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《企业分析》ACCA证闭卷复习题目及提示
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公司战略与风险管理
第4章 第4节
公司战略与风险管理主讲：穆志强1【知识点十】战略管理中的权力与利益相关者 1. 企业主要的利益相关者分类 类型 利益期望说明股东与机构投资者 资本收益――股息、红利 内部经理阶层 企业员工 企业规模、增长、职位津贴、销售 额最大化（信息不对称控制企业） 追求个人收入和职业稳定的极大化外部政府 购买者/供应者 贷款人社会公众税收 各自阶段的价值增值 按时偿付贷款本息社会责任（部分股民的特殊期望）22. 企业利益相关者的利益矛盾与均衡表现 代表模型 内容 经理人员利益――销售最大化 鲍莫尔销 股东利益――利润最大化 售最大化 企业并不会去追求这两种产出量中的任何一种，企业可能在这两 模型 种产出量中选择一个中间点，这个产出量反映了利益均衡的结果。 马里斯增 长模型 （“平衡 状态”模 型） 投资者与经 理人员 企业经理人员的主要目标是公司规模的增长 股东，分享利益 经理和股东双方，较高的股票市场价格 经理与股东利益均衡的结果可能会使企业的增长率确定在双方都 可能接受的一个区域内。 威廉森提出经理效用模型。他们将力求最大化他们自己的效用函 数，从而使他们的权力和声望最大化。这主要体现在三个重要变 量中：雇员开支（雇用人员的数量和质量）、酬金开支（支出账 目、高质量办公服务等）和可支配的投资开支（超越严格经济动 机，反映管理者权力和偏好的投资） 彭罗斯强调经理的最佳投资战略。企业增长的过程不仅受资金的 约束，而且也受经理班子资源的约束。 威廉森和彭罗斯的模型事实上都反映了企业的经理人员运用自身 相对股东的信息优势来实现其对企业的利益追求。威廉森的 管理权限 理论和彭 罗斯的最 佳投资战 略理论32. 企业利益相关者的利益矛盾与均衡表现 代表模型 鲍莫尔销售最大化模型 内容投资者与经 理人员马里斯增长模型（“平衡状 态”模型）威廉森的管理权限理论和彭 罗斯的最佳投资战略理论 企业员工与 企业（股东 或经理） 企业利益与 社会效益 员工追求工资收入最大化与工作稳定，企业追求利润最大化，二者的矛盾与 均衡可以通过列昂惕夫模型进行描述。 企业外部利益者对企业的共同期望是企业应承担一系列社会责任。这些社会 责任包括三个方面：（1）保证企业利益相关者的基本利益要求；（2）保护自 然环境；（3）赞助和支持社会公益事业。43. 权力与战略过程（1）权力与职权的区别权力 权力的影响力在各个方面 职权 职权沿着企业的管理层次方向自上而 下受制权力的人不一定能够接 职权一般能够被下属接受 受这种权力 权力来自各个方面职权包含在企业指定的职位或功能之 内职权在企业的组织结构图上很容易确 定权力很难识别和标榜5（2）利益相关者的权力来源说明 企业的利益相关者由于控制着企业所需的具体资源，而 存在着许多交换权力的机会。 对资源的控制与 可以利用这些权力争取和保卫自己的利益，但其有效性 交换的权力 取决于他们所提供的资源的稀缺程度与企业对这些资源 的依赖程度。在管理层次中的 由于在管理层次中的地位而获得的权力主要有三个基础： 地位 法定权、奖励权和强制权。 个人的素质和影 是一种非正式职权（如榜样权和专家权）的权力的重要 响 来源，比正式职权、奖励权或强制权更具持久性。 参与或影响企业 参与或影响企业的战略决策与实施过程也会形成一定的 的战略决策与实 权力。 施过程 利益相关者集中 股东、经理、劳动者影响企业决策的实力与他们自身的 或联合的程度 联合程度有关。权力来源6（3）在战略决策与实施过程中的权力运用类型 对抗 和解 协作 折中 规避 说明 对抗是坚定行为和不合作行为的组合。 和解是不坚定行为与合作行为的组合。 协作是坚定行为与合作行为的组合。 折中是中等程度的坚定性和中等程度的合作性的组合。 规避模式是不坚定行为与不合作行为的组合。7【例25?单选题】甲公司是一家制药公司，拟将其生产的药品销售价格提高25%，因此被相关部门约谈，该部门拟以乱涨价为由对 其进行处罚。后甲公司与该部门协商，双方最终达成在未来三年内逐步调整销售价格、三年后销售价格比现价上涨15%的协议。此种行为模式为( A.和解 B.协作 )。（2013年）C.折中D.让步8【例25?单选题】甲公司是一家制药公司，拟将其生产的药品销售价格提高25%，因此被相关部门约谈，该部门拟以乱涨价为由对 其进行处罚。后甲公司与该部门协商，双方最终达成在未来三年内逐步调整销售价格、三年后销售价格比现价上涨15%的协议。此种行为模式为( A.和解 B.协作 )。（2013年）C.折中D.让步 【答案】C【解析】本题考查对待矛盾与冲突的5种行为模式。由案例信息可知，最后甲公司与相关部门讨价还价，相互做出让步，达成双方 都能接受的协议。9【解题思路点拨】 较小知识点，一般以客观题为主。重点掌握企业利益相关 者的利益矛盾与均衡、权力与职权的区别、在战略决策与实施 过程中的权力运用三个知识点，考核的概率大。10【例26?简答题】要求1：根据波特五力模型和差异化战 略理论，分别从消费者和同业竞争两方面简要分析华海公司 实施差异化战略的优点和缺点（无需描述波特五力模型）。 （2分） 要求 2 ：简要说明华海公司职能制组织结构的优缺点。 （3分） 要求3：简要说明平衡计分卡的业绩衡量方法，针对华海 公司业绩考核应当补充哪些指标 ，并阐明原因。（ 3 分） （2012年）11【例26?简答题】华海科技集团利用生物净化技术对土壤、农家 肥和水进行解毒、净化和修复，并通过吸附土壤重金属、采用生物 植物保护剂防治虫害，在华东生产基地成功试产了高于欧盟、日本 标准的有机大米。华海公司采用“政府+公司+ 大米专业合作社+农 户”的协议式生产模式，通过向农户无偿提供生产资料和技术服务， 保证了大米的质量和产量。目前，该有机大米的收购价格高于普通大米市场收购价的120%以上，有机大米的市场零售价格是普通大米的10 倍以上，产品主要目标市场是出口日本、东南亚和国内主要大 城市。12为了确保对产品质量的控制，华海公司的发展战略是采用非并 购方式，自主研发核心技术、培养技术专才。公司在有机大米的市场占有率逐年快速增长后，位居同类产品销售额第一名，环保、安全、健康的产品理念契合了追求生活品质的消费群体，有机大米的 品质和品牌逐渐被消费者高度认可并拥有一些忠实消费者。华海公司在生产有机大米的良好基础上，还生产其他有机农产品，包括水产、蔬菜和水果，并先后在河北、山东、四川等地建成了有机农产 品基地。13目前，华海公司为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、 生产部、市场部、销售部（按省区下设办事处）和新产品研发部、财务部、 行政人事部。 华海公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标 主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率， 其他指标主要有市场占有率。 要求 1 ：根据波特五力模型和差异化战略理论，分别从消费者和同业 竞争两方面简要分析华海公司实施差异化战略的优点和缺点（无需描述波 特五力模型）。（2分）要求2：简要说明华海公司职能制组织结构的优缺点。（3分）要求 3 ：简要说明平衡计分卡的业绩衡量方法，针对华海公司业绩考 核应当补充哪些指标，并阐明原因。（3分）（2012年）14【答案】（1）实施差异化战略的优点和缺点。优点： ①从消费者的角度来看，消费者不容易在市场上找到合适的替代产品，品 牌的忠诚度也会降低消费者对价格的敏感度。②从竞争者的角度来看，以环保、安全、健康为特色的高品质有机农产品可以减少直接竞争，因为有同样研发、技术能力的竞争对手不多。 缺点： 从消费者角度来看，消费者可能因为种种原因变得对价格敏感，从而选择 价格低廉的产品。 从竞争者角度来看，差异化产品的高利润会吸引竞争者进入，竞争者会模 仿华海公司的产品，竞争者采取的价格竞争导致丧失部分利润空间。15（2）职能制组织结构的优缺点。优点： 可以集中一个部门内的所有同一类型活动以实现规模经济效益，如华海 公司的销售部负责各区域的销售工作；可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，比如专门设置市场部以实施公司市场战略规划； 各部门任务多是常规和重复性任务，从而提高工作效率，比如采供部专 事采购和供应； 有利于董事会监控各部门。 缺点： 由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现 问题； 难以确定各项产品产生的盈亏； 导致职能间发生冲突，各自为政； 集权化的决策制定机制会放慢反应速度。16（3）平衡计分卡的业绩衡量方法，华海公司业绩考核应当补充哪 些指标并阐明原因。平衡计分卡是从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与创新角度四个方面衡量企业，它平衡了短期与长期业绩、内部与外部业 绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者之间的关系。对华海公司的建议：华海公司采用财务和非财务作为业绩考核指标，可以参考平衡计分卡，对业绩考核指标进行补充。 从财务角度，建议补充销售毛利率反映企业产品本身的盈利能力； 补充投资回报率有利于投资者评估和比较投资回报；补充存货周转率 和应收账款周转天数来反映企业运营效率。17从顾客角度，建议补充客户投诉次数，从而反应已售产品的质量问题，并且客户提供意见反馈渠道。从创新和学习角度，建议补充新产品占销售额的比重等 指标。从内部流程角度，建议补充人均产量或人均销售指标，以便对生产、销售部门进行业绩考核。18【例27?简答题】要求： （ 1 ）说明汇源集团采用的企业文化类型，并简述该 文化特点及适用于哪些企业； （2）简述其他文化类型、特点及适用于哪些企业； （3）简述企业文化为企业创造价值的途径。19【例27 ?简答题】1992年汇源集团创始人朱新礼创立了山东淄博汇源公 司。1993年引进德国水果加工设备，当年安装投产，当年出口浓缩苹果汁。 1994 年将总部迁到北京，开发国内果汁市场，筹备建设工厂。 1995 年汇源 第一包250ml纯果汁成功上市并热销。1996年汇源1L家庭装系列产品成功上 市。1997年在中央电视台黄金时段投放广告，汇源果汁逐步成为全国知名品 牌。 1998 年面向全国布局建厂，汇源进入快速发展期。 1999 年汇源集团荣 列“中国饮料工业十强”。2000年组建了全国八大营销区，搭建起全国营销网络。2001年首家引进了世界最先进的PET瓶无菌冷灌装生产线，开创了中国果汁饮料 PET 瓶无菌冷灌装的先河。 2003 年在中国饮料行业，首家通过 “安全饮品认证”，与美国英宗公司合作，在中国独家经营百利哇卡通多维 儿童饮料。2005年“中国汇源”在境外注册成立，荣获“产品质量国家免检”资格。2007年“中国汇源果汁集团有限公司”在香港联交所成功挂牌上市。20汇源是依靠家族的力量建立起来的，朱新礼的众多亲属均在汇源中出任要职，朱新礼的女儿朱圣 琴多年来主管汇源果汁的广告业务，女婿高勇目前是北京汇源集团的副总裁，胞弟朱新德是北京汇源集团的总经理，负责浓缩果汁业务，管理多家工厂。 与中国其他大多数家族企业一样，汇源果汁同样也具有如下家族企业治理结构上的特征。21（1）股权的高度集中。汇源果汁从成立之初，就笼罩着浓重的家族企业 氛围。家族企业的经营权与所有权的紧密结合，能最大的调动人的积极性， 信息交流成本大大降低，从代理成本的角度来考虑，都十分有利于企业发展。特别是在创业初期，所有权高度统一，以及剩余索取权和控制权完全一致，非人力资本与人力资本是合一的，因而剩余索取权和剩余控制权的激励 给予了企业主，从产权契约的安排来看是最优的所有权安排。汇源果汁在成 立之初，是由朱新礼家族拥有企业的所有权，这给企业带来了巨大的效率。 企业主能够对市场变化作出迅速反应，有助于企业利润趋于最大化。但从汇 源果汁成立至今，一直保持家族控股的高度集中股权结构。这种由朱新礼的 农村观念所带来的家族控制思想，使得整个企业的唯一决策人就是汇源果汁 的家长――朱新礼。高度集中的产权结构，使得外来经理人难以分享企业的 剩余控制权和索取权，难以实现产权向人力资本的投资者开放，从而使得管 理岗位难以向外人开放。22（2）董事会形同虚设，汇源果汁高度集中的股权结构很大程度上决定了其 董事会难以真正发挥其监督和咨询的功能。在汇源果汁的董事会中，共有三名执 行董事、两名非执行董事和四名独立非执行董事。在非执行董事中，孙强和秦鹏分别作为大股东华平和达能的利益代表者进入董事会，而独立董事的引进对于公司治理效率的提高有待确认。在汇源果汁的董事会中，由于集中的股权结构、经 营权和所有权的高度统一，使得决策权和监督权合二为一。汇源果汁的董事会仍 处于家族企业主的控制之中，并没有起到提高企业战略决策水平的功能，其他战略投资者和独立董事的引进，并没有起到应有的治理作用，董事会作为家族企业契约治理机制的主要功能，在正式制度的家族企业中，董事会的监督并没有起到 提高企业绩效的作用，董事会监督功能失灵的主要原因在于，家族企业决策经常 是企业主一人决定，而跟踪监督项目缺乏完整的制度。作为契约治理主要工具的董事会对于治理效率的提高没有实质性的影响。所以，在汇源果汁的董事会中，真正的控制人还是汇源果汁的企业主――朱新礼。23（3）家长式领导。家族企业中的家族制管理主要是采取集权式的组 织模式、恩威并用的管理方法、“家长”示范效应等方式完成企业的经 营管理。朱新礼个人在汇源果汁企业各处都处于“核心灵魂”位置。企业的决策与管理过多的依赖家长――朱新礼，“总裁决定公司的市场销售总额的目标，我们很少进行市场调查”；“除了月度工资以外，我们 还有年终奖金，这部分完全由朱总确定，奖金的确定原则我们也不是很 清楚”；“汇源长期以来依赖朱新礼个人决策，许多本来需要合作决策 的事情只要朱新礼拿定了主意，就是别人不理解也必须执行”。通过这 些汇源果汁内部员工所反映的情况，让我们更好的了解了汇源果汁真实 的治理现状。朱新礼是汇源果汁最高唯一决策人，绝无第二人，包括他的亲属、女儿。所以这些都表明朱新礼在汇源集团的“个人独裁”治理，所有权、人事权与决策权都掌握在朱新礼一人手中。24要求： （1）说明汇源集团采用的企业文化类型，并简述该 文化特点及适用于哪些企业； （2）简述其他文化类型、特点及适用于哪些企业； （3）简述企业文化为企业创造价值的途径。25【答案】（1）汇源集团采用的企业文化类型为权力导向型。汇源集团是家族式 企业，股权高度集中，董事会形同虚设，家长式领导朱新礼是汇源果汁最高 唯一决策人，绝无第二人，包括他的亲属、女儿，这些都表明朱新礼在汇源集团的“个人独裁”治理。所有权、人事权与决策权都掌握在朱新礼一人手中，因此，属于权力导向型。 这类企业中的掌权人试图对下属保持绝对控制，企业组织结构往往是传 统框架。企业的决策可以很快的做出，但其质量在很大程度上取决于企业经 理人员的能力。企业的变革主要由企业中心权力来决定。这类文化是小业主 企业的典型模式，他要求相信个人，但在企业运行中明显忽视人的价值和一 般福利。这类企业经常被看成是专横和滥用权力的，因此它可能因中层人员 的低士气和高流失率而蒙受损失。权力导向型文化通常存在于家族式企业和 刚开创企业。26（2）企业文化类型除权力导向型外，还包括角色导向型。任务导向型和人员导向型。类型 说明 角色导向型企业尽可能追求理性和秩序。角 色文化十分重视合法性、忠诚和责任。这类 企业的权力仍在上层，这类结构十分强调等 级和地位，权力和特权是限定的，大家必须 遵守 管理者关心的是不断地和成功地解决问题， 对不同职能和活动的评估完全是依据它们对 企业目标做出的贡献。实现目标是任务导向 型企业的主导思想，不允许有任何事情阻挡 目标的实现，企业强调的是速度和灵活性， 专长是个人权力和职权的主要来源，并且决 定一个人在给定情景中的相对权力 特点及适用情况角色导 向型此类文化最常见于国有企业和公 务员机构。角色导向型文化具有 稳定性、持续性的优点，企业的 变革往往是循序渐进，而不是突 变。在稳定环境中，这类文化可 能导致高效率，但是，这类企业 不太适合动荡的环境这类文化常见于新兴产业中的企 业，特别是一些高科技企业。这 类文化具有很强的适应性，但是， 这种文化也会给企业带来很高的 成本。这类企业采用的组织结构 往往是矩阵式的，所以无连续性 是这类企业的一个特征任务导 向型人员导 向型这类文化完全不同于上述三种，企业存在的 目的主要是为其成员的需要服务，决策中的 这一文化常见于俱乐部、协会、 意见一致是企业所需要的，角色分配的依据 专业团体和小型咨询公司 是个人爱好及学习和成长的需要27（ 3 ）企业文化可以通过以下三个途径为企业创造 价值： ①文化简化了信息处理； ②文化补充了正式控制； ③文化促进合作并减少讨价还价成本。28【例28?综合题】要求： （1）简述产品开发战略的适宜情形以及实施该战略的主要原因；（2）简述企业文化的类型，并分析摩托罗拉的文化属于哪 种类型； （3）简述横向分工组织结构的基本类型； （4）摩托罗拉应该采用何种横向分工组织结构以及该结构 的特点和适用范围； （5）简述战略的稳定性与文化适应性匹配的 4种类型，并简要分析摩托罗拉应该选择哪种匹配方式以及应该采取的行动；（6）简述组织的战略类型，并简要分析摩托罗拉的组织战 略类型及其形成原因。29【例28?综合题】摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%。10多年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有 着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便开创一个新的工 业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显 像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大 （蜂窝电话）以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电 子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长 时间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着显赫历史的企业，在2003年手机品牌竞争力排名中 排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又 被三星超过，排到了第三位。30资料一：摩托罗拉没有考虑手机的细分发展， 3 年时间仅依赖 V3 一个机型。没有人会否认 V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉 2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕 生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于 V3 带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2～3年，而过 了 2005 年，手机市场已成了细分市场的天下，手机产业已经朝着智能化、 专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市 场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了 54款 机型，诺基亚也有37款。31资料二：手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益 飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费 者更多地开始关注手机的配置、功能、特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、 屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出 V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去 V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起 消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些经常更换手机的 用户。32资料三：摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚， 这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市 场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。 另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游 的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平 台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全 球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎 是一项“不可能完成的任务”。 摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的 ‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在 你需要成为整个反应系统的一个环节。”33要求： （1）简述产品开发战略的适宜情形以及实施该战略的主要 原因； （2）简述企业文化的类型，并分析摩托罗拉的文化属于哪 种类型； （3）简述横向分工组织结构的基本类型； （4）摩托罗拉应该采用何种横向分工组织结构以及该结构 的特点和适用范围； （ 5 ）简述战略的稳定性与文化适应性匹配的 4 种类型，并简要分析摩托罗拉应该选择哪种匹配方式以及应该采取的行动；（6）简述组织的战略类型，并简要分析摩托罗拉的组织战 略类型及其形成原因。34【答案】 （1）产品开发战略的适宜情形有： ①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； ②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业； ③企业所在产业正处于高速增长阶段； ④企业具有较强的研究和开发能力；⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。采用该战略的原因： ①充分利用企业对市场的了解；②保持相对于竞争对手的领先地位；③从现有产品组合的不足中寻求新的机会； ④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。35（2）企业文化类型分为四类，即：权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。摩托罗拉的企业文化属于人 员导向型。（ 3 ）从横向分工结构考察，企业组织结构有 8 种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、 M 型企业组织结构（多部门结构）、战略业务单位组织结构（SBU）、 矩阵制组织结构和H型结构（控股企业/控股集团组织结构）和国际化经营企业的组织结构。36（4）摩托罗拉应该采用矩阵制组织结构。 矩阵制组织结构的主要特点：①优点：有利于加强各职能部门之间的协作配合；有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性；有利于减 轻高层管理人员的负担；有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。②缺点：组织的稳定性较差；双重领导的存在，容易 产生责任不清、多头指挥的混乱现象；机构相对臃肿，用人较多。37矩阵制组织结构的适用范围： 矩阵制组织结构主要适用于复杂/动态环境。在复杂/动态 环境中工作的管理人员，在进行决策时往往面临很多不确定因 素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问题需 要多种类型的专业判断和技术知识。而矩阵制组织结构显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一。矩阵制组织结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、 管理复杂的特点的企业。例如，军事工业、航天工业采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。38（5）企业战略的稳定性与文化的适应性进行匹配，形成 四种情形：以企业使命为基础；加强协调作用；根据文化的 要求进行管理；重新制定战略。 摩托罗拉应该选择重新制定战略。企业在实施一个新战 略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对于企业来讲，这是个两难问题。39在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。 如果没有必要，企业则需要考虑重新制订战略。反之，在企业外部 环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合 企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文 化也做出相应重大的变化。为了处理这种重大的变革，企业需要从 四个方面采取管理行动：一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。三是改变奖励结 构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。40（6）组织的战略类型包括：防御型战略组织、开拓型战略 组织、分析型战略组织和反应型战略组织。摩托罗拉的组织战略 类型属于反应型战略组织。 反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时，采取 一种动荡不定的调整模式的组织形态。由于这种组织形态缺少在 变化的环境中随机应变的机制，所以它往往会对环境变化和不确 定性做出不适当的反应，对以后的经营行动犹豫不决，随后又会 执行不适当的战略决策。结果，反应型组织永远处于不稳定的状 态。因此，反应型战略组织在战略选择中是一种下策。只有在上述3种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种战略。41一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有三个原因： ①决策层没有明确表达企业战略； ②管理层次中没有形成适用于现有战略的组织结构； ③只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境 条件的变化。42谢谢!4343
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