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领导力读书心得行为
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篇一：领导力学习读书笔记 顺其自然2008 1 领导力概述 1.1 什么是领导力 领导能力是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一种能够统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。卓越领导力的五个关键行为和十个使命 1.2 卓越领导力的五种行为和十个使命1.2.1 以身作则 1. 什么叫“则” a) 是我们认为正确的，需要提倡的“原则和理念”，是指导我们正确行为的“原则”，是我们所追求的“理念” b) 作为团队的领导者，这个“原则和理念”不仅仅是个人所倡导的，应该是能够得到团队统一认可的“原则和理念”。 2. 什么叫“以身作则” a) 要明确团队的原则和理念； b) 要不断的谈论，维护团队的原则和理念； c) 要通过自身的行为事实体现自己对原则和理念的支撑和维护。 1.2.2 共启愿景 共启愿景，也就是建立团队共同的希望 1. 什么是“愿景”： a) 愿景就是我们对于未来的希望；b) Hope is a good thing and maybe the best of things. And no good thing ever dies； c) 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方——改 变事情的本来面目，创造前人没有创造的奇迹。 2. 什么是“共启愿景” a) 站在未来，为团队的未来规划愿景； b) 吧其他的人带到共同的愿景中，需要了解团队成员的梦想，希望，抱负，愿景和价 值观； c) 领导是一个对话的过程，而不是一个人的独角戏。 1) 2) 3) 激活他人的希望和梦想，让他们看到完全有可能抓住这样的未来； 告诉团队成员，团队的愿景符合团队内每一个人的利益； 使用生动的语言和极具感染力的沟通方式通过描绘团队的愿景点燃众人的激情。
1.2.3 挑战现状 没有人能够在保持现状的情况下获得卓越，所有的领导者都需要挑战现状。 1. 领导者要大胆出击。 a) 不断的寻求办法提高团队能力； b) 不断超越自己的工作和自己的组织； c) 要能看到竞争对手采取的行动； d) 系统化地采取步骤尝试新鲜事物 2. 领导者是开路先锋。领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没 有去过的地方——改变事情的本来面目，创造前人没有创造的奇迹。 3. 领导者是变革的守护神。其主要贡献在于创造一种鼓励大胆尝试的氛围，识别好的 主意，支持好的主意。 1.2.4 使众人行 1. 领导者多用“我们”少用“我”； 2. 领导者需要培养合作的精神，建立信任的氛围； a) 所有参加项目的人，所有与结果有关的人； b) 所有与团队愿景有厉害关系的人 3. 领导者能够使其他人更好的完成工作 让团队成员受到信任，拥有更多的自由，更多的权力和更多的信息，他们就可能利用自己的能力，取得杰出的成就。 4. 团队工作，信任，授权三要素 1.2.5 激励人心 1. 领导者要鼓舞其追随者前进，用真诚的行动让他们鼓起干劲； a) 表示对于团队成员的关心——创造更好的合作气氛； b) 创造一种氛围，使得每个人都感觉到自己被关注，其获得的成绩都能被领导真诚的认可； c) 从行动上将奖励和业绩联系起来，并保证大家都能看到。 1.3 领导是一种人际关系 1. 对于经营的成功，社会技能的重要性要远大于专业技能； 2. 卓越领导者的两个基本品质： a) 能够从其他人的观点中看清局势； b) 能够与他人相处良好 3. 领导的成功在于能否建立和维系某种人际关系，使得人们在日常的基础上做出杰出的成 就 1.4 信誉是领导力的基石 人们的眼睛在盯着领导，你是否是领导由他们说了算 需要解决的是领导者的行为与追随者的期望之间的关系。 1.4.1 人们想从领导者身上看到的是什么 真诚 有能力 有前瞻性 有激情 1.4.1.1 真诚 不论干什么，如果愿意追随某个人，他们首先必须心理上承认，这个人必须值得信赖。他们希望他诚实，讲道理，有原则。 1.4.1.2 有前瞻性 1. 人们希望领导者知晓前进的方向，关心组织的未来； 2. 追随者的期望能够与领导者描绘的共同愿景向对应； 3. 领导者必须掌握基本的知识和技能来描绘未来的愿景 1.4.1.3 有激情 1. 领导者的热心，充满活力和态度积极虽然不能改变工作内容，但却能使得工作变得 更有意义，它能在团队的梦想和欲望中注入活力，使得团队成员更愿意献身于梦想的行动中； 2. 对于未来保持乐观的态度能够给人们带来希望，这是非常重要的事情。1.4.1.4 有能力 1. 领导者要了解本行业，市场和业务环境的基本知识，担他不需要成为这个领域上的技术专家； 2. 领导者需要不断的学习，了解现在的运营状态； 3. 相关的经验和人际关系的积累是异常重要的。 1.4.2 信誉是基础 1. 信息源的可信度评估来源： a) 值得信赖的程度； b) 专长； c) 动机 2. 库泽斯-波斯纳的领导力法则 a) 如果你不相信提供信息的人，你也就不会相信该信息 b) 说到做到。 1.4.3 信誉是关键 1. 领导者的信誉对于员工有深刻的影响，员工的忠诚，工作投入，活力和生产效率的依靠； 2. 高层领导的团结以及将原则贯穿于实践中的能力是信誉的关键。 1.4.4 什么是可信的行为 说到做到 1. 说：首先需要明确自己的思想，必须知道自己站在什么立场上； 2. 做：必须根据自己的思想和要求采取行动。 2 以身作则 2.1 明确理念 2.1.1 找到你的声音 相信自己的原则和信念给我勇气度过困难的岁月，做出艰难的决策 对于大多数杰出的领导者，他们必须是有原则的人，他们可以毫不动摇的献身于某种信念，他们都对自己的事业充满激情。篇二：领导力读书感受 《领导力21法则》读 书 感 受 ——C公司刘义刚 《增值法则》、《爆炸性倍增法则》、《核心圈法则》、《吸引力法则》、《授权法则》 一、增值法则 在读了该法则使我明白了，只有领袖才能带出领袖。要想成为领袖，就要善于先跟随领袖。惟有领袖才能栽培出其他领袖。因为人们无法带给别人自己所没有的东西。压低别人，自己也得低下去。你要压低别人，就得与他们一起低下去。惟有战胜巨人的勇士才能带出战胜巨人的勇士。同理，惟有领袖才能带出领袖。所以想成长成一个领袖，就得花时间与最优秀的领袖在一起。学习领袖的为人处世和工作方法，从而提升自己的能力。要切实的吸取领袖的尊尊教诲，认真总结经验教训，时时反思自己行为。 实际运用：只有领袖才能带出领袖,我要多花时间与领导在一起。学习领导的为人处世和工作方法，从而提升自己的能力。要切实的吸取领袖的尊尊教诲，认真总结经验教训，时时反思自己行为。 二、爆炸性倍增法则 该法则让我首先了解了团队和领导之间的重 要关系，团队或企业成长的关键就在领导，我们得以在市场上如此成功的秘诀之一，就在于我们注重品质，并渴望让事情保持单纯化。而公司能够整体上成功的原因式我们栽培了许多优秀的领导。领导者的倍增带来爆炸性的成长。任何遵循爆炸性倍增法则的领袖，将从追随者的承载模式转换成领导者的成长模式，为了达到最高境界，你必须栽培再生性强、能够培植处领导人才的领袖。不管我置身哪个阶段，有一件事情是确定的：我要开始栽培领袖，只有这样，才有可能达到最高的境界。实际运用：注重团队的培养，平衡公司与员工的利益，积极挖掘有潜力的人才，结合实际栽培人才。 三、核心圈法则 这个法则给我的印象最深，在我们现实的生活中，我们需要以能够胜任的成员来取代缺乏领导能力的成员，只有我们有了高素质的员工，我们的潜力才会突飞猛进。因此，我们要不断改进我们的核心圈的素质，要学习如何通过别人来实现我们的目标。要学会聘用最佳人才，并竭尽所能去训练他们，并将自己的一切倾囊相授。珍视那些能发掘并造就人才的人，请他们做我们的核心。 实际运用：积极主动地学习，增强自己的业务技能，学会善于用人，扩充自己的核心圈。善于利用自己的关系网，将销售量提高，抢占市场占有份额，进而打造公司水泥品牌的知名度。 四、吸引力法则 你是怎样的人，你就吸引怎样的人来追随你。这就是吸引力法则。如果你认为自己的部下态度消极，那么你最好先注意下自己的态度。领导者和追随者在很多方面很接近或相似，如年龄、态度、背景（人们吸引其他有着相同背景的人，同时也被他们吸引）、价值观（无论你拥有什么品质、你很可能在追随者身上也发现那些品质）、精力、天赋（人们容易尊敬并且追随那些与自己有同一种才能的人）、领导能力。 团队必然成为领导者个性的延伸。如果你对于自己吸引的人的领导能力并不满意，就采用过程法则努力提高自己的领导能力。如果你想提高一个组织的水平，那就提高该组织领导者的水平。如果你发现自己吸引的人并不可靠，无法信任那就对自己的品质做一番自省。你是越优秀的领导者，就能吸引越优秀的领导者。如果你觉得你所吸引的人原本应该更优秀，那就到了你应该提高自己能力的时候了。 人以群分，物以类聚。不可否认，吸引力法则如两块磁铁，同性相吸，异性相斥。这里是指在一个组织当中，领导者的气质和特质和这个团队成员中的大部分特质是相同或接近的。当然，组织在不同的发展阶段，组织功能和特性也在发生变化，就需要适时的导入一些新的声音和互补性元素，在吸收新元素和新的功能群体进入组织时，要求其核心价值观必须一致。价值观是一个组织凝聚力的灵魂，如果没有高度一致的价值观，会导致组织秩序紊乱，管理失衡，效率降低，外部形象损毁。 五、授权法则 最好的主管懂得找到人才做好计划的工作，而且又能克制自己在过程中不横加干涉。要领导好别人就必须帮助他们发挥自己的潜力，鼓励并授予他们权力，帮助他们取得成功。成功的领导者不是关乎充实自己，而是授权他人。人才是否能发挥潜能，确定于领导者的授权能力。作为一名领导者，你必须训练自己来适应改变、渴望改变、为改变创造良好条件。高效的领导者不但愿意改变，而且他们还是改变的代理人。害羞的人几乎很少能成为成功的领导者。伟大的领导者通过授予权力获得权力。唯有当你愿意把功劳归给别人时，才会成就真正伟大的事业。你要压低别人，自己也必然会随之降低。授权的关键在于必须高度的信任他人。如果你相信他们，他们就会相信自己。提升他人，你将更加出色。 授权法则的关键是要信任。信任一个人有两个条件，一个是对这个人了解，了解这个人的个性、性格及优缺点。第二是认可这个人的能力，认可这个人的技能、过去的业绩和经历等等。有了信任，领导者更要有格局有胸怀；设定清晰的管理框架和制度。用制度进行规范，在风险可控范围内充分授权。所谓士为知己者死，牧心者牧天下！对授权的尺度有一个很好的平衡和把控，这样就更能充分调动每个人员自身的能动性，将工作变被动为主动，实现绩效及成果更大化。 通过连续这五个法则，使我明白了在工作中做人比做事更重要，要想做好事情，必须先做好人。对待员工要有亲和力，要不断的自我提升，不断的加强自我学习，提高工作效率，才有可能让员工信任你，这样员工才能更好的为你工作。要为自己的员工做好榜样，敢于牺牲，敢于奉献，才能不断得到，最终实现全年预算目标的完成！篇三：宝钢领导力读书心得 第一章宝钢领导力导论 一、领导力的重要性：领导力是包括企业内在的所有组织成长最重要的软实力。高度重视领导力问题，一直是中国共产党能够与时俱进、事业不断取得成功的重要保证。 领导力内涵：领导力是领导者基于自身的综合素质，在特定的时间、空间和人文条件下，确定有意义在关键目标并影响他人去实现目标的能力。 宝钢领导力七个核心要素定义： 1、争创一流、钢铁报国的使命感。是指自觉地为把宝钢建成世界一流的钢铁企业，使之成为世界一流的钢铁产品、技术、服务供应商，为我国从钢铁大国发展成为钢铁强国，进而为中华民族的伟大复兴作出应有贡献，并在成就事业的过程中实现自身人生价值的责任意识和远大志向。 2、追求品德高尚、能力高超的自我管理。是指充分发挥主观能动性，运用正确方法进行自我管理和自我开发，实现自我超越，把自身修炼成为在品德和能力上处于高位，富有人格魅力，与宝钢办世界一流企业目标相适应的领导人员的学习和实践过程。 3、引领企业持续发展的文化创新能力，是指在宝钢的改革和发展实践中，积极创建和培育符合现代企业发展规律的企业文化，使员工更新思想观念，养成与现代企业发展要求相适应的行为习惯，克服影响宝钢发展的深层次体制性障碍，推进宝钢健康发展、使宝钢基业长青的领导能力。 4、以人为本的人力资源发展能力，是指以员工的发展为宝钢发展的根本措施和宝钢发展的根本目的之一，来进行人力资源管理，着眼于创新制度和完善机制，提升员工素质，开发员工潜能，不断满足员工的物质文化需求，实现宝钢人与宝钢共同发展的领导能力。 5、富有远见的决策能力，是指凭借和经验积累，运用科学和民主的方法，尽可能充分地掌握信息，尽可能周密地分析和判断，立足于宝钢的实际，以前瞻性的眼光和开阔的视野，适时作出预见性强，正确、有效的管理决定的领导能力。 6、基于系统优化的高效管理的执行能力，是指坚持管理体系的创新革弊，做到需求导向，流程驱动，令行禁止，高效协同，将决策变为现实，使宝钢的发展战略落到实处的领导能力。 7、着眼于解决问题的领导方法应用能力，是指在先进的领导思想指引下，以求真务实的态度，改进并恰当地使用领导方法，妥善解决应该由领导人员自己解决的问题、特别是难题的领导能力。 其关系如下图所示：第二章 领导力源泉：争创一流、钢铁报国的使命感 内涵：是指自觉地把宝钢建成世界一流的钢铁企业，使之成为世界一流的钢铁产品、技术、服务供应商，为我国从钢铁大国发展成为钢铁强国，进而为中华民族的伟大复兴作出应有贡献，并在成就事业的过程中实现自身人生价值的责任意识和远大志向。 宝钢的使命。公司领导人员的使命感是与公司使命紧紧联系在一起的。公司使命是公司存在的宣言，阐明公司存在的理由和根据，掲示公司存在的目的和意义等根本性问题。公司使命决定了一个公司的精神髙度，它可以穿越时空，成为公司代代相传的精神内核。宝钢的使命是建成世界一流的钢铁企业，成为世界一流的钢铁产品、技术和服务供应商。致力于提供更好的钢铁和更好的服务，创造更好的环境和更好的。 宝钢的使命之意义。身为公司，就要为用户、出资人、供应商、员工、社会和国家创造价值。宝钢作为中央企业，肩负更重的社会责任，理应比大多数企业创造更大的价值* 宝钢领导人员使命感的本质。对于公司的各级领导人员而言，使命感是一种对公司使命发自内心深处的认同，是自愿地为实现公司使命而不懈努力的职业精神 立业先立志，在宝钢领导力核心要素模型中可以看到，争创一流、钢铁报国的使命感，是宝钢领导力之源泉。宝钢的发展史证明，钢铁报国的使命感是宝钢人的精神内核和动力源泉，是宝钢领导力的核心特质。宝钢诞生的缘由，在于党和国家看到了中国与发达国家钢铁工业的差距，通过建设宝钢，在引进国外先进技术的基础上学习创新，用尽可能短的时间实现中国钢铁工业的现代化。 联系我们信用社本身，谈报国有点太遥远，支农才是我们信用社历史赋予的使命。“跟着农民走”不仅是信用社巩固农村市场、应对市场竞争的必要手段，更是践行支农使命、促进农村社会经济发展的重要义务和社会责任。这不仅是党中央、国务院赋予我们光荣的历史使命，更是信用社自身加快发展的客观需要，我们要始终将做好农民金融服务工作作为支持“三农”的首要任务，紧紧围绕“支农、惠农、便农”开展工作，不断推出新的信贷支持方式，最大限度满足全辖农民生活和生产需要。我们要不断的探索服务“三农”的渠道和方法，调整支持重点，大力扶持一批特色农业企业、农业产业化企业和小微企业，持续推动农村经济发展。 其着手点就是推进农村信用体系建设，营造新农村良好的诚信环境。建立农村信用体系，营造良好的诚信环境有利于信用社更好地发挥支农作用，有利于区域经济更加健康良性发展，为此，联社计划在6月初联合县政府召开一次“支农支小”工作推进会。会议将会邀请县政府领导，农办、经贸委、乡镇政府一把手，信用村书记等相关人员，对农户摸底建档工作进行专门部署；在下一阶段工作开展过程中，相关工作人员积极的走村串户，开展实地调查，也要与当地政府多沟通、多汇报，推进农户建档工作，努力实现农户建档面达到100%，在各个乡镇掀起一场农户信用建设风暴，强化农户的信用意识，为农村信用体系建设营造良好的诚信环境。
第三章领导力基石：追求品德高尚、能力高超的自我管理 内涵：是指发挥主观能动性，运用正确的方法进行自我管控和自我开发，实现自我超越，通过自身修炼成为在品德和能力上处于高位，富有人格魅力，与宝钢办世界一流企业目标相适应的领导人员的学习和实践过程。 在宝钢担当各级领导职务者，要领导好别人、管理好企业，必须先管理好自己。中国优秀的传统文化非常强调“内圣外王”，把“修身”作为“齐家治国平天下”的基础和前提。美国管理大师彼得?德鲁克说：“我不再讲人的管理，它原本是我最重要的课篇四：关于加强领导力的学习心得 关于加强领导力的学习心得 晋江农商行磁灶支行吴跃锋 为进一步加强领导力建设，省联社党委举办了相关的学习培训班，并邀请了国内著名专家学者就领导力等内容进行讲座，省联社党委书记鄢一忠在开班仪式上做了精彩的动员讲话。在学习了这些内容后，我深有体会，我将体会与所学习的内容加以归纳，形成以下这些对如何加强领导力建设的认识： 一、领导力是什么 鄢书记在开班讲话中讲到：领导有名词和动词之分，名词的领导是指领导者本身；动词的领导是指领导活动，是领导者为实现组织的目标而运用权力向下属施加影响力的一种行为或行为过程。那么，领导力就是领导者为了实现这些行为或者行为过程所应具备的能力。这也正是对全国干部培训教材的定义 “与领导职务相适应的、能够肩负起领导责任的主观条件，或者说，是领导者基础素质、思维方式、实践经验，以及对领导方法技巧的把握程度在实施领导行为过程中的综合表现”的简单理解。 二、领导力包括什么 当前，我们福建农信系统都在着力打造学习型组织，作为组织中的领导成员更有具备强学习能力的必要，因此，学习力是领导力的构成之一；领导与非领导的区别必须在组织中得以体现，同时，组织又是一种活动，作为领导者，在处理每一件具体的事情时必须要具备良好的组织能力和如何去处理这件事情的决策能力以及具体的执行能力；当领导者将自己的各项能力综合起来作用于被管理者时，就产生了影响力，如果这些影响力持续性地正作用于被管理者，并赢得追随者时就形成了感召力。 因此，领导力包括了学习力、组织力、决策力、执行力以及感召力。 三、如何建设领导力 （1）建设学习力。现今的金融行业充满各式各样的竞争与，谁拥有更强的竞争能力，谁就能获得成功，而这些竞争能力和挑战的本质就是对学习能力的要求。为了加强学习力，首先要有学习的动力，这种动力包括外在的激励也包括自己自觉的内在驱动力，主要包括学习需要和学习兴趣，对于目前的农信系统的领导者来说，也许内在驱动力会有所欠缺，但是外在的学习需要却是得到了很好的运用，银行从业考试，各种上岗考试，以及像这样的领导力培训，都是省联社对各位领导者的外在学习要求。其次要有学习毅力，它是学习行为的保持因素，一定要制定学习计划，加强中期学习的考核，这样就能培养领导者不断学习的毅力。最后是学习能力，它是学习的基础，也是学习的目的，是指接受新知识、新信息并用所接受的知识和信息分析问题、认识问题、解决问题的智力，主要包括感知力、记忆力、思维力、想象力等。这些一方面会通过本身的不断学习来提高，另一方面也需要我们省联社能够多组织一些“授人以渔”的学习课程，让各位学习者有更好的学习能力，以便能更好地学习，促成建设良好学习力的良性循环。（2）建设组织力。组织力的建设需要在建设组织时分工明确，分工明确才能让人各司其职，不会出现马太效应，让忙的忙死，闲的闲死。同时，建立组织时要注重权责对等，有多大的权力就要负多大的。另外，建设组织时要能够使组织尽量的精简高效，这样信息才能高效传递，事情能得到尽快的解决。 （3）建设决策力。决策力是以充足的事实依据，按照事物的内在联系，遵循科学的程序，进行相关合理推理后，从而做出正确决定的能力。对于决策的制定来说，最难的是认识问题。只有识别了决策问题才能进行接下来的操作，否则就没有所谓的决策。在识别了问题以后，就需要确认以什么作为决策的标准，并为这些标准附以相应的权重。最后就是根据权重进行比较推理，最后做出好的决策。这就好比农商银行购买员工制服，要购买制服是决策问题，那以什么标准来决定由哪一家生产商来生产呢？这需要制定相应的判定标准（因子），如布料如何，生厂商的资质如何，价格如何等，再根据这些因子的权重做出推理和决策。 （4）建设执行力。作为一个领导者如果各项能力都有了，却没能很好地去执行，那么其领导力仍然是不强的。要建设自己团队良好的执行力首先要制定有一个良好的愿景，这种愿景是一种内心的愿望，是一种驱动力，是人们愿意通过实践、追求来达到的某一种境界。有了愿景才不会使企业发展方向迷茫，向心力不足。其次是要制定目标体系和文化制度，以防止效率不高，工作被动的问题和企业无章可循，无法可依的问题发生。最后，建设良好执行力的很重要一点是要有效地授权。在上次省联社组织的《商业银行人力资源管理》培训中，授课老师舒坦说到授权比命令重要，授权是提高团队执行力的重要途径，授权是使个人和团队快乐成长的秘密。授权是领导者对下属的信任与支持的体现，有效的授权不仅使领导者可以有更多时间处理其他事情，也可以使下属高效地工作，这自然会使个人和团队快乐地成长。 （5）建设感召力。一个具有感召力的管理者，是一个团队的的核心，是团队中每个人效仿的对象它可以鼓舞团队中每个人的士气，充分调动个人所长，发挥每个人的主观能动性；事半功倍地做事，有效影响整个团队的发展。要建设领导者的感召力需要领导者建立远大的理想景、坚定的信念、对企业未来的梦想；其次是需要领导者有远见，能够看清组织未来的发展方向和路径， 重要的是领导者要有人格魅力，具备卓著的能力；最后还要求领导者要充满激情，愿意和希望迎接挑战，能够带领被管理者实现高远的目标。 以上是我学习了关于加强领导力建设课程后的体会，这些体会仅仅是管中窥豹，不能见其全身，如若能起到抛砖引玉的效果，实是我的荣幸。也感谢省联社提供这样好的学习机会，让我受益匪浅。相关热词搜索：
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6种情商 & 6种领导力，你是哪一种or哪几种？
作者：丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman），哈佛大学心理学博士，20世纪80年代获得心理学终生成就奖，并曾两次获得普利策奖提名。著有《情商》一书，被誉为“情商之父”。领导力很重要，同样也难以解析。合益集团（Hay）进行了一项调研，从全球范围的2万名高管中随机选出3871位作为样本。研究结果显示，企业高管的领导风格主要有六种，每种都源于不同的情商成分，都有各自独特的影响。最重要的是，研究显示那些最优秀的高管并不依赖单一的领导风格。在为期一周的观察中，我们发现面对不同情况时，他们分别采取了三种以上的领导风格，并且能不留痕迹地进行风格转换。这六种风格可与关键词相对：指令型领导——服从；愿景型领导——愿景；亲和型领导——情感纽带；民主型领导——共识；领跑型领导——以身作则；辅导型领导——培养。（该段经编辑后，与原文有所出入）六大领导风格虽然高管的领导风格有六种，但是其中只有四种会对组织氛围和组织业绩带来持续的正面作用。指令型在所有的领导风格中，指令型的领导风格在大多数情况下会产生最不利的影响。 “一言堂”将扼杀员工的创新思维，对员工责任性和激励性有严重的打击，造成的后果是：员工不认同公司的目标和价值观，对组织没有忠诚度。研究发现，在少数极端场合下，这种风格会起到重要的作用。例如当公司面临危急情况，指令型领导有利于打破过往束缚，鞭策员工。对于常规方法无法管理的问题员工，指令型领导也是起作用的。但是这种领导风格不宜长期使用，否则将打击组织氛围。愿景型数据显示，愿景型是六种风格中最有效的。愿景型领导以组织愿景激励员工，强调最终的目标，但不会过问如何达成目标，让员工充分发挥潜力。由于这种风格的正面影响，它几乎适用于所有的商业环境，尤其是在企业失去发展方向时。不过，当领导人面对经验更加丰富的专家和同事时，他可能会被认为是自高自大，只会纸上谈兵。亲和型亲和型领导以员工为中心，认为个人和感情比任务和目标更重要。这种风格利于沟通，建立相互信任的组织氛围，也方便员工革新思维以及冒险行为的尝试，亲和型领导的表扬还会增加员工的归属感。但是一味的激励会使糟糕的表现无法得到纠正。由于亲和型领导很少指导下属，将使员工在复杂问题面前迷失方向。因此研究发现，许多亲和型领导人常常将愿景型和亲和型结合起来，这样的领导方式才能更加有效。民主型民主型的领导人会花时间了解下属的想法和意见。他们使员工参与工作目标和评估标准的制定，可以增加员工灵活性和责任性。然而，民主型领导风格也有其短板。例如，达成共识的过程需要不少沟通成本，在此期间可能耗费员工期待，使其迷失方向，甚至加剧矛盾冲突。即使领导者拥有一个十分远大而难以实现的目标，这种风格也能帮助领导者集思广益（尤其是优秀员工的有效的建议），实现公司愿景。与指令型领导相对，危急时刻不宜民主型领导。领跑型和指令型领导风格一样，领跑型领导风格也有它的一席之地，但是不宜被过多地使用。这一发现和我们的预期大相径庭。领跑型领导者会制定极高的业绩标准，而且总是以身作则。因为高标准和严要求会令很多员工会感到吃不消，挫伤士气。领跑型领导人对于认定的指导原则，认为“只可意会不可言传”，领会不了就是不称职。下属揣摩领导心思将耗费精力，不利工作。此外，该风格还会影响团队信任，员工得不到认可，挫伤工作灵活性和员工的责任性。因此该风格会毁坏组织氛围。与上段内容相称，领跑型领导需要充满工作激情、能力优秀的组织成员。辅导型研究显示，辅导型风格在六种领导风格中使用频率最低。受访者表示，高压且高速运转的环境下，他们没有时间指导和培养员工（时间成本和辅导结果是否成正比是个问题）。但是该风格对组织氛围和绩效有着强大的正面作用。该领导风格适用于多种商业环境，需要下属的欣然接受，以及领导的辅导能力。 结论：许多研究都显示，领导者采用的领导风格越多，组织的业绩就会更好。掌握四种或以上的领导风格，特别是愿景型、民主型、亲和型和辅导型四种风格的领导者，能打造最好的组织氛围和公司业绩。最有成效的领导者能根据不同的需要灵活地转换领导风格。虽然这听起来很难，但不管在大公司还是小型的创业公司，我们发现这样的领导者多得超出你的预料。有些人依靠经验，而有些人则依靠直觉。所以。领导者应该怎么做？可以召集具备领导者所缺乏的领导风格的团队成员，更可以自我提升、扩充领导风格。内外修身，内力为重。 推荐阅读：对应方法论：·灵活运用情境领导Ⅱ，发展你的下属（微信）实践是检验真理的唯一标准：·腾讯评鉴中心：为领导力做“体检”（微信）·中国电信学院的领导力测评实践（微信）从博采众长到发展卓越：·卓越领导者就是让“显著优势”更显著（微信）
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