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时间：2016-12-11 17:51
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如何制定品牌发展战略
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【关键词Tag】企业战略研究报告 企业战略市场调研 企业战略投资分析
中小企业如何才能制定合理有效的企业发展战略
中研普华报道：
本研究咨询报告由公司领衔撰写，主要依据国家统计局、国家商务部、国内外相关刊物的基础信息以
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2012年第二季度全球平板市场较2012年同比增长了66.2%。2012年第一季度全球平
本研究报告由公司领衔撰写，主要依据国家统计局、国家商务部、国内外相关刊物的基础信息以及电
很多企业为什么做不大、做不强、做不久？原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。如何才能制定合理有效的企业发展战略呢？ 在中国，如果说二十世纪初是革命救国，那么二十一世纪初一定是管理兴国。美国、日本、新加坡、台湾等国家和地区，在二十世纪的经济腾飞足以证明了这一点。知识经济时代的到来势如破竹，知识就是力量，而驾驭知识的知识更是力量，这知识的知识就是取得和驾驭知识的能力，就是管理知识和管理技能。 “君子立恒志，小人恒立志”。国际战略管理大师谭小芳教授认为：面对难以预测的环境变化，洞察先机，抓住机会，审时度势，战略运作是经营者成败的关键。生存的经验不代表发展的经验，不要抱死固有的看法，重视资讯，掌握规律，客观分析企业状况，制定明确的发展战略，积极运用于企业运作。注重企业发展战略和战术的运用，这样，一个企业就不再是埋头沙漠的鸵鸟，一个部门也不再是盲目挖掘的蚯蚓。 中小企业的激情和使其成为市场中的“快鱼”。然而，有关调查表明：中国中小企业的平均寿命由以前的5、7年缩短到现在的2、4年。那么，我国中小企业的寿命为何越来越短？中小企业又如何才能突破成长中遭遇的发展瓶颈呢？怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手呢？日工信部发布了《中国中小企业管理运营健康调查报告》，提出2009年我国中小企内部管理水平处于中下游水平，平均健康指数为6、57，处于“亚健康状态”。 这一结论也是收集各地中小企业的28518份定量调查数据和68568份定性调查数据，重点对企业存货周转率、应收账款周转率、营业利润率、销售增长率和利润增长率5个指标进行分析得出的。报告确定满分为10分，8分以上为健康，5分以下为不健康，这样的评估虽然已经数据化了，但也是对比而言，对比国内大企业，对比国外中小企业，对比中国中小企业的过去。不少民企，尤其是制造业中的中小民营企业，缺钱、缺电、缺人、缺出口、缺人文环境……日子过得越来越艰难。中国民营企业的发展规律可用一句话来形容：寿命短、长不大!其主因为： 1、缺乏核心战略与发展规划； 2、民企发展先天不足,基础差，底子薄； 3、企业科技含量低，产品链短,附加值低； 4、企业产业集中度不高及及政府政策短板； 5、市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的； 6、产业产品缺乏创新可持续发展,能耗大，环境污染严重； 7、人才匮乏，技术力量薄弱；产业准入等方面长期受到歧视。 国内中小企业数量庞大、与市场有着天然的联系、极富创新活力，但也存在着许多先天的不足，在发展过程中极易受到各种各样的伤害，难以在竞争激烈、变化莫测的市场经济中顺利地展翅高飞。中小企业好比刚孵化出的雏鸟，生命力脆弱，还要面临在外部严酷环境的考验，这在当前表现得尤为突出。破解中小企业成长中新的烦恼，需要相应地从增强其体质和改善其成长环境中去寻找新的途径。 比如，中小企业现在面临的一个重大问题就是单纯依赖“跑马圈地”获得的粗放式增长已难以支持企业的长期发展，而且雷同的经营模式导致竞争白热化，降价促销常常成为各企业的终极武器。前一段吧，在一次行业协会的座谈会上，一家有近十年历史的小企业老板问笔者“谭老师，企业该先做大还是先做强？” 这样问题曾经也引发过不少人的争论，看来这种问题应该属于无聊的范畴，对于中小企业来说，往往是风景年年依旧，既不大也不强，难道是因为不知该做大还是该做强而影响企业发展吗？所以，当笔者反问那个老板“你有没有想过在多长时间内在当地做老大？”该老板直摇头说“那太难了!”至此，大家应该看出这位老板缺了点什么？那就是缺少做大事的心态或说缺少霸气，连做个区域老大都不敢去想的老板，还谈什么“强”与“大”呢？ 中国的中小型企业，多数是由原来几十人、甚至十几个人的小单位或小作坊发展壮大起来的，在改革开发的市场大潮中有勇气、有魄力，做出了一番事业，在多年的经营中积累了大量的经验和竞争优势；同时这些企业最容易出现的弊病就是管理体系的不规范与落后，尤其是相对与现代化企业制度和管理理论而言。 中小企业的特点之一是实力较弱，竞争力不强。所以在推行绩效管理时，不可能象大企业那样，可以请专业的咨询公司设计方案，也不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案。中小企业在某种程度上更加关注那些在短期内能为企业带来有效价值的东西，经常把一些比较先进的考评手段实行“拿来主义”，但没有注意到它的针对性如何。 特点之二是人员较少，组织结构简单，人力资源组织机构设置不完善，管理人员更是匮乏，相对的管理辖区就宽，只能让少量管理人员去执行绩效管理，导致效率低下，不能充分发挥绩效管理各个环节的功能。随之而来的就是职业化的经理人加速流失，形成恶性循环。 特点之三是规模较小，产权结构独特和缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在简单化、非程序化和专断化现象，如何利用考评结果制定“员工个人发展计划”、“培训计划”、“薪酬计划”等深层次的问题也难获得关注，导致绩效管理的效果不好。 从传统的拍脑袋管理到现代西方管理思潮的泛滥，中国的企业家始终没有停止探索的脚步。在中小企业遍地开火的中国，将西方大型企业精细化的管理模式（如SixSigma）搬迁过来的作法并没有带给我们多少福音，相反却使众多的中小企业患上了机构僵化、效率低下等一系列后遗症。究其原因，不在于中国企业在规模上的差异，而在于双方企业所处的发展阶段不同。以流程为基础的绩效考核是现代企业发展到一定阶段的必然要求。 一、现在企业的发展对公司战略规划和战略执行能力提出了更高的要求：以流程为基础的绩效考核是将公司战略分解到各单位及部门的有效工具，通过目标分解并形成关键绩效指标和监控指标，引导中层管理者、基层管理者及普通员工的行动同公司战略方向保持一致，从而提高企业的战略执行力。 二、现代企业的发展对薪酬管理提出了更高的要求：随着人力资源市场竞争的日益激烈、人才的流动性的加大，合理的规划人力资源并且作出富有激励和挑战性的个人绩效考核，给予员工高度的认同和主人翁意识，对人力资源的工作提出了巨大的挑战。而各级员工的绩效考核是以公司战略目标和部门目标分解为基础建立起来的，这是一个自上而下逐层分解的过程，可以说业务层面的绩效考核是连接公司战略和员工绩效考核的桥梁。 三、人们常说的向管理要效益，实际上就是向流程要效益。中国企业发展到一定阶段，很多中小企业的内部管理存在流程不明晰、关键环节控制脱节和责权重叠的现象，造成一定程度的绩效水平低下，急待提高的绩效水平成为实施绩效考核的内在动力，也是企业发展到一定阶段的必然要求。 中小民企业要想取得长足发展，摆脱“想当初，老子的队伍是三五个人，七八条枪”的原始粗放的经营管理状态，并且使企业的寿命尽量延伸，发展成为“百年老店”，必须从实质上进行带有阵痛的彻底变革，建立步步为营，逐步深入的延伸发展模式。 首先，要建立具有企业特色的企业文化，了解“文化”精神决定外在，无形决定有形，民族生存发展的最根本动力是一种精神文化，而民企业也是如此，重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。 其次，不仅有战略，而且还要有策略，战略设计，有战略才有前途，清晰正确的企业宗旨是战略的第一步。一个是要建立起企业管理层决策机制。企业的经营管理团队内部也应该建立起一套决策机制。既注重计划组织，计划高于策划、落实高于决策、执行高于创意。在企业内部实施管理权与经营权分离，大权独揽必然造成效率低下，两权合一的结构必然造成对企业最高当权者的盲从。 第三，摒弃家族化，家族成员个人利益与企业利益并不总是一致的。变“人治”为“法冶”，变“家庭式管理”为“人才化管理”。中小民企业要发展，需要一个稳定可靠并且忠诚的核心管理团队。对于这个团队成员要充分体现出他们自身的价值。每个人有每个人不同的需求，企业家必须研究团队成员的需求，正确引导、满足，才能既网络住人才，又能留得住人才，企业才能形成一个完整的管理转型和企业发展的团队。 第四，企业没有人，就没有一切，而中小民企业要摒弃那种自私，冷漠和不尊重人才的做法。中小企业实施“送出去和请进来”的方式，即加强企业内部人员培训，有时要送出去培训，将对企业有利的人才请进来。但也不是一概而论，笔者就见到一位老板，花重金让手下的几个老总去各种培训班学习。结果，这几个人倒是知识见长，而且很像老板了，都喜欢“授权”，能够让部下做的就让部下做，自己就是随便问问或者做做监督。于是，我问这位老板：你一个不到2亿元的企业，要那么多像老板的人干什么用？谁都不愿意脏了自己的手，谁都不愿意到一线干粗活，那不成官僚机构了吗？ 在商界，可没什么“小富即安”的说法，你得成为一头大象!要足够大，能成功；要足够健康，能抵挡经济的起起落落；要足够强壮，能影响市场；要足够聪明，能避开发展道路上的陷阱。总之，如果一个中小企业统统注意到了这些问题，我不敢说它一定会成功，但至少可以说它不会有很惨痛的失败。只要突破了这些发展瓶颈，我们就可以从小企业到中企业，再到大企业，一步一步地走下去。
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中小型建筑企业的市场定位和发展战略
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中小型建筑企业的市场定位和发展战略
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2016年规模最大的B2B项目投融资对接会
（温馨提示：往下拉，页面下方附有参会报名方式）
来源：盛景商业评论
文：马娅 / 编辑：sunny
2016马上结束，2017年即将到来。新的一年，企业应该如何制定自己的策略？围绕这一话题，盛景网联董事长、盛景研究院院长彭志强近日在盛景万人企业家群中做了主题分享。
以下是经过整理的分享内容：
各位盛景的新老学员、企业家朋友，大家晚上好。今天我们和大家分享2017年的宏观经济、资本市场，以及在这样的背景之后如何做好2017年度的战略规划。
首先说一下宏观经济。在2017年，宏观经济面临着以下几个方面的挑战。
第一， 美国经济在走强，中国经济在下行。
从目前的形势看，美元加息已经毫无悬念，而且美国可能在明年进行多次加息。但在美元进入非常确定性的上行通道之时，中国经济的下行压力却非常之大，L型目前还没有触底。甚至有更多的信息表明，我们还在持续的下探过程之中。
第二，在以上这样一个大的宏观背景下，人民币明年贬值的压力仍非常巨大。
我们要关注的是中央到底是报保外汇储备还是保汇率。目前看起来应该是更多在关注外汇的储备问题，对于汇率则并没有死保的迹象。所以，在我看来，人民币到底会贬到多少，将是一个持续博弈的过程。
第三，欧洲存在黑天鹅，不确定性增多。
明年欧盟再度遭受重创的可能性正在加大。当年一个小小的希腊就使得欧盟风雨飘摇，让世界的经济风云变幻。现在意大利将进行公投，奥地利将进行相应的公投，这些将使两国的政治走势，尤其是在于退出欧盟方面给我们带来很多重大的不确定性。对此我们也拭目以待，予以密切的观察。
第四是要关注美国，在特朗普上台后，美国优先主义是否会给我带来不确定性。
经济形势的下行，人民币贬值的压力，美联储的加息，欧盟的不确定性，以及特朗普上台以后，美国优先主义的不确定性，都会给实体经济带来更多的困难更多的挑战。
但是在资本市场上，我们也看到一些令人欣喜的因素。我们看到A股IPO在加速，新三板交易制度的活跃时代也即将到来，这给我们的中小企业带来了更大的想象空间，是对优秀中小企业的一项重大的利好。（注：关于这一点的详细解读，请阅读我之前的一篇专文《彭志强:实体经济的一项重大实质利好来了!丨干货》）
在这样的宏观经济以及资本市场背景下，我认为要做好2017年的企业年度战略规划，就要坚持四大原则和两个抓手。
守住现金流，比想象中的更重要
2017年战略规划至关重要的一个原则就是企业一定要守住现金流，要留有余地、坚持轻资产。无论是初次创业，还是二次创业，或对于创新转型的企业来说，这个原则皆适用。
从我们和企业家频繁接触的过程来看，发现很多企业都有重资产的嫌疑，或者说有很多企业对未来现金流和固定资产投资计划之间的匹配性过于乐观。企业总是希望大量投入有形的固定资产，但其实在经济下行的背景下，经济有重大不确定性，企业应该尽可能的走轻资产道路，留有余地。
弄清核心能力是什么
我们以往在制定年度战略规划时，必然会非常关心企业收入、利润增长等财务数据，然而比这更重要的是要去明确企业的核心能力。
1. 企业的商业模式是什么？
2. 企业的战略规划是什么？
3. 在1和2的基础上，明确企业的核心能力。
在明确企业核心能力的基础上，我们才能在2017年去制定相应的实施计划。我们为建设企业核心能力所花费的人力、物力、财力等种种精力要有关键点，你的关键点在哪里，哪里才会长出苍天大树。
以盛景为例：
我们认为盛景未来的发展方向，核心依然在于突出互联网化的能力。盛景近几年的年度规划，尤其着力于进行互联网+的转型。我们有移动互联网、工业互联网，它们构成盛景的创新骨干网计划。下一步，盛景要打造NBP交易节，形成一个商业间去中间化的交易平台，能够交易平化的发展。
以上这些会构成盛景核心能力建设的关键性方向，也是人力、物力、财力，尤其是管理层精力的主要投入方向。
对于盛景核心能力的关注，会远超于对短期收入利润的关注的。因为企业核心能力才是构建盛景未来三年、五年，甚至十年长期发展的关键，是未来长期营收利润能否增长、市值的管理能否提升的关键。
因此，对于大家来说，我们在进行年度战略规划时，不仅仅要去关心收入和利润，更要关注企业的核心能力到底是什么。基于这个大前提，我们建设企业核心能力的关键性方向在哪儿，人力、物力、财力，尤其是管理层精力的主要投入方向就应该在哪儿。
资本运作，要加快进程
对于优秀的各家中小企业，2017年一定要加紧资本运作，这是我特别强调的一点！在经济寒冬下，甚至是所谓的资本寒冬下，企业每一分钱的融资都是弥足珍贵的。能够拉开与竞争对手的差距，或者促使你和竞争对手形成差异化竞争格局的，都是非常独特的融资才能促成结果。
在市场投机意识非常火爆的时期，企业都能融到钱，那么各家企业就没有太大差别。但在如今经济下行的背景之下，越是能够融到资的企业，才是有战斗力的企业。
总体来说，中国宏观经济在未来长时间的周期内，很难再回到过去所设想的两位数的增长了，只能是中位数的增长，而且可能增速会越来越低。宏观经济的增速变缓是我们不可逆转的了，我们能看到的持续强劲增长的就是资本市场。
在经济寒冬下，中小企业加快资本运作会加大难度，然而你觉得难，别人可能觉得更难。那么在这个时候，谁能够加快资本运作，谁就能脱颖而出了。
重点关注的事，勿超过三件
我建议对于企业的管理者，同一时期重点关注的事，切勿超过三件。因为，一旦超过三件，你就很可能忙不过来了。
有句老话叫做抓大放小，这是另外一个纬度的解读。企业管理者所关注的三件大事，一定要抓到细节，同时还要一抓到底，要明确责任人、时间表和目标，定期的复盘也不可少。如果这三件大事不能落实到细节，最后可能就不了了之了。
这两天我们在和一些企业家进行复盘的时候，就发现企业制定的战略规划，容易本能上把简单的事搞复杂，然后越搞越多、越搞越杂。读书是薄读到厚，但更为重要的是如何厚积薄发。对于企业家来说，一定要记住在一整年的战略规划中，可能仅仅只需抓三件大事，但是每件大事必须一抓到底，落到细节，才能避免抓到最后无疾而终。
关键抓手之一：定海神针
聚焦核心客户的核心需求，然后做好乘法和除法是制定年度战略规划的第一大抓手。
? 核心客户的核心需求
核心客户的核心需求就像一根定海神针，如果不能把核心需求定住和定准，那么这之后的商业模式、战略规划、产品设计、固定资产投资和人力资源开发计划都是掰扯；定海神针一旦把核心需求定住和定准了，之后的各个方面会一目了然，后续的计划的实施将顺利成章、水到渠成。
对于中小企业来说，特别需要注意的一点是要抵制数量上扩张的诱惑，或者说横向的各种类型扩张的诱惑，要把企业的精力集中在核心客户，满足核心客户的核心需求。在企业发展的初期阶段，需求越聚焦，成功的概率就越大。
从不同行业来看，聚焦核心客户的核心需求的方法也是大不一样的，有些行业是锁定住客户，然后去深入挖掘；有些行业是锁定住场景，然后围绕场景进行挖掘，不可一概而论。但万变不离其宗，只有深入目标客户的现场，才能真正的洞察客户的核心需求。如果你仅是坐在办公室里，是想不出任何方法的。现场就是生产力，也可以称之为“现场力”， 稻盛和夫曾经也特别强调现场力，他认为我们只有去到目标客户的现场，才能真正洞察核心需求。对于如何洞察核心客户的核心需求，盛景有一套完整的创新方法论，从商业模式创新，到产品创新，到客户需求创新等一套完整的创新方法论和工具。
? 做好乘除法
在我们聚焦了核心客户的核心需求的基础之上，就可以做乘法和除法了。凡是与核心客户的核心需求相关的事情，我们要大力做乘法，把人力、物力、财力和管理者的精力都投入进去；凡是与核心客户的核心需求无关的事情，我们要大胆做除法。其实做除法的一大好处就是能够降低成本，因为不做事的本身就是在降低成本。客户往往对非核心客户的非核心需求不会有任何反应，也就是不会对企业的不作为产生不满。既然客户不会产生不满，企业又能降低成本，甚至是革命性的降低成本，那么适时的做些除非，对于企业来说何乐而不为呢？
上文所强调的做乘法是针对核心客户的核心需求的更多创造性的举措，而做除法就是革命性降低企业成本，客户还不会因此不满。一旦企业把这根定海神针定准了位置，那么可能一两页纸就足够发挥企业的年度战略规划的精髓，不然洋洋洒洒的写个几十页的战略规划，依然只是云里雾里、缺少重点。
企业完成了乘除法还不够，还需要保证整个团队能对此达成共识，这就好比给先前定准的定海神针外面再加上一个保护罩。因为，外部环境在随时发生变化，一旦企业出现了大是大非的问题，未达成共识的团队容易产生怀疑、摇摆之心，会对企业产生重大不良影响，很可能会动摇之前的定海神针。
关键抓手之二：明星爆款产品
打造明星爆款的新产品是制定年度战略规划的第二大抓手。
? 要爆款还要新
在今天这个时代，要产生销售业绩，必须要有明星爆款产品，而且很多产品还要在前面加一个“新”字，即必须还得是新产品。因为在中国，企业的模仿速度非常之快，如果我们只是停留在一些传统的好产品身上，那是远远不够的。我们要不断的推陈出新，那么就要不断的打造明星爆款的新产品。
打造明星爆款的新产品，并非仅是个研发问题，还要求非常强的产品化的能力，即产品的设计、结构化的能力。
? 营销与销售能力，缺一不可
在有了明星爆款的新产品之后，较强的营销与销售能力，二者缺一不可。在今天这个时代，我们要非常强调全员营销。而在全员营销当中，老板营销是容易被大家所忽略的概念。
如果老板对企业核心产品的亮点和卖点都不够清晰的话，那么整个业务团队的效率可能至少要慢五倍。在很多的情况下，我们业务员的营销是个U字型，即老板先招募一批业务员，再去找到买家的采购部，再到老板形成一个U字型的。而这种U字型的结构，应该说效率还是比较低的。
所以出于效率角度的考虑，我们推荐老板营销这个模式。老板营销最大的好处是其非常直接，形成一个非常直线型的一字型，而且链条非常之长。
其实现在很多上市公司的董事长，都参与到了销售的过程之中。前段时间华为的任正非还提到了管理干部的职责之一，就是要陪客户吃饭。陪客户吃饭就是在做营销、做销售。
华为尚且如此，中小企业更不能端着，而是要真正做好公司的表率、做好公司产品的形象代言人、做好公司的产品经理。作为产品经理，不能连核心产品是什么都不清楚；不能连核心客户的核心需求是什么都模糊；不能连企业核心产品的亮点和卖点是什么都不知道。如果中小企业的管理者连这些都搞不明白的话，那么企业的发展很难避免大打折扣。
关于企业制定年度战略规划的两大抓手，简单来说一是聚焦核心客户的核心需求，做好乘法做好除法；其二要打造明星爆款的新产品，配合全员营销。
相关阅读：彭志强：从母基金投资数据看B2B创业的误区和痛点
B2B正在成为下一个创业的风口，但是B2B创业充满陷阱，同时和互联网创业有明显不同，很多在互联网上的做法，完全不适合B2B！作为B2B行业的资深企业家，盛景网联董事长彭志强提出了这7个B2B创业者必须要弄懂的问题。
日，由盛景参投企业、产业创新服务平台亿欧主办的“2016企业服务生态论坛”在北京举办。在本次论坛上，亿欧发布了首款面向企业级服务的产品“企服盒子”，盛景网联董事长彭志强则就B2B的发展趋势做了主题发言。
以下是演讲要点：
1、 中国B2B的投资正在成为一个风口，这也是未来5年一个大的风口。
2、 2B里边有很多坑很多陷阱，切勿拿着好听的名字或好的新的瓶子装旧酒。
3、2B企业级产品最终用户是一个C，要考虑C的人性化的用户体验，这样产品才能真正有价值、有生命力。
4、B2B 企业要精准定位客户，摸清客户核心需求、提供满足需求的核心产品，建立核心的销售能力。
5、B2B企业级服务领域里面，垂直化的公司是主流。
6、解决行业普遍痛点的关键：抓住刚需、降低销售成本、组织合作营销。
7、值得投资的B2B公司和传统公司的本质区别在于复购率和续约率。
以下为彭志强演讲全文，略有删减：
各位创业者大家下午好！今天很高兴跟大家一起分享B2B发展趋势，作为亿欧A+轮投资人有责任和义务来站台，今天正好沈总、纪总都是B2B独角兽的成员，是普哥的同学，总的来说我们也是一个生态，我们跟大家深度地连接，也希望未来在B2B的发展上，能和大家有更多的合作和研讨。
盛景一直专注B2B领域，并围绕创新服务这个板块耕耘多年，如今我们已经在新三版挂牌，市值超过100亿，未来五到十年里面，我们将向双千亿目标发展，即创新服务板块达到千亿市值，基金规模达到千亿。
盛景在B2B领域的发展，对B2B创业者是一个正面的消息，因为我们可以拉升这个领域的想象空间，可以带动更多的投资人、资本市场对B2B企业的关注，给予更高的估值。
盛景未来将扮演一个平台的角色，我们将通过打造平台，将中小企业与各种各样的服务机构连接。
一 未来五年，B2B是最大的风口
今天我主要和大家分享的是我对B2B服务商发展趋势的思考。由于盛景的母基金今年投资了中国、美国、以色列所有顶尖的天使基金、VC和PE，所以我必须强调，我跟大家分享的这些观点不是泛泛的解读，而是基于对我们盛景嘉成母基金所投机构的投资快报和深度数据的分析。
从现在的数据来看，中国B2B的投资正在成为一个风口，这也是未来5年一个大的风口，我和大家分享的数据可以直接表明这一点是不可逆转的。
在过去，中国风险投资投在B2B大概只有5%-10%的占比，然而在美国这个数字是40%，在以色列2B占比更高，大概90%以上。不过，我们看到，最近中国2B投资占整个投资比重数字在快速增长，尤其是在过去的半年、一年当中，在O2O、互联网金融遇到困境之后，B2B在一定程度上抗起了大旗，成为风险投资的热点领域和方向。
我认为B2B这个风向不可逆转，是未来5年、10年中长期发展的趋势，有几个理由：
1 因为在C端流量红利结束，平台垄断日益严重的背景之下，越来越多的创业者将不得不投向B端。
2 随着人力等成本的上升，能提升效率降低成本的2B服务会越来越有价值。举个例子，当一个国家人力成本越来越贵时，人力资源公司就会越来越值钱。不仅人力资源公司如此，未来，中国在各个领域在各个行业各个细分市场2B公司会都越来越有价值，他们的市场会更大、用户量会更大。
二 B2B服务要关注技术创新
B2B为什么能赢得大家的关注？这和现在投资人心态有很大的关系。
在过去几年的投资热潮，尤其是上一波O2O的泡沫，让不少投资人的钱烧光了、甚至烧成了灰。投资人不怕投钱，但投资烧钱烧成灰也是可怕的事，所以现在投资人心态变了，他们开始放弃烧钱模式，转而越来越关注以技术驱动的商业模式创新。
B2B企业服务首先不是一种靠烧钱拉用户的模式，其次，它本质上也需要技术驱动，这是投资人现在关注B2B的主要原因。
当然我们也要切记，虽然表面上看B2B是一个风口，是技术驱动，但这里边也有很多坑很多陷阱。举个例子，半个月之前我参加了B2B电商年会，发现很多B2B电商十多年前在IT行业的打法，今天竟然披着互联网+的外衣，在B2B风口下卷土重来。所以我在这里要提醒大家，切勿拿着好听的名字忽悠或新的瓶子装旧酒。虽然我们看到B2B是一个未来大的风口，但我们也看到很多公司的商业模式其实非常传统，他们的模式需要调整，需要有创新。我们盛景就非常关注企业服务的技术驱动创新，现在我们建立了上百人的IT团队，其中光腾讯T4工程师就有好几个（腾讯的T4以上工程师总共也就几十个）。
三 B2B要关注终端的个人用户需求
怎么理解B2B？我们以往说B2B就是商业对商业，但是到我们盛景独角兽成长营做分享的卫哲就强调说，不对，B2B是Business People to Business People，是商人对商人。我对此特别赞成，也非常有共鸣。
以盛景为例，盛景一直讲自己的客户定义为“小B大C”，即企业的决策者既是一个老板，代表一个企业，也是一个高端的个人客户。这样的身份就意味着这些企业家客户既有企业级的需求，又有偏商务型的个人需求。
需求方面是如此，用户体验方面更是如此。2B企业级产品最终用户还是一个C，所以要考虑C的人性化的用户体验，这样产品才能真正有价值、有生命力。
如何在企业级服务领域里面，把人的因素摆在第一位，把人性化的因素摆在第一位，把C的一些需求用一个新的视角去把握、运用， 这是现在我们做2B服务必须去深入思考的。过去那种就企业谈企业，就组织谈组织的理念和方法，在今天实践起来难度越来越大，和时代越来越背道而驰。
四 B2B必须解决客户定位问题
我发现有很多B2B的创业者，他的项目估值可能都达到30亿，但现在还是没有解决客户定位问题。如果连续问他四个问题：自己的核心客户是什么？核心客户核心需求是什么？用什么样的核心产品满足核心客户的核心需求？核心产品核心销售系统是什么？ 他自己往往也得不到满意的答案。
我们发现大多数的B2B公司，在客户定位上都有问题，而造成这一问题的最大因素之一，就是很多B2B创业者会受到项目型思维的干扰。
B2B公司往往是从一类项目开始起动的，或者说是因为有了项目才存活的。先有定单、先有项目，这样的模式提高了B2B企业的存活率，但从长远的角度看，这也是一种遗毒：它会使你在商业模式设计、产品设计过程当中，无法做核心客户定位，让你处在非常危险的境地。
精准的客户定位在B2B公司里特别重要。因为不同2B公司类型客户需求几乎完全不同，他的关注点也完全不同，盈利模式完全不同。超大型客户，比如中石油、中石化、中国电信、中国移动，和中小企业、微型企业、创业型企业，这些企业区别是非常大的。
曾经有人讲说盛景和创业黑马挺像的，其实完全不一样，因为我们是专注在中小企业这个群体里，而创业黑马里面主要针对创业型公司，微型的公司也有一部分。这里面有明显的客户需求差异、盈利模式差异。
创业型公司没有拿到融资之前几乎没有购买力，而在他拿到VC的钱后，你给他做服务也很累。我们很多B2B企业级公司都在服务于互联网的创业公司，这样的公司在一开始盈利会非常困难，发展道路会非常漫长，所以是不是真正要做这个群体，要真正思考。我建议B2B创业者，不要一窝蜂都去做互联网类创业型公司的企业服务产品，这是非常危险的事情。
五 B2B应该如何设计产品
互联网、非互联网型客户分类，对商业模式和产品设计有很大的影响。与此同时，我们也看到B2B企业级服务，垂直化是主流。无论是按职能还是按行业划分，垂直类的B2B服务更容易成功，尤其是更容易获得由0到1的成功。
对于按职能化提供服务的公司，无论是做CRM、还是做HR，它重要的优先级事务是要区域化的水平扩张，建立全国水平化的网络，进行有效广泛的覆盖。在这个领域，最关键成功的要素就是以单点爆款应用突破，然后全面铺开，应用不能做得太复杂，越简单越好，否则在全国铺开得越大，越容易驾驭不了。
一个复杂应用要想跨行业跨区域水平扩张难度非常大，当我们谈到全国区域水平扩张时，基本是跨行业。又跨行业又是复杂应用又要跨区域，这个驾驭难度极大。
与之相对应的行业化方向，比如我在某一个领域里去做垂直时，行业的纵向深耕，1米宽100深，真正的多应用，多环节集成应用非常重要。
扎在一个行业里，如果只做单点往往不够，要有集成的能力。一开始往往单点切入，但很快需要考虑多环节、多应用的集成，这是我们对于分职能横向水平扩张和分行业纵向深挖区别的一些思考。
六 如何跨越B2B的两座大山？
中国的B2B在未来的5年里面会越来越好，但由于B2B公司从研发、销售、服务、复购，它的链条非常长，毫无疑问对于创业者而言，B2B公司面前存在两座大山。
首先，因为B2B的客户建立信任非常难，所以B2B销售成本非常高。
其次，B2B交付成本高，周期长。
由于这两大挑战的存在，B2B创业就变成一个铁人三项一般的艰难旅程。
? 怎么解决这两个行业普遍面临的挑战呢？
先说如何解决销售成本高的问题。
第一 一定要抓刚需抓真痛点。我们看到很多B2B公司他们所抓的很多需求不是客户的真正刚需，他们往往做的是一些锦上添花的事儿。但B2B要做的是雪中送炭，要抓刚性需求，解决真正痛点，不是锦上添花。
第二 当我们抓住痛点以后，要思考如何革命性地降低销售成本。
在现今阶段，网红、会议营销的方法是可以革命性地降低销售成本的手段。不是2C的公司要有网红，2B的公司也要有网红。例如盛景有王牌的培训课程、王牌的培训讲师，这就是网红的一种类型。
中小企业一地碎银子，一个一个捡肯定不行，必须拿簸箕扫，这就凸显出会议营销的重要性。会议营销让每一家B2B公司，尤其是企业级服务公司的服务看得见、摸得着，让用户有亲身体验。
最后还要走合作营销。因为销售成本巨高，销售难度巨大，所以别想什么都靠自己。光靠自己去做，最后的结果就是“速度就是慢，成本就是高”。我们有很多B2B公司的产品，定价都是几千块钱，我真的不知道你下一步怎么走得通。因为在2B企业里面，要想获得客户成本绝对不是几千块钱覆盖得了。
面对销售成本高、难度大这个问题怎么解决？卖几千块钱还搞拜访式销售，销售成本怎么算？要么用拜访式销售几万、几十万的产品，否则几千块钱产品只能上电话营销、网络营销，不能上拜访营销。产品和销售之间的组合变得非常重要。
第二个难关对B2B公司更可怕,那就是就是交付成本高、周期长。这不是你的问题，而是行业本身的问题。任何应用，只要是企业级的，当把它放在组织里去使用时，都是个费劲的事，是伤筋动骨的事，是涉及流程再造的事。
如何解决这个问题？首先要找到决策者。为什么说中小企业2B的应用也好、大企业的应用也好，找到决策者、影响决策者是非常重要的？因为只有一把手的推动，企业级的应用才能在企业里面推行下去（除非你的应用是一个不重要的、一个冷门的小应用），这是企业级服务的特征决定的。
其次，还是要回到抓刚需、抓真痛点的产品出发点上来。如果你的产品不是企业真正的刚需，企业一把手对你毫不在意，或者觉得你的产品可有可无，那么你得产品就无法往前推，或者用户即使今年付钱买了，明年也不会复购。
第三，你的产品要先单点突击再进行多维的延展。好的企业级产品，要先在交互层面让用户尝到甜头，让使用者觉得没那么难，在此基础上再慢慢延展。
七 从投资看B2B：什么样的B2B值得投？
对于B2B而言，你提供的服务是否能够产品化，是一个非常关键的问题。从投资的角度讲，如果一家创业公司还在做项目，而没有可复制的产品，我们是不会投的（除非做的项目是超大型企业的超长期运营合同，例如像埃森哲，拿到一个10年10亿美金的运营项目）。
对于B2B而言，能否实现高度的产品化非常关键。外核是项目还是产品不重要，内核底层一定是产品化。这是要守住的关键点，否则搞B2B就是白玩。
延展下来，那些所谓以免费或低价切入B2B的商业模式都是伪命题，因为B2B这个行业的本质就是销售成本非常高，交付成本非常高，如果销售成本、交付成本不高，那就说明你的产品根本不重要，是可有可无锦上添花的东西。
所以说，所谓的免费、低价只能是营销手段，不构成商业模式。现在很多创业者，尤其是互联网创业者，试图将免费或低价做模式带入企业级服务，我只能说，他们的做法基本看不到未来的商业可能性，或者至少它没有传递出来它的可能性。
B2B最看重续约率、复购率。一家B2B为什么值得投资，或者我们认为现在值得投资的B2B公司和传统公司的本质区别是什么？就在于复购率和续约率。如果没有比较高的复购率和续约率，那它跟十年前项目公司就没有区别。
盛景来一直把B2B当做一个主要方向，并一直致力于在这个领域构筑生态，无论从早期孵化、到独角兽成长、再到行业大赛，盛景都进行了布局。盛景GIA大奖去年增加了B2B行业的大赛，此外我们还直接投资了不少B2B公司。我们希望能通过自身以及母基金覆盖的所有VC、天使和PE，同B2B顶尖公司建立关系，建立更深度的合作。
总而言之，B2B正在从过去的冷门变成一个越来越热的领域，我们也希望更多的创业公司正确地理解B2B领域的机会，同时也要注意它的陷阱和风险，实现事业的发展。
年度最大的B2B项目投融资对接会北京场即将于12月25日举行。参与路演的投资机构包括：达晨创投、华创资本、尚心资本、星河互联、盛景网联、晨晖资本、旭鼎资本、禾信资本、九轩资本、春晓资本、胖猫创投、梧桐树资本、微光创投、朗玛峰创投、真顺基金、易一天使、WJ capital、维度资本、好未来、钟鼎创投、普华资本、嵩山资本、九弦资本、民生加银资产、国新基金、和君资本、蓝源资本和启赋资本等，而路演项目涵盖了化工、农业、生鲜、冷链、酒水、皮革、服装、汽车后市场、海运物流、快消品、SaaS等领域。
活动时间：日（13:00--18:00）
活动地点：北京海淀区中关村创业大街昊海楼5F
参会门票：350元/人
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