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玛氏：不只是糖果与猫食的制造者
玛氏公司（Mars Inc.）一开始只是家糖果厂，但时至今日，它的分公司与工厂却早已遍布全
世界。玛氏公司生产与销售多种商品，从糖果、宠物食品，到加工米，产品行销全球，顾客
遍及100 多个国家。玛氏公司虽然是一跨国企业，但目前仍由家族掌控，并由企业家第三代，
约翰、小弗瑞斯特与杰奎琳·玛氏（John，Forrest Jr.& Jacqueline Mars）负责经营。2002 年，
《福布斯》（Forbes）杂志将该公司列为全美第三大私人企业，而家族则名列全球最富有的
第21 名，净值高达100 亿美元。&& & & 2008 年10 月，玛氏联手股神
巴菲特，斥资230 亿美元收购口香糖制造商箭牌，迅速得到一个充分全球化的网络，以及与
主业巧克力相比更具有健康形象的业务。与此同时，由家族控股的玛氏糖果，也因此成为全
球最大的糖果制造商，控制全球糖果业的14.5%的市场份额。
玛氏公司的经营项目包括点心类食品（M&Ms 巧克力、士力架〈Snickers〉、德芙巧克力
〈Dove〉、彩虹糖〈Skittles〉，等等），主食类食品（包装米、面团、酱料），宠物食品（伟嘉
〈Whiskas〉、宝路〈Pedigree〉和西莎〈Cesar〉），饮料（自动零售机饮料），电子产品（自
动支付系统），以及信息科技等。
这家公司是一个非常神秘的企业。它很少接受媒体采访，也不愿意公布财务报表，即使
对银行也不例外。另一点值得注意的是，玛氏公司是全世界最大的私人企业之一，而且投入
许多经费进行全球性的广告活动，以销售其产品。
细说过往历史
玛氏公司的发展历史有两大主轴，其一是创新，其二是将成功的创新经验推展到世界各
地。这两个主轴确立了该公司经营的本质，一直到今天。
玛氏公司于1923 年由法兰克·玛氏（Frank Mars）创立，而在这之前，曾经历过多次
失败。在当时，它取名为“Mar‐O‐Bar”公司。起初生产的是一种同名的糖果，由焦糖、坚
果与巧克力混合制成，以及另一种由黄油与乳脂调和而成的东西，叫做“Victorian Butter
Cream”。1924 年，法兰克·玛氏偶然巧遇其儿子弗瑞斯特（Forrest），自从他与第一任妻子
艾瑟儿（Ethel）离婚后就再没有见过这个儿子。弗瑞斯特·玛氏自己曾说，当时他向父亲
提议了一种将巧克力麦芽饮料变成可以携带的想法，这个产品后来变成“银河棒”（Milky Way
Bar）。这个新的巧克力制品首次上市即深受欢迎，在那时，糖果不易保存，而这项产品由于
有巧克力覆盖在外面，使得糖果棒能维持新鲜度；并且糖果棒的制造成本比较低，但吃起来
却不输巧克力。这项产品的推出，对于该公司起步冲刺时所需的资金，提供了可观的挹注。
到1927 年，公司名称改为玛氏公司，工厂也搬到芝加哥西部，因为那里的运费只有明
尼亚波里斯（Minneapolis）的一半。工厂盖在一个原来是高尔夫球场的地方，法兰克·玛氏
将工厂变成一个可供参观的场所，看起来与附近的高级住宅区非常协调，从外观上一点也看
不出来是工厂。厂内采用自动化设备，就当时而言是非常先进的技术。1930 年，法兰克·玛
氏开发出士力架，而在1932 年，又推出3 Musketeers bar，这个新产品使得玛氏公司成为全
美第二大糖果制造商，仅次于赫尔希公司（Hershey’s）。
或许因为之前历经多次失败，法兰克·玛氏相当满足于公司的成就，但是其子弗瑞斯特
却一心想要扩张，并经常敦促其父亲扩大经营规模。不过弗瑞斯特的这种干预态度，以及一
直催促父亲到加拿大开拓业务的举动，却令其父亲法兰克相当不悦，最后竟将其逐出公司。
而法兰克·玛氏本人则在一年零三个月后去世，公司由其第二任妻子（也叫艾瑟儿）及其女
怀揣5 万美元与父亲给的“银河”的海外销售权，弗瑞斯特远征欧洲。带着对巧克力事
业的浓厚兴趣，在欧洲，他向许多大师学习，例如他曾在让·托布勒（Jean Tobler）与亨利·雀
巢（Henri Nestlé）的工厂工作。到了1933 年，他到英国推出银河棒。当时的市场已被两大
厂商Cadbury Brothers Ltd.与Rowntree & Co.所垄断，有鉴于此，他把原先盖一座大厂的计划
缩减，转而以一个小型工厂起家。他将所有的家当与心血都投注在公司，以至于他的岳父必
须带着他的太太与小孩回美国以供养他们。弗瑞斯特改良了“银河”的味道以符合英国人的
口味，甚至非常自恋地以玛氏棒（Mars bar）的名称上市。玛氏棒的销售量一路飘红，即使
弗瑞斯特·玛氏后来想要推出新糖果棒的企图没有成功，但该公司在英国还算是成功的。
由于玛氏棒已经大受欢迎，所以弗瑞斯特·玛氏转而将注意力集中到其他东西。1934
年，他买下了Chappel Bros.，一家生产罐装碎肉的英国狗食工厂。当时并不时兴宠物狗与宠
物猫专用的食物，它们通常只吃人类的残羹剩饭。弗瑞斯特·玛氏由此看到商机，他卖Chappie
的罐装食物，主打的概念是富含营养。在没有竞争对手的情况下，他很快就成为市场的领导
到1939 年，玛氏有限公司已成为英国第三大糖果制造商。弗瑞斯特在布鲁塞尔也成立
了一家工厂，以负责全欧洲玛氏棒的销售。但是，由于“二战”爆发，英国政府开始对外国
人课税，所以他被迫放弃一切。不过，那时他却有了一个想法，这个想法后来演变成M&Ms
巧克力，同时，当他回到美国，即与赫尔希开始了合作关系。
弗瑞斯特·玛氏说服了米尔顿·赫尔希（Milton Hershey）的得力助手威廉·莫里（William
Murrie），开发一种不会溶化的巧克力。他本人曾经在西班牙内战期间看到过这种巧克力，
并且印象相当深刻。这项投资，玛氏公司出资80%，而莫里则出资其余的20%，加上巧克力
的制作技术。莫里的儿子布鲁斯（Bruce）被派到玛氏公司来执行这项投资计划。1941 年所
推出的产品就是M&Ms，这个名称所代表的意义就是Mars 与Murrie。但是，这项合作不久
就生变了，因为布鲁斯·莫里发现弗瑞斯特·玛氏是一个很难共事的人，所以，不久之后，
把其股份全数卖给弗瑞斯特。今天，在玛氏公司或M&Ms 的网站上，都完全没有提到赫尔
希协助开发M&Ms 巧克力的这件事。
这个巧克力产品，首先针对的是美国军人，因为它们具有耐高温而不易溶化的特性。虽
然这个主意很不错，但一开始的销售情况并不太好。它还是在赚钱，不过比起士力架就差多
了。因此，1950 年弗瑞斯特·玛氏聘请广告公司就M&Ms 的销售进行一项相当仔细的研究。
利用市场研究来作为营销工具，弗瑞斯特可说是鼻祖。他是第一个在糖果业如此做的人，而
且事后证明相当成功。研究发现，M&Ms 非常吸引小孩子，但小孩子却没什么钱。所以，公
司转而向大人下手。广告公司想出了一句有名的M&Ms 广告词：“只溶在口，不溶在手。”
（“Melts in your mouth，not in your hands”）这对于父母而言很有吸引力，因为这样一来，
小孩就不会弄得到处脏兮兮的。当电视广告在收视率很高的节目，例如米老鼠俱乐部插播时，
这项产品迅速成为1956 年最受欢迎的糖果。
当M&Ms 的销售创下佳绩以后，弗瑞斯特·玛氏开始了另一个新的事业，因为他看到
加工米市场出现一项新的加工方法，似乎颇具市场潜力。一家碾米厂的老板发明了一种“半
熟”的加工过程，这样的程序可以让谷类变得更营养。弗瑞斯特认为将这种加工过的米，挂
上特定品牌加以销售，售价可以订得更高，这个想法在当时可说是相当前卫的。但是，不管
如何，他还是着手进行这项计划，而且开始研究加工米的制造技术。最后，他将这种米取名
为“本大叔的米”（Uncle Ben’s Rice），这是以碾米厂老板的名字命名的。1999 年，这项米
产品为玛氏企业带来约4 亿美元的收入。
虽然截至目前为止，弗瑞斯特·玛氏的表现极度傲人，但是取得其父亲的公司，却是他
面临的最大挑战。他认为父亲的公司在法律上应该属于他的，因为是他发明了银河棒，而且
也是他建议父亲设立芝加哥工厂的。在法兰克·玛氏的第二任妻子艾瑟儿与其女儿帕翠茜娅
（Patricia）的掌控下，玛氏公司的创新不足。艾瑟儿·玛氏去世之后，一半股权转给了弗瑞
斯特，而由于这个继承，他与“私生子”威廉·库本巴哈（William Kruppenbacher），也就
是艾瑟儿·玛氏同父异母的兄弟，进行了一场公司控制权的争夺战。弗瑞斯特·玛氏矢言将
工厂技术现代化，并在1953 年引进机器制造糖果的技术。到了1959 年，由于弗瑞斯特·玛
氏的这项引进，玛氏公司成为全世界第一的糖衣棒制造商。然而，弗瑞斯特仍然企盼全面掌
1959 年，当库本巴哈退休之后，帕翠茜娅·玛氏的丈夫詹姆士·富林明（James Fleming）
被任命为总裁与首席执行官。在他的管理之下，产品品质大幅滑落，因为他对于昂贵的材料，
如花生与巧克力等偷斤减两，因此公司获利也越来越差。弗瑞斯特·玛氏最后说服帕翠茜娅
将股份转给他，因而得到80%的股份，而他则提出将自己的公司置于玛氏旗下作为交换条件。
随后，他又说服其余股东将股份卖给他，由此最后得以全权掌控玛氏公司。1964 年12 月，
弗瑞斯特·玛氏终于身兼玛氏公司的董事长、总裁与首席执行官。
在全权掌控公司之后，弗瑞斯特·玛氏按照其管理风格，对公司的结构进行激烈的变革。
他将公司里面一些不重要的东西全部拿掉：管理阶层的用餐室、法国厨子、橡木饰板、艺术
收藏品、地毯、变脏的玻璃和专用直升机。他为员工调薪30%，用奖金代替年度津贴，并发
给每个员工一张计时卡。这样大幅的变革也激怒了一些员工。但是品质控制改进了，而且也
废止了詹姆士·富林明的成本削减措施。弗瑞斯特的下一步是，希望通过自行生产巧克力，
以达到自给自足。他相信必须控制生产过程中的每一个环节，而直到今天，玛氏公司仍然未
将生产过程的任何一个部分委外。
弗瑞斯特·玛氏在全面掌控公司之后，进行了许多大刀阔斧的改革，但是他掌权的时间
却只有短短9 年。1973 年，在69 岁时，他退休了，并将经营权交给他的儿子小弗瑞斯特和
约翰，以及女儿杰奎琳。通过他们的努力，玛氏公司成为一个真正全球化的企业。虽然已经
交棒，但是弗瑞斯特·玛氏还是不断批评指导子女们的表现，并密切监督公司的运作。因此，
玛氏两兄弟对于公司严密监控的程度，比起弗瑞斯特·玛氏在位时，是有过之而无不及。
弗瑞斯特·玛氏其人其事
玛氏公司的成功，绝大部分应该归功于弗瑞斯特·玛氏，包括他的远见与管理风格。他
带领公司成为全美第二大糖果制造商，而且对于成为全球性的公司也有愿景。他管人的方式
非常独特，这可能与其想要成功的冲劲有关。当他还很年轻的时候，他就已俨然有了企业家
的精神，那时他以折扣价买进肉品，并卖给柏克莱大学的学生餐厅以获取利润。因为赚了太
多钱，所以他退掉了他的企管课程。后来，他转学到耶鲁大学去念经济，而且再一次经营一
个小生意作为副业。这一次，他卖廉价领带给学生，并在学生社团中设了一个摊位。
弗瑞斯特·玛氏很早就对于如何管理很有兴趣，他看了许多知名企业家的书，如福特
（Ford）等，而且对于这些人做生意的方法深深着迷，尤其，他特别注意细节。在他扩张事
业版图的过程中，不管是欧洲的玛氏棒还是狗食，弗瑞斯特·玛氏对于开创事业远比管理事
业有兴趣。他常被引用的一句话是：“我不是一个糖果制造商，我想建造帝国。”1920 年代，
当他说服父亲将生意扩展至加拿大时，即有全球扩张的初步念头。
在公司里，弗瑞斯特·玛氏素以对员工要求严格，以及对品质要求近乎完美闻名。在接
受《华盛顿邮报》记者布莱纳（Brenner）的访问时，许多公司员工都会提到弗瑞斯特·玛
氏的要求有多么严格。例如，有一天半夜，他突然打电话给一个员工，要求他将一批M&Ms
巧克力从货架上撤下，因为他买了一包M&Ms 之后，发现包装上“M”中的两竖（legs）不
载入中......
关于授权给员工，他也领先时代而行，早在一般企业这么做之前，他就已经开始了。他
支付高薪给员工，而且让每一个工作人员都觉得自己很重要。就某方面而言，每个员工都是
一个独立运作的小工程师，因为他们在工作上被赋予全部的权力，即使那些在工厂生产线的
员工也不例外。每一个员工都知道如何维护机器，而且如果产品品质出了什么问题，员工有
义务中止生产线的运作。
弗瑞斯特·玛氏一直都是一个企业家，即使在1973 年交棒之后，他仍然心系商场，不
时涉足此一领域。1980 年，他建立了另一家糖果公司，专门生产液状内馅的巧克力。他以
其母亲的名字“艾瑟儿”，作为公司的名字。这个事业颇为成功，正如其过去所创立的公司
一样，其管理方式也像他管理玛氏公司一样。这家新的公司现在是玛氏公司旗下的一家子公
不过，虽然其管理策略与想法走在时代的尖端，而且也建立了一个跨国的大型企业，但
是，相对而言，弗瑞斯特·玛氏本人却不那么为人所知。他与他的家人均保留高度的隐私，
直到1999 年他去世，极少人知道弗瑞斯特·玛氏其人，这也正是他所希望看到的结果。
弗瑞斯特·玛氏的管理风格是这家公司的根基。今天，他的想法已经正式成为该公司的
管理哲学，称为玛氏公司的五大原则，这些原则写在一本手册上，所有玛氏公司的办公室都
有这本手册。此外，这本册子也被译成好几种不同的语言，以供海外的办公室与工厂使用。
这五大原则是：品质（quality）、责任（responsibility）、互利（mutuality）、效率（efficiency），
和自由（freedom）。
第一个原则最重要，它是这么说的：“顾客就是我们的老板，品质是我们该做的事，而
物超所值的产品则是我们的目标。”品质控制对于公司而言非常重要。弗瑞斯特·玛氏定期
检查工厂与办公室，因为他相信整洁的环境有助于效率的提升，不仅如此，他也期望员工保
持高度的整洁。举个例子，一家在纽泽西的海科斯顿市（Hackettstown）生产M&Ms 的工厂，
地板每45 分钟要彻底擦洗一次。另一个例子是，每一条士力架上面，要不多不少地摆上15
颗花生米，而且巧克力外皮要维持平滑状态。玛氏公司也是糖果业中第一家在产品包装上标
示食用期限的厂商，如果产品到期以后仍未售出，公司将禁止零售商继续出售，以保持产品
的新鲜度。此外，“本大叔的米”的每一粒米都用激光束检查过。凡此种种，是因为他们认
为，“品质，就是代表我们向顾客做出的保证，我们的牌子不会让他们失望——不管购买几
次，绝不会让顾客失望”。
整个玛氏公司的营运都围绕着一个中心思想，即品质，因为他们认为品质来自“毫不懈
怠地重视生产过程中的每个细节”。玛氏公司对于原料的品质非常重视，它甚至成立一个部
门（信息服务部）来监测每一种农作物的收成情形，不管是可可还是花生，并提供公司有关
长期供应战略的建议。事实上，玛氏公司的工程师想出了种种方法来预测农产品的收成，时
至今日，此一部门甚至租借卫星以监控气候状态，并聘请最顶尖的统计学家，计算气候对农
产品的影响。这些都是为了维持玛氏公司产品的品质，并让公司与消费者双方都获益，而这
就是第三个原则，即互利或双赢。
第二个原则指出：“从个人而言，我们要求自己要负起全部的责任；从同事的角度而言，
我们支持别人的任务。”这项原则在公司组织结构的特质中就可以明白看出，因为所有员工
都被当成独立的个体，而且每一个员工也同时都是别人的工作伙伴。高层的管理阶层并没有
好听的头衔，而且，公司的老板到现在都还继续打卡上班。在这家公司，员工的地位都一样，
每一个人都只叫名字，只开“非开不可”的会，并认为很炫的简报只是浪费时间。而且，管
理阶层没有秘书，也没有大办公室；每个人都自己接电话，自己复印，没有主管配车，必要
时使用公务车。为进一步落实责任的概念，薪水与产品连动：如果利润增加，薪水就上扬；
反之，如果利润下降，薪水就会缩水。
互利第三个原则是互利或双赢，其意为“互利就是利益的互享；唯有利益互享，公司才能永
远存在”。玛氏公司希望让所有的人都得到好处，不管是同僚，消费者，或整个社会。例如，
他们提供给科威特的商人冷藏用的糖果棒展示柜，让这些商店得以长时间展示玛氏公司的产
品，而不用担心糖果棒会溶化，而其他竞争品牌的产品就只能放在一般冰箱里。这样的做法
让店家与玛氏公司都获益，因为双方都能赚钱。这个原则也在公司所执行的质量管理中表露
无遗。消费者对于玛氏产品的品质有信心，而玛氏公司也持续拥有忠实的顾客群。此外，玛
氏公司也开设了几个信息窗口，为宠物主人提供相关信息，例如“我的宠物店”（My Pet Stop）
提供了有关宠物照顾的信息。甚至整个社会都获益，因为玛氏公司也发动了一些募款的活动。
第四个原则，提倡效率，“我们充分利用资源，不浪费任何东西，而且只求做到最好。”
在玛氏公司，效率主要来自生产上的自给自足，所有资源都在其掌控之中。此外，工厂机器
都是24 小时全天候运作，而且没有通过品质检验的产品都会被丢回去重新搅拌，不浪费任
何东西。有关弗瑞斯特·玛氏提升效率的一个例子是，他想方设法在“本大叔的米”生产过
程中的每一个环节引入效率这个概念，尚未加工之前的谷壳被当作燃料，以提供工厂的部分
电力，他甚至想办法将灰烬卖给发电厂与钢铁厂。根据该公司所发布的信息，工厂循环利用
了53%的加工米生产过程中所使用过的水。员工的桌面也要保持整洁，因为他相信这是提高
工作效率的不二法门。
最后一个原则是自主。玛氏公司相信：“我们需要自主来建设我们的未来；我们需要利
润来确保我们的自主 。”这个原则可以从公司如何对待员工中看出。玛氏公司的员工享有很
多自由，而公司的部门则拥有自由决策权。只有当部门犯了严重错误时，高层管理人员才会
介入。事实上，弗瑞斯特·玛氏经常让员工自由完成工作——一种自由放任式的管理风格，
因为他比较在乎帝国的建立，而不是实际的管理。更广泛地说，该公司高度隐秘的特质，也
使得他们可以享有更多自由，因为他不需对任何股东负责。而这也可以让那些有长期获益的
投资计划得以推行，而非让那种追求短期利润的投资来左右公司的前途。或许因为如此，玛
氏公司从来没有负过债。
玛氏公司的组织是一种开放式管理风格下的产物，而这种管理风格，是弗瑞斯特·玛氏自
1964 年于父亲手中接下公司后就开始实行的。他采取一连串的措施，破除白领与蓝领间的
阶层划分，以此建构公司组织，例如，取消办公室隔间与主管用餐区等。玛氏把每一位员工
都视为工作伙伴，不管他们在公司的职位是高是低。公司里面没有地位之分，每一个工作人
员，包含玛氏家族的成员，上下班都得打卡。任何工作同仁如果准时出勤，都可以得到10%
的奖金。另外，公司并不太鼓励拘泥于礼数，例如，每一个人都直接以名字称呼对方。
公司里面不存在一板一眼的官僚体制，不时兴开会与公文，而办公室内家具的摆放，也
反映了一种非官僚的氛围。公司经理的座位是一种车轮式的安排，四周围绕着下属，以鼓励
沟通。当员工需要什么时，只要直接与经理沟通即可，这可以减少一些繁文缛节。弗瑞斯特·玛
氏提倡开放，而且他相信，在这样的安排下，每一个人都知道其他人在做什么，因而有助于
效率的提高。
有关公司组织的另一个方面是，公司的组织是扁平式的。公司只分六个级别，其中最高
的三个级别分属玛氏家族、高层主管与资深经理。此外，这三个级别的人数并不多，这在一
个全球性的企业中是很令人讶异的。级别高低与薪酬成正比例，而且是公开的，让员工明确
知道他们在公司中的相对位置如何。此外，这种设计也是为了激励员工追求更上一层楼。
公司级别只分成六层，也是为了便于让经理从一个部门调到另一个部门，例如，从M&Ms
转到宝路等。经理也会调往海外部门，或自海外调回美国。这样的做法，可以使得经理的想
法更多元，也可以熟悉玛氏公司所有的业务。而由于薪水与级别连动，因此，这种轮调制度
变得更为可行。
该公司也划分成七大明确的统筹性功能，即制造、市场、零售、研发、产品与服务、财
务（会计）和人事。对应的部门为商业、技术、财务、信息科技（IT）、后勤、制造、市场、
人事、研发和零售。这些部门比邻而居，以便让彼此知道其他人在做什么。这个扁平而简单
的组织结构，有助于形成有效率的沟通渠道。
这么庞大的一个公司组织，又有这么大的自由度，表面上看，似乎很难进行有效的监督。
幸而，弗瑞斯特·玛氏成立了一个中央委员会（central committee）来监督公司的运作及所
玛氏企业的员工待遇非常具有市场竞争力，这可以提高员工的忠诚度。这来自弗瑞斯
特·玛氏的信念，“要得到最好的，就得付出最多”。因此，获得玛氏公司的面试机会，是许
多人梦寐以求的，而且据传，许多玛氏公司的经理退休时都变成富翁。这种现象也意味着，
许多经理都在玛氏公司一直做到退休为止。
虽然公司的组织设计似乎相当善待员工，但是也存在一些问题。经理虽然具有高薪与高
自由度，但是，也有许多人认为难以爬到更高的职位。家族的管理阶层似乎只信任少数特定
人员，而且，当前掌权的弗瑞斯特·玛氏的子女们，也不太愿意授权，并紧抓着权力不放。
因此，许多有企图心且杰出的主管，多少会有挫折感，甚至跳槽到其他公司，即使待遇缩水
也在所不惜。
向全球扩张
玛氏公司现在是一家跨国企业，在全球47 个国家设有分公司，产品行销全世界。玛氏
公司全球化的企图心可以追溯到1920 年代，那时，弗瑞斯特·玛氏未能成功说服他的父亲
到加拿大开展业务。今天，玛氏公司在全球生产了种类无数的产品，以符合不同国家的不同
偏好与需求。
在引介产品至国外市场时，玛氏公司喜欢抢在竞争者之前先进入市场。前苏联开放之初，
玛氏公司是第一个进入其市场的，主要是为了提高产品的曝光率，这样，在工厂尚未设立之
前，就可以累积基本的消费群。事实上，当玛氏公司设立国外据点时，他们会先派一位资深
经理到该地“侦察”，以评估广告潜力和聘用人员。通常，这位经理在新设据点工作的时间
并不长，只是将美国的企业文化引入当地之后就离开了。在实际运作上，美国总公司并不派
人到当地进行监督。理论上，国外的部门应该与玛氏公司一样，具有美国式的企业文化，但
实际上，国外的企业文化却多少与美国本地有所不同。
玛氏公司的企业文化，自弗瑞斯特·玛氏的时代到现在，似乎没有太大改变，倒是国外
的据点，则与美国当地的企业文化有一些出入。海外部门由相同阶层的主管全权负责，国外
的经理可以提倡其自身的当地文化，但基本的管理原则还是大同小异。海外部门并不特别强
调他们是美国公司，而且他们也聘用了很多当地人。事实上，玛氏公司法国部门的表现，就
好像一家道地的法国公司。此外，除了玛氏家族有时会到世界各地去视察海外部门之外，通
常不会有来自美国总公司的监督者。而除了这些视察之外，海外部门全部由当地的经理全权
负责，包括有关创新以及经营等。玛氏兄弟的这种管理风格，让外国的企业文化得以成长。
以至后来可以发现，玛氏公司国外部门的企业文化，与美国的风格已有所不同，甚至发展出
其自身的文化。
经过翻译后，玛氏公司的五个原则也应用于其他国家，海外员工也都遵守这些原则。海
外部门也都维持扁平的组织结构，以反映玛氏公司的管理风格。管理哲学没有太大改变，因
为不管在任何地区，它都采用一种任务导向的文化。事实上，国外的分公司甚至在摆设上也
与总公司极为相似。今天，玛氏公司的海外部门遍及欧洲、前苏联、中国、波兰与澳洲。
玛氏公司全球化的情况，可以从其产品在全世界受欢迎的程度看出。作为第一家登陆俄
罗斯的糖果制造商，的确有其好处，因为，“Snickers”（士力架）这个字现在已经收录于俄
文字典里面，相对的，它在美国的竞争对手赫尔希，在俄罗斯却连个影子都看不见。玛氏公
司的国际营销策略也很成功。他们的广告策略，不管在哪里都具有很高的相似度，利用相同
的主题来进行产品推广。一个比较特别的例子是，他们利用M&Ms 中的“发言糖”
（spokescandy）在全世界进行广告。M&Ms 的电视广告在全世界都很类似，由“发言糖”
以当地的语言来说话。为了迎合全球的消费者，在不同的地区都设有网站，并使用当地的文
玛氏公司也通过在全球性的活动中打广告，以提高品牌知名度。士力架是1994 年与1998
年世界杯的大会指定糖果。据推测，玛氏公司花了500 万美元，让士力架与M&Ms 成为1984
年奥运会的大会指定点心。他们也赞助了1988 年与1992 年的奥运会。这样的广告策略使
得全世界都知道他们的品牌，并有助于他们进入新的市场。此外，玛氏公司也在合作厂商的
网站上做广告，如华纳家庭娱乐（Warner Home Video）与Flipside 的网站，即使在网站上不
出售任何东西，也可以提高产品的曝光率。此外，玛氏公司曾经举办过一次非常成功的网络
广告活动，以推出M&Ms 一种新颜色的巧克力，那次M&Ms 网站的点击人次增加了145%。
由于玛氏公司在不同的国家采取一致的品牌战略，因而达到攻略全球版图的目的。在此
之前，玛氏公司的产品在各地的营销策略不同，而在不同国家也以不同的名称销售。例如，
士力架在英国叫做“马拉松”（Marathon）。这样的做法不利于全球性广告活动的进行。在赞
助1984 年奥运会时，开始了统一品牌的动作，其后，全球各地的名称与包装都相同了，广
告也同样如此。玛氏公司甚至发起一项活动，“教导”消费者其糖果名称的正确发音。这些
都是全球营销策略中的一环，目的都是为了提高全球知名度。
另一种扩张全球的方法，是把在某个国家销售成功的糖果引进另一个市场。不过，这一
招并非每次都有效。例如，有一系列的亚洲食品，在澳洲与纽西兰很受欢迎，但在美国则卖
得不好。玛氏公司的经理所面对的问题是，为什么一项产品“不应”在另一个国家推出，而
非为什么它“应该”在另一个国家推出。这是因为该公司的基本信念是“转移最佳经验”，
简单来说，就是在一个国家行得通，在另一个国家也同样行得通。今天，玛氏公司有一些相
当畅销的品牌，而且其中大部分都行销全球。
由于有这么多畅销的全球品牌，玛氏公司当然算是相当成功的，特别这些品牌是名副其
实的全球品牌，而且是由“一群国际精英所领导的真正国际化的公司”所发展出来的。
今天，玛氏公司仍然是一家私人企业。《福布斯》杂志将其列为最大的美国食品相关企
业，领先其他食品公司，如口香糖制造商里格利氏（Wrigley’s）和那比斯科（Nabisco），
在整个排名中也位列第三，据估计年收入达到1.75 亿美元。而它至今仍是一个家族企业，
由玛氏家族担任公司最高领导阶层，但就目前看来，第三代似乎没有人对继承家业有兴趣，
因此，未来可能会有接班的问题，因为弗瑞斯特·玛氏的儿女年纪已越来越大，且看来尚未
选好接班人。1999 年4 月，小弗瑞斯特·玛氏低调地退休了。他的哥哥约翰·玛氏目前身
兼公司的董事长、总裁和首席执行官。老董事长弗瑞斯特·玛氏对于公司的前途越来越忧心。
据猜测，他非常担心他的10 个儿女如何划分所有权与控制权的事，所以他在1992 年，以
88 岁的高龄，与雀巢公司的董事长接触，商谈有关企业并购的事。
值得注意的是，玛氏公司已渐渐失去优势，因为他们担心企业文化不合，故不愿买下其
他规模较小的公司。公司的资深主管证实，该公司“不买也不卖，而只建造”。这样的做法
则使得赫尔希在美国越来越茁壮。赫尔希已经买下一些小型的家族经营的糖果厂，例如北美
之叶（Leaf North America）、亨利·赫德公司（Henry Heide Inc.）和友好冰淇淋公司（Friendly
Ice Cream Corp.）。此外，它也买下了海外合资企业的股权，包括在墨西哥与瑞典等国。因此，
赫尔希现在已经超越玛氏公司，成为全美最大的糖果制造商。玛氏最近的并购行动，是买下
德芙（DoveBar International Inc.），以及56.4%的法国宠物食品公司皇室之犬（Royal Canin SA）
股权。而取得后者，事后证明是正确的决策，因为这项收购，每年为公司带来3.6 亿美元的
销售额。但是，这样的并购似乎并不常见，最近一次是玛氏的子公司Effem Mexico SA de CV
与墨西哥的Grupo Matre 合资，专门生产糖果以供应西班牙市场。在竞争对手积极扩张之际，
玛氏公司却已经被远远抛在后头了。
此外，玛氏家族的个人偏好也相当程度地决定了新产品的推出。例如，由于家族成员在
英国长大，因此不喜欢花生酱，所以在玛氏公司的产品线上，极少有花生酱的相关产品，而
其中最受欢迎的花生酱口味的M&Ms，熟知内情的人却指出，玛氏兄弟对于其销售情况却非
常不满意。相对的，玛氏家族爱吃榛果，并想方设法推出一些榛果产品，不过，这些产品却
不符合美国人的口味。在玛氏公司的竞争对手不断进行产品创新之际，这样的现象值得警惕。
由于玛氏家族不赞成某些产品的推出，这样的做法多少损害了公司的竞争力。
此外，玛氏兄弟保守被动的特质，也造成了一些营销上的失策。例如，1976 年，两兄
弟把M&Ms 中红色的部分拿掉，因为当时在一些红色食用色素中发现致癌物。该公司并没
有使用这种有问题的色素，不过玛氏兄弟还是把红色M&Ms 拿掉，这个决策不仅错误，而
且也无法让消费者重拾信心。经过长达10 年的时间，M&Ms 才重新将红色部分放回去。
好文啊。学习了。
希望有机会到那体验下
学习了。。。。。。。。。。
谢谢，，了解了。
<font color="#113122 发表于
关于授权给员工，他也领先时代而行，早在一般企业这么做之前，他就已经开始了。他
支付高薪给员工，而且让 ...谢谢，，了解了。
哈哈 谢谢了
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