被照顾了，自己实施起来的阻力就小，如果还有意见的，我就会私下找他聊，如果还不能说服他，也要让他明白，因为是我负责这个项目、我担当风险，所以，这个优先级应该我来判断。
& && &如此一直到项目，项目经理部解体。总而言之，我想如果要做一个优秀的项目经理，就要有把握全局的意识和能力。我们可以根据马克思主义理论，生产关系是人们在生产、分配等阶段中的相互关系。按此理解，加强企业管理，研究、制定一系列制度是改进生产关系的重要内容。近年来，集团公司已经在这方面做了很多性的工作，特别在落实管理、考核、分配等制度方面有了实质性的推进。而项目经是可以借助这些成果，把自己正确的思想运用到项目中去。这才能当好项目经理。
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九公司帮！
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8-3(媒体广告)　　摘要：工程建设如火如荼、市场竞争越来越残酷的状况下，一个项目的成功与否，与项目经理的关联极大。他的素质和管理水平的高低" />
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浅谈如何做好一名优秀的项目经理
2013年7期目录
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　摘要：工程建设如火如荼、市场竞争越来越残酷的状况下，一个项目的成功与否，与项目经理的关联极大。他的素质和管理水平的高低，是项目成功的关键。成为一名优秀的项目经理，是企业和项目经理本人都在探索和思考的问题。本文提出了项目经理的个人素质和管理能力是项目成败的关键因素的观点。 中国论文网 /9/view-4357398.htm　　关键词：工程建设 项目经理 管理水平 个人素质 　　1、前言 　　项目经理是项目实施阶段全面负责项目的管理者，是企业法人代表在施工项目上履行承包合同的授权代理人，是项目管理的第一责任人，在项目操作全过程中占有举足轻重的地位，项目经理的好坏直接关系工程项目进度、质量和成本，直接影响企业的形象和社会信誉。项目经理责任重大，如何当好一名项目经理，以下为笔者的总结。 　　2、组建好项目部 　　首先要根据项目特点，选择有效的组织系统，建立一个能完成管理任务、指挥灵活、运转自如、高效率的项目管理组织机构—项目部，这是项目管理的组织保证。合理设置项目管理组织，是项目管理成功的前提和保证。建立项目部应考虑项目单件性和项目特殊性，有利于内部协调和有效控制，有利于合同管理和履约，减少管理层次、精干人员、提高办事效率。要根据项目专业特点、规模大小、实施难度和本企业的组织形式，选择项目组织形式，选择直线式、职能式或矩陈式。合理进行项目部内部分工，形成合理的层次，组织项目部正常运转，有效地完成项目管理目标。 　　3、制定好项目管理制度 　　除了企业的规章制度外，围绕施工项目管理特殊需要，组织制定内部管理规章制度，建立全面的岗位责任制，编制施工现场管理、工程质量管理、现场安全文明施工、材料节约、技术管理规定、施工计划编制等实施办法。覆盖施工项目全过程和所有方面，并根据工作岗位职责相应授权，使每个成员都承担一定的责任，做到一个独立的职责，必须由一个人全权负责，做到人人有责可负，事事有人负责。这些制度包括公平的绩效评价标准和评价方法，把经济效益和经济消耗结合起来，目的是保证计划和责任制的贯彻落实，对项目任务完成进行控制和激励。 　　4、配备好项目部人员 　　建立了项目部，没有配备相应人员，那还是一个空架子，要使项目部成为一个能代表企业形象面向市场的窗口。作为一个项目经理必须下功夫挑选好项目班子成员和主要业务人员。首先要选好技术和成本负责人，他们要有团队合作精神，负责管理好施工技术，进行项目经济分析和成本核算，为项目管理决策提供可靠的数据。配备必要的预算、成本、合同、技术、施工、质量、安全、机械、档案、后勤等职能人员。负责生产调度、技术管理、施工组织设计、劳动力配置、材料供应、管理、机械设备租赁和使用、质量检查、安全管理、文明施工、合同管理、索赔和成本核算、计量、测量和试验。选人要坚持精干高效原则，充分利用和发挥个人特长，给人充分展现才华的机会，实现自我的舞台，发挥个人的创造力，这样才能保证项目顺利实施，实现预期目标。 　　5、科学管理 　　项目管理的基本任务是进行项目的进度、质量、成本和安全目标控制。科学技术是生产力，作为一个项目经理就是要利用科学管理理论方法对项目进行管理，实现各项目标。首要的工作就是组织编制项目管理实施规划，对项目管理目标、组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，作出具体安排。制定项目管理目标，包括进度、质量、成本和安全控制目标。进行项目分解，形成对象分解体系，确定阶段控制目标；建立项目管理工作体系，编制项目管理工作信息流程图；编制管理规划，确定管理点。 　　其次对项目目标进行控制，将项目组织的任务转换为具体的目标之后，就是抓落实制订的目标，落实每项目标的责任主体，明确谁对目标的实现负责，确定目标主体的责、权、利，落实目标检查的人员、手段和标准，制订实现目标的具体措施，落实目标实现的保证条件。对目标执行过程，进行定期检查，发现偏差，分析产生偏差的原因，及时进行协调和控制。把目标执行结果与计划目标进行对比，对目标完成的结果进行评价。 　　三是正确处理质量、进度和成本三大目标之间的关系。质量、进度、成本三大目标之间存在对立统一关系，进度太慢造成机械设备和劳动力闲置增加成本，要赶进度增加机械设备和劳动力施工成本就增加；质量差，要进行质量缺陷处理或返工，明显增加成本，质量标准要求高，对机械设备和人员要求就高，投入加大增加成本。必须进行界面分析，把各项目标之间的对立统一关系搞清楚，始终把工程质量放在第一位，在保证质量的前提下，加快进度节约成本。 　　6、是具有良好的个人素质 　　项目经理是项目实施阶段全面负责的最高管理者、责任者、组织者，必须具有较高的政治素质、业务水平和工作能力。必须把自己培养成思想觉悟高、政策观念强、道德品质高、爱国守法、坚持正确的经营方向、执行上级决定、正确处理国家、企业和个人三者之间利益、坚持原则、勇于负责、不怕吃苦、有较强的事业心和责任感的人。 　　要有较高的组织能力，博学多识，明礼诚信。掌握现代管理、科学技术、心理学基础知识，见多识广、眼界开阔，能客观公正处理各种关系。多谋善断，灵活机变。要有独立解决和处理问题的能力，思维敏捷，抓住时机，当机立断果断实施，情况变化时，能够随机应变，巧妙地处理问题。团结友爱，知人善任，用人五湖四海，用其所长，避其所短，尊贤爱才，大公无私，宽容大度，吃苦在先，享受在后，关心他人胜于关心自己。公道正直，勤俭自强，以身作则、办事公平、为人正直，敬业奉献，铁面无私，尝罚严明。 　　要不断“充电”，使自己懂得技术、经营管理和法律等知识；要学习现代管理基本知识，精通项目管理基本理论和方法，懂得项目管理特点和规律、管理思想、管理程序、管理体制、组织机构、项目计划、项目控制。具有较强的决策能力、组织能力、指挥能力、应变能力，也即经营管理能力。在业务上成为管理内行和技术专家，懂得网络技术、项目的计划管理、项目造价管理及成本控制、项目合同管理、项目组织管理、项目协调技术、行为科学、系统工程、价值工程、计算机技术。 　　7、结语 　　随着我国加入WTO，需要一大批与时俱进的项目经理来管理项目。要提高项目的管理水平，必须提高项目经理自身的素质和管理能力。只有这样在管理上是行家，在业务是专家，才能管理好项目，成为一个优秀的项目经理。以上总结仅为笔者的拙见，供各位同行参考。 　　参考文献： 　　[1]《工程经济与项目评价》，赵国杰主编，天津大学出版社，2001。 　　[2]《成功的项目管理》，（美）杰克.吉多 、詹姆斯.克莱蒙斯，机械工业出版社，2002。
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