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供应链管理案例——戴尔公司
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运输与配送(浙历年考试真题).doc25页
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运输与配送(浙历年考试真题)
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浙江省2009年7月高等教育自学考试
运输与配送试题
课程代码：07032
一、单项选择题 本大题共15小题，每小题1分，共15分
在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。
1.世界上第一条输油管道是在 A.英国 B.法国
C.德国 D.美国
2.一般能适应按各种车辆折合成中型载重汽车的年平均昼夜交通量为辆的公路是 A.一级公路 B.二级公路
C.三级公路 D.四级公路
3.船舶载重能力高低的基础是 A.排水量大小 B.载质量
C.货舱容积 D.TEU
4.在运输中，不得转让的海运提单是 A.记名提单 B.指示提单
C.不记名提单 D.背书提单
5.集装箱运输时，场站收据包括在下列哪份单据中？ A.装箱单 B.集装箱提单
C.提货单 D.托运单
6.VSP规划法不适用于下列哪种情况的配送？ A.血库向医院配送医疗用血 B.向学校食堂配送米面
C.向各便利店配送牙膏肥皂 D.向发电厂配送电煤
7.我国通用的条形码是 A.UPC码 B.JAN码
C.EAN码 D.牛眼码
8.哪一类配送中心一般没有长期储存功能，货物在此只做少许停滞？ A.储存型配送中心 B.大区域配送中心
C.流通型配送中心 D.城市配送中心
9.制定配送计划要考虑的条件中，应以下列哪一项为主要依据？ A.交通条件 B.商流信息
C.各配送点的运力 D.货物性能
10.库存成本中，下列哪一项与订货批量大小无关而与订货次数有关？ A.购买成本 B.订货成本
C.储存成本 D.缺货成本
11.下列不属于库存控制关键问题的是 A.确定订货点 B.确定订货量
C.确定库存基准 D.确定库存货物价值
12.物流服务体系中所有动态内容的核心是 A.运输与配送 B.保管
C.信息传输 D.包装
13.配送中心宏观效益的最重要一方面是 A.减少交易次数 B.产生规模效益
正在加载中，请稍后...比、配置、并获知相应的报价；戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插；根据材料回答问题：；（1）什么是供应链？新时期对供应链管理有什么要求；（2）戴尔公司供应链管理的成功之处体现在哪些方面；标准答案：（1）供应链是指产品从设计、制造、库存；（2）根据材料可以分析出戴尔公司供应链管理的成功；①供应商管理；②库存管理；③流程管理；事实上，戴尔的供应链系统
比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。
戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀，极大增强了产品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。
根据材料回答问题：
（1）什么是供应链？新时期对供应链管理有什么要求？
（2）戴尔公司供应链管理的成功之处体现在哪些方面？
标准答案：（1）供应链是指产品从设计、制造、库存管理、信息系统、网络分布、销售及市场推广等整个过程。在以产品为核心业务的企业里，供应链管理的科学化程度和水平的高低，直接决定了这个企业是否具有竞争力。中国加入WTO以后，如何应对企业发展面临的挑战，如何利用信息技术提升在供应链各个环节的整体管理水平，更是成了国内企业近来关注的热点。随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国企业提出了前所未有的挑战。在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著。戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径。
（2）根据材料可以分析出戴尔公司供应链管理的成功之处体现在以下几个方面：
①供应商管理。戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。
②库存管理。在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而名声远扬，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内其他企业的平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此，库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。
③流程管理。电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔电子化贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。（仔细阅读案例材料，然后根据案例材料回答所提问题，本案例共两个问题，每个问题10分，共20分）戴尔公司以“直接经管”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司(IDC)的最新统计资料，在2002年第三季度，戴尔重新回到了全球PC第一的位置，中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链，直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。
事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求、生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30~40天。这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值1%计算，戴尔产品的竞争力显而易见。
在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113 000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司先进的网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。
戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀，极大增强了产品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。
41、海尔案例
在海尔的国际物流中心有三个JIT，实现了同步流程。
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划和库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划并利用ERP信息系统进行配料，同样根据看板管理4小时送料到位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送到用户手中。
2002年海尔在国内建立了42个配送中心，每天可将500 000多台定制产品配送到1 550个海尔专卖店和9 000多个营销点，实
现分拨物流的JIT。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天内配送到位。
在企业外部，海尔CRM和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。在企业内部，计算机的自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到了质量零缺陷的目的。
根据案例资料回答以下问题：
（1）解释JIT系统。
（2）JIT系统的实施条件是什么?
（3）结合海尔物流的实际情况，谈谈应用JIT系统时应注意哪些问题。
标准答案：（1）JIT（准时制）系统产生于1973年，它是由丰田英二和大野耐一在日本丰田汽车公司首先采用的。所谓准时制就是指按照顾客要求的时间、地点，按照其需要的数量，生产或提供其需要的产品或服务。准时制的目的可以概括为：零库存；零交易；零缺陷；杜绝浪费。
（2）JIT系统的实施条件有以下几方面：①需求均衡化。②质量稳定。③有可供选择的供应商。④管理水平高，人员技术素质高。
（3）应用JIT系统时需要注意的问题：
①严格拉动的概念。
②高效率、低成本的物流运输方式。
③与供应商长期、可靠的伙伴关系。
④决策层的支持。
⑤重视人力资源的开发和利用。
42、M公司的库存管理系统可帮助企业的仓库管理人员对库存物品的入库、出库、移库、盘点、补充订货和生产补料等操作进行全面的控制和管理。库存管理系统从级别、类别、货位、批次、单件、ABC分类等不同角度来管理库存物品，以便用户可以及时了解和控制库存业务各方面的准确情况和数据、库存成本和资金占用情况，做到账、物、卡相符。库存管理系统是一个多层次的管理系统，可以通过灵活的设置实行不同层次的管理。
M公司经常为一些生产厂家保管货物，因此，其库存管理信息系统的建设非常重要，关系到整个企业经营的效率，从而影响到企业的成本。该公司在为一家生产厂商保管货物时，是按每吨100元收取保管费，每吨货物储存成本是60元，每吨货物须交纳税金15元。
该系统可以进行物品ABC分类码的自动计算，库存物品订货数量的自动计算，各种超常规状态的报警等。系统支持多种计量单位的自动转换，并与采购、销售、生产、财务等子系统有良好的接口，可以从这些子系统中获得数据或向这些系统输送数据，保持了数据的一致性。库存管理是企业管理的基础，该系统既可独立运行，也可与其子系统联合使用，组成完整的企业管理信息系统。根据材料回答下列问题：
（1）假设公司暂时没有其他业务收入和支出，当M公司为一生产厂家保管货物200吨时，求公司的收入利润率为多少？
（2）那么每吨货物的保管利润又是多少？
标准答案：（1）利润总额=仓库营业收入-储存成本费用-税金
=（100-60-15）×200
收入利润率=利润总额仓库营业收入×100%
=5 000元100元/吨×200吨×100%
（2）每吨货物保管利润=报告期利润总额报告期货物储存总量
=5 000元200吨
43、詹姆公司的库存策略
詹姆（JAM）电子是一家生产诸如工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个国家拥有5家制造工厂，公司总部在首尔。
美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，专门为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销商和原始设备制造商。分销商一般持有詹姆公司产品的库存，根据顾客需要供应产品。原始设备制造商使用詹姆公司的产品来生产各种类型的产品，如自动化车库的开门装置。
詹姆电子大约生产2 500种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，产品储存在韩国的一个中心仓库，然后从这里运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。
近年来，美国詹姆公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。不幸的是，正如库存经理艾尔所说：“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的订单能够准时交货。另外，很多没有需求的产品占用了大量库存。”在最近一次与美国詹姆公司总裁和总经理及韩国总部代表的会议中，艾尔指出了服务水平低下的几个原因：
(1)预测顾客需求存在很大的困难。
(2)供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般要6~7周后才能交货。存在这么长的提前期主要因为：一是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单；二是海上运输时间比较长。
（3）公司有大量的库存。如前所述，美国公司要向顾客配送2 500种不同的产品。
（4）总部给予美国子公司较低的优先权。美国的订单的提前期一般要比其他地方的订单早1周左右。
但是，总经理很不同意艾尔的观点。他指出，可以通过用空运的方式来缩短提前期。这样，运输成本肯定会提高，但是，怎么样进行成本节约呢？
最终，公司决定建立一个特别小组解决这个问题。
（1）其如何平衡服务水平和库存水平之间的关系？
（2）对詹姆公司来讲，什么是有效的库存管理策略？
标准答案：服务水平要求越高，库存水平要求就越高，库存的成本（或投资）就越高。到底应该如何平衡呢？一般而言，很多公司的管理人员是靠感觉，即罗列出不同的库存水平对应的成本及所支持的服务水平，然后估计是否能够承受一个期望的服务水平所需要的库存成本。而对管理要求比较严格的公司，往往会进一步做量化分析，通过广泛的客户调查（或市场调查）确定服务水准的设置，从而明确具体的服务水平变化对公司有哪些影响。
对于空运的方式，也应该引起重视。虽然航空运费比较昂贵，但空运可以使提前期大大缩短，从原先的6~7周缩短到2周之内（假设韩国订单处理的一周时间不变）。不管JAM公司主要采用哪种库存计划方法，如连续检查库存的计划方法、定期检查库存的计划方法，还是“最大―最小”的计划方法，但有一点可以肯定，即空运能降低对芝加哥的库存水平；同时，由于库存减少使得仓储费用大量降低。另外，提前期的缩短也会减少预测的难度。而对于如何制定有效的库存管理策略，建议JAM公司针对不同类别的产品，制订不同的库存管理政策，而不是寻求一个“万能”的库存管理政策。
44、汽车部件供应商减少了延误
位于密执安州的L公司是为三大汽车制造商生产车轮外胎及其他橡胶部件的橡胶生产企业。在短短的三年中，这家公司从混乱和浪费中走出来，成为“每一家公司都欣赏的供应商”。L公司为此荣获了小型企业质量奖。它的成功归因于发展了适应三大汽车商准时制需求的新方法。这意味着对非常短的时间内的货物需求通知也能及时做出反应，马上送货。首先，员工们开发出了一套能大量消减库存的计算机系统。以前，供货要在公司仓库的地板上平均放置23天。现在降至了14天，这使得每年节约库存成本250 000美元。L公司响应顾客的速度也更快了。原来处理一批订货通常需要花36小时，现在只花不到1小时。原来运货的车辆要空等到中午才送货，而现在早上就开始送货了。
工厂有一个10人小组，专门解决会计、生产和信息系统出现的问题。但L公司的大多数质量改进是由基层员工提出来的。正如L公司的一个管理者所说的那样，“如果你想知道干一件事的最好方法是什么，就去问做这件事的家伙吧！”
问题：L公司库存管理体现的库存思想是什么？其理念、构成要素各是什么？
标准答案：L公司库存管理体现的库存思想是准时生产方式，其理念是不断改进、全面控制、全员参与和降低库存，构成要素是消除浪费、全面控制、人员素质。
45、中国外运股份有限公司（以下简称“中国外运”）是由中国对外贸易运输（集团）总公司以独家发起方式设立、于2002年注册成立的股份有限公司，并于2003年2月在香港联交所成功上市，其全球合作伙伴及投资者包括DHL、UPS和EXEL等。 随着中国经济的快速增长，一方面，中国外运的业务发展非常迅猛，据其2003年年报显示，其年增长率达到25.4%，核心业务包括货运代理、快递服务、船务代理，支持性业务包括仓储和码头服务、汽车运输、海运；经营地区包括国内发展迅速的沿海地区，拥有一个广泛而全面的服务网络和海外代理网络；同时拥有包括摩托罗拉、米其林、飞利浦、巴斯夫等著名跨国企业和海尔、宝钢等大型国内企业在内的众多客户。这些有利形势使得该公司逐渐发展成为中国具有领先地位的物流服务供货商之
一。但另一方面，越来越多的国内外企业加入到中国外运的竞争行列中来，参与竞争的企业不仅包括班轮公司，也包括中间代理商、内陆运输企业等。同时，客户对航运企业的服务水平和服务质量方面的要求越来越高，强烈要求航运企业能够提供更加快捷、更加可靠、方便灵活的供应链管理，并进一步要求承运人提供所谓的“无缝服务”，从包装、陆运、集运、海运、报关、
分包再到陆运、交货提供完整的运输服务体系，并对所有点到点的运输全过程进行监控。
中国外运的董事会领导层认识到：要想在未来的环境中占据优势、获得成功，就必须在信息系统及物流管理技术上要具备领先地位，从而保证其经营实力能够达到基本的客户服务与市场竞争要求，并进一步强化与供应链的上下游协同能力、提供更多优质的增值服务。为此，中国外运经过认真选型，采购了ORACLE 11i电子商务套件，从2002年8月份开始实施ORACLE财务管理系统。
在实施Oracle财务ERP之前，中国外运已配备了MK物流管理系统、GPS卫星定位系统、EDI电子数据交换、CTS海运管理系统等多种先进信息技术系统。但是，该公司一直未能完全整合下属企业的各类信息系统、未能形成企业统一、实时的经营平台。因此，中国外运实施ERP的首要目的就是集中管理和控制企业的内部资源，紧贴客户不断扩展的信息技术需求，把公司的信息技术融入到客户的业务过程中，从而使该公司能够迅速以响应客户的需求、提升供应链管理的效率。
中国外运成立了专门的项目组，先后有一百多名员工参与了实施。在实施整个过程中，中国外运聘请IBM作为实施顾问。经过一年多的努力，于2004年1月全部完成了财务系统的成功上线。目前该系统在中国外运下属的、横跨十余多省市的271个公司中平稳运行，并与其原来的129个业务系统集成。中国外运财物ERP的实施，替代了过去独立分散的财务会计系统，能够支持分布在全国的1 200名财务用户同时在线处理业务，同时为100多个业务系统定制开发了集成界面，使订单与付款等信息与财务系统按照工作流程自动完成交易处理，从而在中国外运建立起一套实现集中化管理的财务信息系统。
总之，Oracle的实施，是该公司继IPO之后，完成的一项全面性的系统工程。通过一年半的努力，项目的总体目标得以实现。为该公司尽快实现“通过利用和加强核心货运业务实力，致力成为中国市场具有领导地位的综合物流服务供货商”这一战略目标而奠定了具有国际水准的经营与竞争平台，由此受到该公司董事会的一致好评；中国外运的高层对该项目的成果十分满意，认为这是该公司业务转型征程上的第一个里程碑，实现了其向外部投资者做出的“在一年时间内系统上线”的承诺。 根据材料回答下列问题：
（1）物流信息在物流活动中所发挥的功能。
（2）结合以上材料分析中国外运财务管理系统实现了哪些效益?
标准答案：（1）物流信息在物流活动中起着神经中枢的作用，其主要功能是：
①交易功能。
②管理控制功能。
③决策分析功能。
④制定战略计划功能。
（2）中国外运财务管理系统实现的效益可以从以下几个方面来分析：
①在组织结构方面。加强了公司总部和各级区域公司的管理职能，使各级公司的业务操作透明化，为上级公司管理提供有力的工具，对各级公司的管理能力提出了更高的要求；建立了统一规范的财务组织模式和岗位设置；促进财务人员的专业化分工；使逐步打破组织结构，集中财务人员提供共享服务成为可能。
②在流程再造方面。加强了部门内部协作沟通，向流程化管理迈出了重要一步；财务流程模式从事后反映向事先预测和事中管理演变；财务处理流程从按业务划分、一岗到底，向按功能划分、分工协作转变；业务流程和财务流程集成，加速了信息的流动和共享，减少重复工作，提高工作效率，产生管理效益。
③财务信息质量方面。财务信息高度透明，彻底打破信息“孤岛”现象，方便上级公司监控和分析；而上级公司的有效监控，无疑会提高财务信息质量；财务信息更加精细，且多维度；财务系统和业务系统的集成，减少了重复录入，增加适时性；且由于上传下达方便，从而提高了财务信息的及时性；同一平台、同一核算口径、同一套账、同一个操作流程，从而提高了财务信息的规范性。
④在财务管理水平提升方面。基层财务人员的日常工作从账务处理向业务管理和决策分析提升，对各级财务人员提出了新的挑战和机遇，大大提高了公司财务管理水平；强化了总部和区域公司的财务管理职能，体现了中国外运集中化管理的思想。
⑤在信息化建设方面。采用国际先进的大型应用系统，为该公司将来的应用扩展打下基础；第一个全国集中的应用系统平台，采用高端应用服务器和全国性的网络建立，为今后集中应用系统打下基础；建立了集中开发和维护的工作模式和规范流程；建立了信息技术部门集中支持服务全国的能力，培养了能够集中维护大型系统的能力的队伍；建立了IT工作集中服务和管理的工作模式
46、通用汽车公司（General Motors）的运输业务外包
通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给理斯维（Leaseway Logistics）公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的运输工作，通用汽车则集中力量于其核心业务制造轿车和载货汽车上。始于1991年的合作节约了大约10%的运输成本，缩短了18%的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链的库存，并且在
供应链运作中保持了高效的反应能力。理维斯在克力夫兰（Cleveland）设有一个分销中心处理交叉复杂的跟踪装运情况，并且根据实际需求实现JIT方式的运输。理维斯的卫星系统可以保证运输线路的柔性化，迅速的调整运输线路的组合。 请结合以上案例，回答下面三个问题：
（1）结合案例，谈谈如何理解第三方物流的作用。
（2）从通用汽车公司的运输业务外包模式看，请问:业务外包为什么能提高企业的核心竞争力?
（3）从通用公司的运输外包业务获得启发，你认为业务外包策略有哪些作用?
标准答案：（1）第三方物流系统（TPL）是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊运输业务。
面向协调中心的第三方物流系统使供应商与需求双方都取消了各自的独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。
（2）供应链管理注重的是企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点专门从事某一领域、某一专门任务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。业务外包的理念是，如果这种活动不至于与客户分开，那么我们可以把它外包给世界上最好的专业公司去做，也就是把企业内部职能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上。
（3）外包业务是供应链环境下资源配置决策的增值决策过程，选择业务外包可以使企业能以更低的成本获得比自制更高价的资源，帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率等。
47、甲公司要从位于S市的工厂直接装运500台电视机送往位于T市的一个批发中心。
这批货物价值为150万元。T市的批发中心确定这批货物的标准运输时间为2.5天，如果超出标准时间，每台电视机的每天的机会成本是30元。
甲公司的物流经理设计了下述两个物流方案，请从成本角度评价这些运输方案的优劣。
（1）A公司是一家长途货物运输企业，可以按照优惠费率每公里0.05元/台来运送这批电视机，装卸费为每台0.10元。已知S市到T市的公路运输里程为1 100公里，估计需要3天的时间才可以运到(因为货物装卸也需要时间)。
（2）B公司是一家水运企业，可以提供水陆联运服务，即先用汽车从甲公司的仓库将货物运至S市的码头(20公里)，再用船运至T市的码头(1 200公里)，然后再用汽车从码头运至批发中心(17公里)。由于中转的过程中需要多次装卸，因此整个运输时间大约为5天。询价后得知，陆运运费为每公里0.05元/台，装卸费为每台0.10元，水运运费为每公里每百台0.6元。 标准答案：对于方案一：
成本=（0.05×1 100+0.1×2）×500+30×500×0.5=27 600+7 500元=35 100元
对于方案二：
成本=（0.05×37+0.1×6+0.006×1 200+30×2.5）×500=42 325元
因此最佳方案为方案一，因为该方案的成本最低
48、Unisource公司以纸张分销起家，几年前还是一家位于加拿大安大略的典型批发商。通过近年来的兼并，目前公司业务已经拓展到包装业和工业供应行业。公司的服务符合行业标准，客户基本稳定，销售业绩和加拿大的经济状况密切相关，同起同落。即便如此，经过再三思考，Unisource公司仍决定改革它的业务，重新设计和客户之间的关系。Unisource对组织内的供应链进行了管理评估。经过深思熟虑，认为目前的战略无法保证公司的市场领域地位。实际上，如果Unisource对此无动于衷，最终会被现在的竞争对手取而代之，要么很快被3PL(第三方物流企业)取代，要么是电子商务解决方案被用户直接采用。 因此，Unisource修订了原先的战略，转向了更接近于3PL的业务模式。为了支持这种战略变革，实施了许多创新措施。创新战略包括：
（一）销售培训
Unisource采取了“团队销售(teamselling)”的理念，将来自物流、信息技术和运营部门的人员进行组合，共同建立一支销售团队。我们还向公司内的许多部门传授了关于供应链的知识。
（二）存货管理
Unisource适时而变，推出了一套针对客户的工作指导方针。比如有一家美国公司刚刚进入加拿大市场，希望Unisource提供一套完整的供应链解决方案，与此同时该公司又想保留对货物的财产控制权，因此我们提供了物流服务(其中包括货物管理)。
（三）服务定价
我们出售的是服务而不是产品，我们要使用基于业务活动(activitybased)的成本方法和形式(proforma)的业务模式。其次，不再考虑销售收益了，我们要建立一种税和利息前企业价值收益(Enterprise Value Earnings Before Interest Taxes简称EBIT)比例，由此来对服务定价。
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