今日新帖：3301　在线学员：9018
8897主题帖
7577问答数
论坛等级：论坛元老
学术级别：资深会计师
回帖：62205
经验：259417
鲜花：<span id='flower92
金币：<span id='medal0156
中国运动品牌在经历多年高库存、业绩下滑以及密集关店的负面新闻后，2014年整体呈现复苏的迹象。其主要是中国经济开始出现回暖，体育品牌市场环境有所改善，消费需求有所回升。同时，在行业低谷时期，各大体育品牌采取的内部管理的调整似乎也初见成效。全年主要运动品牌财报显示，前十的运动品牌销售收入均有10%—20%幅度的提高。专家预计，未来5年内，国内运动产品市场将迎来新的增长期。L运动品牌曾经作为中国运动品牌的旗帜，占据国内运动品牌的“头把交椅”，然而曾经的国际化经营战略失败使得L公司存货大量积压，经营流动性差，同时高库存减值使得企业业绩几年来亏损以及渠道建设的问题，L品牌已经退出了国内运动品牌前五的位置。在新的行业发展机遇到来之时，L公司在2015年初制定了以下的发展策略：第一、投资20亿元改善营销渠道。L公司目前采用的销售渠道是企业成立初期建立的分销渠道，公司拥有129个经销商及超过2000个分销商。大部分分销商规模都比较小，平均经营2家店。其实超过1700个分销商仅经营1间店。这种“小而散”的分销队伍背后，则是参差不齐的管理能力。大部分的分销商的零售管理能力、货品采购能力及产品生命周期的管理都比较弱，导致单店效益及经营利润率都不理想。而销售渠道的能力较弱直接影响了L公司的销售业绩，造成了曾经的“追赶者”目前都成了L公司的追赶对象。L公司计划未来两年对其超过2000个分销商进行整合，将有500-600个分销商会被淘汰出L公司的分销体系。扩大经销商及分销商的规模及管理能力，强化对渠道的控制，使其能更好地传达企业经营战略。第二、投资运动器材业务。L公司主要产品是运动服装、运动鞋及部分运动装备，随着运动产业的发展，目前中国市场运动服装及运动鞋的市场增长乏力，而未来预期运动产业的增长主要来自运动器材的贡献。L公司决定通过收购红星乒乓器材有限责任公司以及急速健身器材有限责任公司，涉足乒乓用球及球台与跑步机生产。L公司计划利用自身品牌优势以及渠道资源，推动运动器材业务的发展。运动鞋事业部是L公司的最主要的一个事业部，在新的公司发展战略的引导下，新一年事业部计划采取如下业务战略：运动鞋事业部认为曾经的产品定位不清晰，足球鞋、篮球鞋、网球鞋、羽毛球鞋等等各个运动项目L公司均衡投入，导致没有形成拳头产品，失去行业领跑者位置。因此，新一年事业部计划将研发、渠道等方面的力量集中于篮球鞋细分市场，取消对于国家体操队、国家皮划艇队、国家登山队等运动队及部分运动明星的赞助，签约国际篮球明星，强化品牌塑造。同时强化研发投入，推出智能化篮球鞋，利用智能手机应用程序与篮球鞋的芯片数据传输，分析运动数据，打造高端品牌形象。要求：（1）分析L公司的渠道改造计划属于哪种公司层战略及实施原因，简述此战略的适用条件及风险。（2）分析L公司并购计划属于哪种公司层战略，简述此战略的优点及风险。（3）简述并购行为的动机及可能导致并购失败的风险。（4）分析运动鞋事业部采用的哪种业务单位战略，简述此战略的要求的市场状况及风险。
最美女会计
为了考试忙碌的人，每天都在忙碌着！
楼主其他文章
8897主题帖
7577问答数
论坛等级：论坛元老
学术级别：资深会计师
回帖：62205
经验：259417
鲜花：<span id='flower92
金币：<span id='medal0156
【答案】（1）①L公司的渠道改造计划属于一体化战略中的前向一体化战略，因为此战略是为了获得下游企业（经销商及分销商）的所有权或加强对其的控制权。L公司实施此战略的原因是目前渠道问题成为制约公司发展的瓶颈之一，公司产品销售和渠道建设有非常重要的联系。②此战略的适用条件为：1）现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；2）企业所在产业的增长潜力较大；3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；4）销售环节的利润率较高。③此战略面临的风险有：1）不熟悉新业务领域所带来的风险；2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。（2）①L公司并购计划属于相关多元化战略，L公司运用自身品牌及渠道资源，推动运动器材的发展。②多元化战略的优点在于：分散风险；能更容易地从资本市场中获得融资；在企业无法增长情况下找到新的增长点；利用未被充分利用的资源；运用盈余资金；获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损；运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。③多元化战略的风险有：来自原有经营产业的风险；市场整体风险；产业进入风险；产业退出风险；内部经营整合风险。（3）并购的动机有：①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。②获得协同效应。协同效应产生于互补资源，而这些资源与正在开发的产品或市场是相互兼容的，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。L公司并购两家运动器材厂家原因主要是迅速进入、争取市场机会以及获得协同效应。可能导致并购失败的风险有：①决策不当的并购；②并购后不能很好地进行企业整合，主要是企业并购中文化差异带来的影响；③支付过高的并购费用；④跨国并购面临政治风险。（4）L公司运动鞋事业部采取的是集中差异化策略，将研发、渠道等资源集中在篮球鞋市场，塑造高端产品形象。此战略适用的市场条件是：①购买者群体之间在需求上存在着差异。②目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。③在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。④企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。此战略面临的风险有：①狭小的目标市场导致的风险；②购买者群体之间需求差异变小；③竞争对手的进入与竞争。
为了考试忙碌的人，每天都在忙碌着！
1271主题帖
13512问答数
论坛等级：论坛元老
学术级别：资深会计师
回帖：49079
经验：123231
鲜花：<span id='flower25
金币：<span id='medal70
靠山山要倒，靠人人会跑，靠自己最好！
会计培训 正保培训项目
　　您尚未登录,发表回复前请输入学员代码和密码，或。
学员代码：
密　　码：
10.59.0.123:Execute time :0.86强化文明参观保护动物的理念，加强宣传监督管理。
比基尼模特与鲨鱼一起游泳，甚至抱着一起拍照。
声明：本文由入驻搜狐公众平台的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
　　【导读】随着国内企业核心竞争力提升,跨国公司面临的市场竞争日益激烈,具有多国来源的跨国公司纷纷加快了对被并购企业的技术转让步伐和研发的本土化进程。企业在实现中，会遇到各种不确定性事件，这些事件发生的概率及其影响程度是无法事先预知的，这些事件将对后期运作产生影响，从而影响企业整合实现的程度。
　　从企业方面看，这些不确定因素既可能是显性的，也可能是隐性的；既可能存在于企业实施并购活动前，也可能存在于企业实施并购活动过程中，还可能存在于企业并购完成后的经营管理整合过程中。分析企业并购风险的形成机理，目的是为了了解风险来自哪些方面和环节、风险的分布状况、风险造成影响的大小，明确了下一步的风险防范和控制的目标和范围。
　　企业并购，一般存在以下风险：
　　1.对对方的坏账或债务调查不足，导致企业并购后债务增加，影响公司的运营和发展，导致总公司经营陷入困境，最终倒闭。应该在并购前，对对方的各项财务报表，特别是现金流量表，债务表，以及利润表，进行全面检查，并且，查出其中的隐形债务，做到万无一失后才能进行全盘收购。一般做法是对对方的财务人员进行继续留任，并直至并购成功，公司发展进入正轨。
　　2.对并购后的文化融合出现分歧，导致并购失败。最好的办法是通过一系列的文化管理等培训或成立单独经营的子公司，是双方的员工有一段文化融合的过渡期，这样并购才能成功。
　　3.双方的产权难以进行明晰或合理分配。解决办法，可以先进行资产评估，然后，请律师对产权进行股份，现金以及无形资产等进行公证作价，然后，进行一个合理的产权分配，进而进行董事会的席位设立，这才是最好的。
　　4.并购双方的核心资源被泄露，导致并购失败或并购被低估。解决办法是，各方要对自己的核竞争力做到严格保密，使并购成功后，才能在合作中，作为自己的筹码，赢得工作的合理待遇等等。
　　相关课程推荐：
　　博商观点：有的企业善于并购，有的企业不善于并购，可以说是基于提升和完善核心竞争力的的要求，但并购本身也是一种能力。既然是一种能力，很少企业是生而知之的。为了实现经济上的互补性，达到规模经营，谋求经营协同效应，并购后的企业还必须改善经营方式，甚至生产结构，因此，我们常说并购的各个环节、各个阶段都是相互关联的，需要企业主找准切合点。
　　原文转载自：
　　让管理变简单，让读书不花钱。关注微信号“ Boshangyanjiuyuan”或者微信搜索“博商管理研究院”，了解更多最新、
欢迎举报抄袭、转载、暴力色情及含有欺诈和虚假信息的不良文章。
请先登录再操作
请先登录再操作
微信扫一扫分享至朋友圈
搜狐公众平台官方账号
生活时尚&搭配博主 /生活时尚自媒体 /时尚类书籍作者
搜狐网教育频道官方账号
全球最大华文占星网站-专业研究星座命理及测算服务机构
博商管理科学研究院成立于2006年，是我国专门从事管理科学...
主演：黄晓明/陈乔恩/乔任梁/谢君豪/吕佳容/戚迹
主演：陈晓/陈妍希/张馨予/杨明娜/毛晓彤/孙耀琦
主演：陈键锋/李依晓/张迪/郑亦桐/张明明/何彦霓
主演：尚格?云顿/乔?弗拉尼甘/Bianca Bree
主演：艾斯?库珀/ 查宁?塔图姆/ 乔纳?希尔
baby14岁写真曝光
李冰冰向成龙撒娇争宠
李湘遭闺蜜曝光旧爱
美女模特教老板走秀
曝搬砖男神奇葩择偶观
柳岩被迫成赚钱工具
大屁小P虐心恋
匆匆那年大结局
乔杉遭粉丝骚扰
男闺蜜的尴尬初夜
客服热线：86-10-
客服邮箱：关于企业并购风险防范研究
关于企业并购风险防范研究
　　论文关键词：战略风险& 交易风险& 整合风险
　　论文摘要：并购作为企业发展的一项战略，具有可以扩大生产规模、降低生产、获得先进的生产技术和经验、迅速进入新的领域等等一系列的优点，受到了企业的追逐。然而，大量资料表明，并购的成功率并不高，并购过程中充满了不确定和风险。2007年以来，危机导致许多国外知名企业的估值大幅下降，为我国企业通过海外并购走向世界舞台提供了一个良好的机遇。一时之间国企、民企大手笔出手收购海外资产的层出不穷。然而，随着中铝收购力拓的失败，也使得我们从这场浪潮中冷静下来，重新思考如何进行并购风险防范。
　　一．并购的含义及阶段分析
　　并购是兼并和收购的总称。它是指一家企业以现金、债券、股票或其它有价，通过收购债权、直接出资、控股及其它多种手段，购买其他企业的股票或资产，取得其他企业资产的实际控制权，使其失去法人资格或对其拥有控制权的行为。并购的流程通常可分为以下三个阶段：
　　(1)并购前的决策阶段
　　这一阶段包括并购目标选择、并购时机选择和并购初期工作。目标选择是指结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、区位等，选择适当的合并对象：并购时机的选择是根据掌握的目标企业信息及信息，预测目标企业进行并购的最佳时机。
　　(2)并购中的实施阶段
　　与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式(现金、负债、资产、股权等)、文件的制作，确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相关问题，直至股权过户、交付款项，完成交易。
　　(3)并购后的整合阶段
　　对于企业而言，仅仅实现对企业的并购是远远不够的，最后对目标企业的资源进行成功的整合和充分的调动，产生预期的效益。
　　二、企业并购各阶段风险构成
　　1、并购前风险
　　企业并购前的风险主要体现在并购战略制定的失败，我们通常把这种风险成为战略风险
　　(一)目标企业选择风险
　　企业所要进入的行业或产业现状及前景，对企业未来的发展尤为重要，产业前景的不完全确定性会给并购后的企业发展带来一定的风险；此外，目前企业并购已成为许多企业进入新行业、新产业、尤其是高新技术领域的一条重要途径，而高新技术领域本身具有高风险与高收益并存的特点，这更加大了并购的风险。因此，在并购前，必须对不同并购方案中的目标企业所处产业或行业中存在的风险进行充分估计。国家产业政策的导向会对一个产业的发展起到至关重要的作用，故国家产业政策的变化也会对企业并购产生一定的风险。
下页更精彩：1
本文已影响人
关于企业并购风险防范研究相关推荐
[关于企业并购风险防范研究]网友评论
<div class="ds-thread" data-thread-key="395636" data-title="关于企业并购风险防范研究" data-image="">