王健林：50亿的电商试错--百度百家
王健林：50亿的电商试错
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和马云1亿元的豪赌，已然化为笑谈。如今，万达“帝国”发力电商，成败几何？
文/庐陵子村
近期，万达集团董事长王健林在半年工作会议报告中指出，万达集团将再度启动电商计划，并宣布首期投资50亿元。
“万达集团将联合中国最大的几家电商成立万达电商，他们来参股。”王健林称。对于万达电商的规划，王健林要求所有网上资源全部给电商公司，并要求电商公司尽快推出一种更便捷、更快速、更有用的“一卡通”，来实现万达电商的O2O业务，“万达电商的核心工作是用3年左右时间找到盈利模式。”王健林说。
很容易理解，作为一个商业地产王国，在互联网冲击下，万达转型是必然！
但是，万达转型能否成功？无人敢下定论，毕竟，实体企业进军电子商务还无成功先例：苏宁电器向云商转型尚在途中，国美电器继续把重心放在经营实体门店，所以，此次王健林宣称要50亿做电商，是一次勇敢的“试错”。成功，万达这艘巨轮将驶向一个新的领域；失败，至少也给这艘巨轮甄别了一个错误方向。
第一章：电商，未来的重中之重
发现“新大陆”
根据王健林披露的信息，万达集团上半年资产达到4600亿元，同比增长21%；收入920.7亿元，完成全年目标的38%、上半年目标的105%，同比增长24%。他还表示，上半年万达广场总客流达到7.2亿人次，全年有望超过15亿人次，而去年上半年万达广场总客流是5亿多人次，今年上半年客流同比大幅增加……这些数据对于一个传统企业而言，绝对是高速增长。
不过，面对上述数据，中国首富始终保持危机感。地产行业是一个阶段性行业，不能够永久兴盛。未来当城市化率达到80%，自有住房率超过80%的时候，新房市场就会出现萎缩。如今大规模高周转的房地产开发模式并非长远之计。万达需要具备这样的前瞻性，及早布局。
诚然，王健林已经发现，随着经济发展，传统行业红利将会越来越少。作为传统商业里的一艘巨轮，转型是万达商业帝国的一个必然选择。
对于转型，万达有着明确的时间表，2020年万达集团的房地产收入占总收入的比例将降到50%以下，2030年房地产收入可能不足集团总收入的三分之一，摘掉地产开发商的帽子。
“到2020年，万达要形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。目前看，万达不动产明年毫无疑问就是世界最大，文化旅游很快就可以做到世界级，万达金融也能做到优秀，万达零售不仅是万达百货，将来不排除通过并购整合做大。前4个板块基本靠谱，现在就看电商，做好了，万达就是5大支柱产业。” 在近期的半年工作会议报告上，王健林如此说。
显然，发力电商，是未来万达业务群中的重中之重。这，却不得不让人想起前年的经典一幕。
日，“中国经济年度人物”颁奖现场，王健林与同台领奖的马云对赌，“电商再厉害，但像洗澡、捏脚、掏耳朵这些业务，电商是取代不了的。我跟马云先生赌一把：2020年，也就是10年后，如果电商在中国零售市场占50%，我给他1个亿，如果没到，他还我1个亿。”
那时王健林还坚信，所有新的商业模式必然对传统形成冲击，但是2000多年的历史证明，传统产业的生命是最强的，否则也不会存在2000多年。“我一定要坚守传统产业，但是在传统产业基础上尽可能去创新，也包括向马云学习。”
时过1年，王健林在“央视财经论坛”夜话现场又表示：“亿元豪赌就此作罢！我和马云很快合作！”王健林笑称：“关于打赌，那是开玩笑的，我根本不相信，亿元豪赌纯粹是个笑话。”
果然，商业世界，凡事不能全当真。
2012年初，万达突然高调宣布进军电商。起初，人们以为只是王健林的一场商业炒作，但看到其疯狂招人的举动后，才意识到万达是玩真的。为了迅速开展业务，王健林甚至放言，除了马云和刘强东，谁都能挖。
此话不假。在万达的万人招聘计划中，CEO年薪开价200万元，其余高管都是几十、百万年薪起。万达砸钱的魄力，无人不服。
2012年4月，在阿里巴巴担任国际化交易平台AliExpress的技术负责人龚义涛加盟并执掌万达电商，开始筹备具体业务。
2013年9月，万达电商首次亮相。王健林称，万达电商将通过打通线上线下的方式，形成立体化的销售平台，建成O2O模式的“智能广场”，即入驻万达广场的商家，通过统一的智能化体系，实现线上和线下同步销售。这样，商家可以通过线上成交线下提货的方式，拉动关联销售，扩大销售半径。
12月，万汇网与APP同期上线。根据其官方描述，万汇网是万达广场的O2O智能电子商务平台，业务将涵盖百货、美食、影院、KTV等领域，隶属于万达集团，实时为用户提供最新的广场活动、商家资讯、商品导购、优惠折扣、电影资讯、美食团购、积分查询、礼品兑换等全方位资讯与服务。
可以说，彼时的万达电商，概念雏形初现，但实际执行情况是，万汇网只支持5个万达广场，在表现上更多的体现为对线下商家、品牌及促销活动的推荐。这对于连接线上和线下来说，在资源联动方面显然不值一提。
不仅如此，对王健林的真正打击是，除了业务缓慢进行，还有高层人事动荡：2014年3月底，万达电商CEO龚义涛离职；7月，COO马海平离职。可想而知，这对于一个传统企业涉足电商的公司而言，是一种怎样的打击。电商基因尚未培植，电商人才却在纷纷流失……
第二章：满血复活电商梦
王健林英雄气短，万达电商梦如何不被人诟病？但首富就是首富，其霸气和自信自然与众不同。在这次半年工作会议的发言中，王健林没有一丝的自我怀疑和挫败感。这对于当下还在孕育的万达电商而言，这是一个万幸。
首期投入50亿。很多媒体朋友看到这一数字，都用了同一个动词——“砸”。
的确，这对于中国大部分电商而言，50亿是一种天大的奢侈，因为没有哪一家电商公司可以首期便投入如此的大数目。京东和淘宝，都是从“白手”起家，苏宁和国美转型电商，也是小额试水，凡客前后共进行了7轮融资，总计也才在32亿元左右。
所以，对于互联网而言，50亿意味着一个天文数字，但对于王健林而言，这不过是一个3年内的前期投资数字——如果成功，未来必然还会追加投资。
不得不承认，不差钱，这是万达涉水电商的第一个优势，也是所有电商最羡慕的一个。
“所有网上资源全部给电商公司。这不是要求，而是纪律，今后不允许各系统单独搞电商，资源要集中，所有网上资源统一划给电商公司。”王健林在报告中强调，“电商公司还要创新一种更便捷、更快速、更有用的一卡通。它可以在全国万达广场、酒店、度假区消费，购房都能通用，消费还有折扣、积分、抽奖、增值服务等等”
强大的线下资源，这是万达电商不可忽视的一个优势。年，四年时间万达都在全面发展购物中心。到2013年发力电商时，已经开始具备线下巨大的用户资源和商家资源，这些资源都是线上企业不具备而且最难搞定的生活服务类商家。“再过几年，万达有近200家万达广场，100多家酒店，8至10家开业的度假区，每年几十亿人次客流，这些消费者可以发上亿张卡。”王健林预测。
分析认为，未来零售业的战略重心不在电商，而是在购物中心。首先，现在一般大点的购物中心每天人流都很高，和80年刚出现的百货大楼一样，交易能力很强。其次，随着智能硬件和互联网的普及，以及消费者网络购物、电子支付等习惯已逐渐养成，国内发展O2O有了工具和土壤。在有连接工具的情况下，O2O终于可以从概念开始不断落地。比如，万达可以让线下强大的人流资源通过“一卡通”转换至线上，成为其可管理的用户。这在线上流量集中度这么高且越来越贵的情况下，固定成本的线下租金带来的人流分摊到可管理的流量上，成本比线上做直通车、SEM获得流量更可控且更稳定。
王健林设想，将来万达电商还可以通过分析消费行为得出大数据，进而指导万达百货等业务进行调增、招商和定价；另外，一旦万达电商会员数量足够多，达到过亿级别，庞大的会员体量就能转化成广告价值，为万达增加新的盈利点。
不妨算一下，目前万达累计持有物业1799.6万平方米、75家百货、五星级影城86家和共计730块银幕，57家酒店，还有长白山国际度假区、武汉中央文化区汉秀剧场，和万达电影乐园等旅游文化地产。消费人群方面，万达今年线下消费人群将突破15亿人次，数学模型测算，到2020年，万达线下消费人群将超过50亿人次，如果每人每年在万达消费12次，就是4亿多人次。这些都将成为万达电商未来发展的强大支撑。
不过，也有业内人士认为，虽然万达电商背靠这么大的资源，但还会面临一些难题。因为万达电商缺少从支付系统到数据分析在内的电商核心体系。早在2012年，万达就启动了自己的电商业务，但和淘宝等电商相比，万达的电商业务直到今天也鲜有人知晓。这就意味着，在用户积累、交易信息等众多电商数据积累方面，万达电商和阿里、京东等电商巨头相比，有着巨大的差距。因此，能否利用电商数据指导O2O业务甚至万达百货的销售，就成了一个问题。
更为关键的是，在缺少电商核心体系的支撑下，万达旗下的线下资源就很难有效地和电商系统进行对接，O2O业务的运营效果也就不得而知。另外，包括商业中心在内的万达线下业务，目前都有着各自较为成型的商业模式，这些不同的业务如何顺利地融入万达的电商系统，并为万达带来最终收益也是个未知数。
所以，王健林说要用3年左右时间找到盈利模式或者方向，还需要一个变数。
万达电商能不能成，最关键的变数其实是“人”。
王健林，自然是最大的“变数”。庆幸的是，在这次半年工作会议报告中，王健林的发言并没有一丝的自我怀疑和挫败感。相反，我们看到的，依然是他的霸气与雄心。
显然，这和他的经历有关。王健林的创业故事是中国式的，但也包含了美国白手起家获得成功的经典元素。农村生长，15岁就参军，30多岁开始经商，一步一步打造出今天中国最大的商业地产公司。能有今天，王健林靠的很大一部分是他内心一点点磨砺出来的强大。
王健林的父亲是一位老红军，自己也从军十几年。在他的骨子里，他有着军人的管理思维。管理万达，他就是用军队的严谨和严格来管理的。如果你对万达比较熟悉，你会发现万达的高级职员基本都是男性。和王健林一样，他们也都是黑头发（特别黑，整齐地梳到后面），而且按照规定，他们全穿黑西装、白衬衫，系深色领带。万达的食堂在规定的时间内为员工提供免费的三餐，但严禁吃零食。而每天上班，王健林总是到得早，走得晚。
内部员工还透露，万达有一套综合体模块化管理系统。系统中的节点到期前，会发出预警。如同交通信号灯，呈自动黄灯预警和红灯警示。万达内部使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”，到了时间节点必须完成任务。如果亮了红灯，既通报批评又扣罚奖金，因此“不能亮红灯”是包括万达高层领导在内的所有负责人时刻警惕的大事。
很多事情，王健林喜欢事必躬亲，他喜欢每一项业务都按照他最满意的状态来。比如，每周六早上，王健林都要召开审图会。一般要持续一个小时，他坐着，其他人站着。他戴着金边眼镜看着图纸，用一把白色塑料尺子量图纸上的人行道，皱着眉头重新把人行道画了一遍，然后把图纸扫到一边，开始研究地图，随后把地图也扫到一边，重新把图纸拿过来研究直到他满意。
因为如此，万达的高管透露，万达从来没发生过项目延期竣工或者超过预算的情况。每年都有几十家公司来万达取经。
然而，事物往往是这样。两面，有正亦有反。王健林这种“军队式”的管理风格，铸就了万达严苛的企业文化。
据悉，在这种文化下，万达内部分为“许三多”和“成才”两派。前者誓死效忠万达，无论什么样的政策都永远执行；而另一批人则希望能够得到更广阔的天空，打破万达封闭的管理模式。而最后离开的往往是更有能力的“成才”派，留下来的则是忠实执行命令的“许三多”。
有万达员工透露，有的万达广场甚至一年要换三次总经理，不换的区域实属凤毛麟角。而新成立的万达电商，一样躲不开这个“魔咒”。除了高管频繁“换血”外，还有大量的中层流失。据悉，最近一两年，中层的流失率超过50%。
前万达电商CEO龚义涛离职后在接受媒体采访时曾表示：“在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型的，想到哪里就说到哪里。而公司的管理上，互联网企业是扁平化的管理方式，极少有类似行政命令的情况。”
显然，文化冲突，是万达转型一个难以跨过的门槛。如果王健林能迅速解决这个问题，那万达在互联网转型上必然会轻松好多。人才问题，自然也不是问题。
万达电商成与否的变数，归根结底还是王健林自己。
第三章：50亿，是一块试金石
“前车之鉴”
传统企业转型电商，其实早有“探路者”。
2010年2月，苏宁B2C电商平台正式对外发布上线，重拳杀入如火如荼的电商行业。传统企业转型电商，苏宁是第一家。同年9月，苏宁易购6600万美元并购母婴类电商红孩子2013年10月，苏宁联合弘毅投资斥资4.2亿美元战略投资视频网站PPTV。2014年1月，苏宁收购团购网站满座网。2月，苏宁宣布通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可……
2012年，家电连锁巨头国美电器在遭遇业绩接连下滑后，终于意识到电商不是小打小闹的玩意儿。于是，国美电器选择了与其老对手苏宁一样的突围之路，去电器化与线上线下融合。12月，国美电器正式对外发布了未来三年的新战略规划，国美电器的标识上，电器二字已经悄然消失。且这一次，电商业务被提升到与国美电器26年来打下的线下江山同等重要的位置。
“其实，没有人喜欢挑战，没有人喜欢转型。但是，企业家作为商人，不能与市场拗着来。”苏宁副董事长孙为民说。
但是，“已经很努力了”的苏宁国美，这些年下来，两家的转型，情况似乎并不是非常乐观。
苏宁董事长张近东曾经在一次演讲中，突然抛开“提纲”说，“当我们进入加速转型期时，深刻地发现，在新兴专业领域上，我们照搬了传统的经验和做法。由于专业认识的局限，面对新业务和新领域，没能十分客观地评估自己原有能力和结构是否能够有效地牵引，从而导致我们在适应新的项目时出现经营吃力、专业性不足、考虑准备不够全面、操作执行不够到位的问题，最终导致推进效率无法达到预期。”
“一些项目拖得时间太长了，不是建设硬件的问题，而是因为我们的团队。由于过去我们太成功，或者由于规模太大，我们有包袱，我们总想简单一点，总想不要有任何风险，总想安逸一点。由于有了这些观点，导致我们在实施战略中，时间跨度稍微长了一点。”显然，张近东的反思是非常深刻的。今天，万达想走的路，苏宁国美已经走了一遍。
“前辈”的路不代表结果，但却也是一种经验。
“未来格局”
有人说，万达是中国电商行业的搅局者。
其实不然。在半年工作报告中，王健林说，现在一说淘宝，大家都知道就是网上卖东西，一说腾讯就知道微信，一说百度就是搜索，万达电商要在一两年左右，让大家一说万达电商，就立刻联想到是真正的O2O。万达电子商务模式的物理形象要尽快展示出来，要回答万达电商是什么。
“我们已经决定，将联合中国最大的几家电商成立万达电商，他们来参股。现在有的是企业愿意投资，除了确定的这几家企业外，还有很多企业排队，愿意出高价参股，但我们决定先把万达电商做起来再说。”
显然，王健林要做的不单单是电商，他想要做的，是通过自己强大的线下资源优势，结合“中国最大的几家电商”线上资源优势，整合出一个全新的“O2O”商业模式。他期望，通过此次整合，完成他的“第五大产业链”。
但是，有两个疑问，王健林要联合“中国最大的几家电商”，谁的可能性最大？联合之后，对于中国电商格局会发生怎样的变化？
分析认为，苏宁国美是最没有可能的选项。同为传统企业转型电商，双方并没有优势互补的空间，联合很难产生1+1大于2的效果。其他如唯品会、1号店、亚马逊中国、当当网等，似乎又离王健林的“中国最大的几家电商”有点远。
所以，很有可能与万达联合的“中国最大的电商”只有阿里巴巴和京东了。阿里巴巴作为中国最大的电商平台，拥有消费者电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务，这对于王健林整合线上资源，绝对吻合。而且，王健林在与马云“赌约”之后，多次表示可能与阿里巴巴合作。京东，对于王健林而言，也是一个不错的选择。这两年京东飞速发展，不仅品类越来越齐全，且自营物流体系越来越完善，万达能与之整合，也可以收到不错的效果。
所以，如若万达将来与二者或之一合作，都将会对中国的电商生态产生不可估量的影响。与阿里合作，那则意味着未来中国电商将进入垄断时代；与京东合作，未来电商格局则会有更多悬念；三者联合，中国的电商格局基本将成定数。
当然，所有的这些都是臆测。真正影响未来格局的还是万达自己，如果万达能够成功转型，所有猜测不是没有可能。如果依然是艰难前行，那再砸50亿也是枉然。
商业的世界，永远潜藏着一个不可预测的未知数。因此，王健林的50亿，是一块“试金石”，也或许是一粒“沙”。
本文首发《IT时代周刊》2014年第15期封面，刊文有删改。作者微信公众号：书客。微信搜索“shukewenzhai”即可关注。
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tifits致力于为用户获取与交流互联网金融最具价值观察与实践万达准备再砸50亿做电商，决心不可谓不大。在我看来，万达做电商，要解决几个问题：为什么做？向什么方向做？为什么人（消费者、企业）服务？为哪些行业服务？一、电子商务是什么？王健林先生在报告中说，“到2020年，万达要形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。”似乎把电商看成与不动产、文化旅游、金融、零售并列的一个行业。电子商务真的是一个行业吗？严格来说，电子商务不是一个新的行业，而是传统行业与互联网结合的行业新商业模式的一个模糊的统称。比如，亚马孙、京东、苏宁，就是超市零售行业与互联网结合的新商业模式，小米就是手机及智能家电行业与互联网结合的新商业模式，阿里巴巴的业态比较多，淘宝是集市与互联网结合的新商业模式，天猫是百货、超市与互联网结合的新商业模式，阿里巴巴B2B是批发市场与互联网结合的新商业模式。一个企业是不是所谓的电子商务企业，只是这个企业的商业模式与互联网结合得多与少的区别。电子商务不意味着纯线上，因为只要是需要物流的，或者需要线下体验的，就必然是线上、线下要结合的，除非是类似于话费充值、网络游戏这样的不需要物流，可以完全通过线上完成的，其实，电子商务一直以来就是O2O的。因为电子商务不是一个行业。所以，电子商务这个行业赚不赚钱是一个伪命题。电子商务的盈利问题，其实是采用了电子商务模式的行业或者企业的盈利问题。关键在于，这个行业或者企业，是不是真正运用好了电子商务的商业模式，降低了成本、提升了效率，从而提升了自身的盈利能力。大家发现阿里巴巴很赚钱，京东、苏宁不赚钱，甚至亏钱。其实电子商务企业赚钱不赚钱，一方面与企业本身的运营能力有关，另一方面与这个企业选择的行业有关。在所有的电子商务企业中，阿里巴巴是最特殊的一个，这与它的战略定位有关，阿里巴巴虽然是从批发市场、集市这样的业态起家，但它现在越来越往后退，把自己作为一个电子商务基础设施提供商和数据提供商的角色，为其他的企业服务。阿里巴巴作为集市、百货、超市、批发市场等业态的平台提供者，一家独大，服务的企业、消费者多，不直接经营商品，也不自建物流，走的轻资产模式，靠租金、佣金、广告费等模式赚钱，他赚钱比较容易，而且他利用互联网的思维、互联网的技术，要比传统的集市、百货、超市、批发市场优势大得多。京东、苏宁不赚钱，是因为他们选择自营超市这种业态，而且是自己经营商品，自建物流，走的重资产模式，靠差价赚钱，而超市这个行业由于竞争激烈，本身就已经是个薄利的行业。采用电子商务模式的企业里还有很多赚钱的，比如阿里巴巴生态圈里就有很多企业活得也很滋润，只是他们个头不大，不被人关注。当然也有很多不赚钱，甚至赔钱的，可能是行业的问题，也可能是企业自身的问题。但总体来说，采用电子商务模式的企业在效率、成本等方面会更有优势。所以，所有的行业、企业，不论是生产商还是渠道商，都在研究互联网思维，都在研究怎么向互联网、向电子商务模式转型，怎么样用互联网思维做房地产？怎么样用互联网思维做农业？怎么样用互联网思维做金融？等等。那么电子商务这种新商业模式到底强在哪里？电子商务的优势简单说就是：互联网思维+互联网手段。传统的商业模式是自资本主义出现以来已经形成、完善的，很清晰的商业模式，以王健林先生的绝顶聪明，对传统的商业模式看得极其透彻，所以他对现有的万达不动产、文化旅游、万达金融、万达零售这几块在未来可以预期的五到十年内，依靠传统商业模式还能维持一定优势的传统产业，有着充分的自信。但是电子商务这种商业模式和传统商业模式相比，有极大的差别，这种差别既是互联网技术带来的差别，更是思维上的差别。传统商业模式是资本思维、精英思维，资本为王，而电子商务商业模式是用户思维，平民思维，用户为王。互联网思维到底是什么？在我看来，就是结合了互联网工具的毛泽东思维，赵大伟先生把互联网思维解释为独孤九剑：用户思维、简约思维、极致思维、迭代思维、流量思维、社会化思维、大数据思维、平台思维、跨界思维，其实，就是毛泽东说的为人民服务、群众路线（用户思维，一切为了用户，一切依靠用户）、农村包围城市（流量思维，得屌丝者得天下）、愚公移山（迭代思维，小步快跑）、统一战线（平台思维）、宣传工作思想（社会化思维）等等这些东西，在互联网时代的又一次威力大爆发。开放、平等、协作、分享的互联网精神，和主张为人民服务、群众路线的毛泽东思想，是天然契合的。小米为什么能这么快速地取得这么大的成功，就是因为雷军对互联网思维领悟得透彻，总结出了专注、极致、口碑、快的七字真言，踏踏实实为用户服务，群众路线搞得好。因此，做电商之前，可以先学学互联网思维，可以重新读一下毛选。做电商之前，也可以先看看马云的成功经验。马云的成功我认为有两点很重要。第一点，是马云的使命感和价值观。马云作为一个高考考过三次、数学考过1分、学外语的文科男，是怎么领导阿里巴巴这样一家IT技术含量很高的电子商务企业的？他的法宝就是他的使命感和价值观。阿里巴巴的使命感：让天下没有难做的生意阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系：客户第一：关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长团队合作：共享共担，以小我完成大我拥抱变化：突破自我，迎接变化诚信：诚实正直，信守承诺激情：永不言弃，乐观向上敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情能够把自己的理想，变为大家的理想，让大家为之奋斗，为之拼命，产生的威力是非常可怕的。当年，毛泽东为什么能够领导人民革命成功，就是因为他能让大家都怀有共同的革命理想！第二点，是马云的兼容并包的气度。这个方面，马云和刘邦有一点很像，都能集众人之智，用众人之长。马云说，他经常拍桌子，然后说，就按你说的办！阿里巴巴做过很多的事情，但很多都不是马云自己想出来的，是别人想出来的，但马云听进去了，而且照着去做了。就拿云计算这个事情来说，现在很热门，但可能也没有多少人，真能说清楚到底是个什么东西。云计算很难搞，“腾讯、百度没搞下去，重要的原因是他们的领导知道这个搞不下去”。而不懂技术的马云，虽然对当时“忽悠”他的王坚说的很多技术名词，根本没听懂，但他居然同意王坚去搞，而且竟然搞出来了，当时马云的逻辑很简单，“但是我认为如果说我们拥有这个能解决社会的问题，那当然应该做下去。所以，想也没想，从预算、人头、资金，我们一路投，最后我们走了出来。”马云很多时候是基于使命感、价值观在做决策，当怀有一种伟大的使命感和价值观，虽然不能百分百做出正确的决策，但一定能够做出伟大的事情，因为那是顺天应时的。互联网技术发展日新月异，各种新技术、新模式层出不穷，任何企业的决策者，都很难用一个人的智慧去快速看透所有的新事物，他只能去汇集大家的智慧，并用自己的智慧去做判断和决定。怎么去判断和决定？这个时候，向马云学学，有好处。 二、万达的电子商务是什么？现在电子商务有很多概念：B2C、C2B、B2B、O2O、B2B2C、C2B2B、等等，但在我看来，所有的电子商务模式其实就是两类：第一类，帮助别人转型的电子商务模式，比如阿里巴巴的模式。为什么说阿里巴巴的模式是帮助别人转型的模式？因为阿里巴巴一直把自己定位为平台提供者，自己并不做零售，也不做批发，而是致力于构建一个线上线下打通的CBBSF生态体系，将C（Consumer消费者）—B（Business 生产商、渠道商）—B（Business 供应商）—S（Service Partners 电子商务服务提供商）—F（Finance 金融服务提供商）全部打通，商务、金融、数据基于互联网融通整合，实现信息流、资金流、物流的高效率、低成本地运行。阿里巴巴的CBBSF模式已经初具规模，如果再往前看8到10年，就会发现这种模式将会对整个中国的商业进行彻底改造。这种趋势，只要看看阿里巴巴这两年的一系列布局就能看到，比如阿里巴巴和银泰和合作，探索的是对零售业态用电子商务模式进行线上和线下的整合，比如阿里巴巴1688上正在探索对企业供应链协同的整合，未来有可能会构建一个聚集众多供应链的庞大的供应链协同生态体系，比如阿里巴巴的云计算、大数据，探索的是构建未来整个社会的商业基础设施，比如阿里巴巴收购恒生电子，探索的是对金融服务资源的整合，等等。阿里巴巴作为电子商务基础设施提供商和数据提供商，通过信息沟通体系、信用体系、交易体系、支付体系、物流体系、云计算等等这些电子商务的基础设施以及大数据，将帮助传统行业企业向电子商务模式转型。第二类，帮助自己转型的电子商务模式。比如京东、苏宁的模式，基本上都是帮助自己转型的电子商务模式。因为这些企业到目前为止，更多地是在建立一条以自我为核心的比较封闭的供应链条。所以，我认为，万达做电子商务的路径就是三条：第一，用电子商务模式帮助自己的现有业务转型；第二，用电子商务模式进入新的行业；第三，像阿里巴巴那样，去帮助别人转型。这三条路径里，第一条是相对比较容易的，因为有现成资源可以利用，第三条是相对最难的，因为需要构建生态体系的眼光、魄力和能力。那么，万达应该选择哪一条路径呢？在我看来，万达做电商首先应该帮助万达现有业务向电子商务模式转型。那么，万达现有业务为什么要转型？所谓转型，动机主要是两种：第一，内在的驱动力；第二，外在的压迫力。那么，万达现有业务存在这样的转型动机吗？前面的十几年，是中国房地产行业的黄金年代，房地产是个暴利行业，但是，随着市场日趋饱和、成熟、理性，房地产行业也终将从黄金年代走出来，结束暴利，回到一个正常的盈利状态。所以，万科、龙湖等房地产公司都在摸索，怎么把房地产行业和互联网结合起来，找到新的房地产行业商业模式。王健林先生显然也看到了这个行业的发展趋势，就像龚义涛先生说的，“首先王健林是一个有远见的人;其次商业地产发展已经达到一个相对成熟的阶段，他有心思的考虑这些事;再一个，他比别人看的更多，那个时候他已经感觉商业地产不是那么好做了，以前跟政府关系好，拿个地盖好购物中心就能赚钱，现在需要经营了，他有这么一个大的思路，就找个人来琢磨琢磨。”因此，王健林先生本人是有转型的内在驱动力的。关键的问题是怎么转型。 三、万达电商如何帮助万达现有业务向电子商务模式转型？那么怎么转型呢？我们来看看万达的现有业务。万达现有业务的核心是万达广场，万达广场已经发展到了第三代，是万达独创的商业地产模式，将国外室内步行街与中国商业大楼结合在一起，打造一个巨大的城市综合体，内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈。再往下一代的万达城，规模会更大，投资会更大，业态会更多。可以说，万达的思路就是构建生态圈，这一点和阿里巴巴是比较像的，只不过，目前，一个是偏线下的，一个是偏线上的，但未来，线上线下会互相打通融合。我们再看看万达生态圈里的客群特点。万达生态圈覆盖了企业、商户、居民、商务人群、消费人群，客户群体偏中高端，是非常优质的客户群体。以往，万达广场的收入主要是靠卖楼和收租。至于里头的企业、商户经营的好坏，万达并不太关注，除了打打广告多引来一些客流，也没有太好的办法去帮助他们，只要他们按时交租缴费就可以了。但是到了互联网时代，万达却有可能利用互联网这个工具，去帮助他们经营得更好，同时，万达也有可能从中分享到收益，这就是共赢。万达转型的核心思路，就应该是怎么运用互联网思维，利用互联网手段，将目前可以覆盖的优质的、数量巨大的各种客户群体，服务得更好，让消费者获得更好的服务和体验，能够更便捷、更舒适、更满意地消费，通过各种互联网渠道，包括自建的网站、移动app、WIFI、其他互联网渠道等等，帮助商户引来更多客流，帮助商户提升经营水平、服务质量，让商户的生意更好，让企业经营更顺利，让居民生活更开心，实现良性循环和共赢。如果把他们服务好了，万达又可以辐射到更为广大的人群，因为互联网的威力就是不受时间、空间的限制，快速传播。如果能够做到这些，万达生态圈必然含金量更高，万达赚更多的钱是水到渠成，自然而然的事情。万达电商这两年搞的O2O电商战略，其实就是一套帮助万达向电子商务模式转型的战略。万达电商已经做的一系列事情，比如：建立大会员体系、大数据体系；通过WiFi和手机客户端（二维码）方式将线下几亿人流转换成线上的过亿会员；建立一套货币积分体系，打通过会员在线上和线下的消费；基于大数据做个性化推荐，精准营销；以及对外的一些合作，比如：万达影院入驻支付宝钱包公众服务平台，用户在线购票后可在影院“声波取票”；万达和京东方面启动了一系列联合营销，合作内容涉及会员打通、积分打通、数据共享等多个方面；万达和腾讯微信的合作；等等。。。所有的这些事情，实际上就是利用互联网，来提升商业地产的整体运营水平，摸索出新的商业模式。在我看来，这套O2O战略不应该只是把它当作是一个线上的部分，只当作给原来的线下部分引流、营销的工具，不应该把它和原来的线下部分分开来看，而应该看作是线上线下融合的整体，看作是商业地产的新商业模式。这个新商业模式，就是在互联网时代，怎么运用互联网思维，立足自身优势，整合线上线下资源，利用互联网、移动互联网、以及未来的物联网等等技术工具，更好地服务用户、客户的一整套战略。万达电商的O2O战略在互联网层面，应该说是已经走在对的方向了，关键是，定位好自己的优势，用开放的心态，去整合他人的优势。互联网的精神是开放、平等、协作、分享。因此，万达应该从怎么样服务好消费者和商户的角度，利用好自己的线下优势，整合其他互联网企业的线上优势，同时建立自己的线上特色，多渠道、全方位地服务好消费者、商户、企业、居民。这套战略，还可以借鉴阿里巴巴等企业的一些O2O的探索，比如阿里巴巴正在打造的未来生活广场的商业模式。这套战略，在线下也有很多事需要做，比如：1）做好市场定位。阿里巴巴作为线上的平台，不受时间、空间、地理位置的限制，理论上可以服务所有的人，万达不一样，万达作为一个物理平台，是受到时间、空间、地理位置上的限制，服务的是一个相对有限的人群，因此，万达要利用好自己有限的时间、空间、地理位置的资源，准确定位好客户群体，定位好消费者群体和商户群体。2）建立商户准入标准。进入万达生态系统的商户应该是符合万达市场定位的商户。3）建立商户管理标准。帮助和监督商户更好地提升服务的水平和质量，是万达要做好的事情。商户的高水平、高质量服务，是万达生态系统形成良性循环，不断做大做强的关键。学习阿里巴巴、美团这些互联网企业的商户信用体系，通过互联网上用户的各种评价反馈，帮助和督促商户不断提高其服务水平和质量，提升消费者体验和满意度。这套战略还要求商业地产的管理团队，在管理方式、组织形式等方面进行改变，以适应新的商业模式，只有新思路、新团队、新模式，才能实现新的万达商业地产。 四、万达电商的未来会是什么样？如果万达现有业务向电子商务模式的转型能够取得成功，线上的信息沟通体系、信用体系、交易体系、支付体系、大会员体系、大数据体系能够建立，也就意味着万达线下的生态圈，能够成功走到线上，实现线下到线上的打通。这和阿里巴巴的路径是反过来的，阿里巴巴是先建立线上的信息沟通体系、信用体系、交易体系、支付体系、云计算等等这些电子商务的基础设施，再结合天罗地网，逐步去整合线下，把线上的生态圈往线下拓展，其中的一个关键是支付宝。而线上的生态圈，如果经营得好，是很容易自增长的,但是如果想成为阿里巴巴那样的生态体系，就需要学习阿里巴巴的平台模式，让每一个商户经营自己的线上店铺，充分调动每一个商户的主观能动性，让他们构建自己的小生态体系。拥有了用户和数据，万达电商可以通过电子商务模式去进入别的行业。比如面向高端用户群体的一些消费品行业。万达相比于阿里巴巴、京东、腾讯的一大优势，就是庞大的高端用户群体和线下资源，到目前为止，消费品电商做得比较不错的淘宝、天猫、京东、唯品会、聚美优品等等这些，基本上都是主要面向中低端用户群体的，面向高端用户群体做得比较成功的基本上没有，这也是万达的差异化优势和机会所在，高端用户群体更在意体验，万达电商如果能把线上、线下的整合做好，把体验做好，做高端用户这个群体的机会是很大的。或许未来，万达电商可以再从线上去整合其它的线下高端资源，构建一个庞大的高端电商生态体系。 五、万达做电商做注意哪些方面？万达做电商最不缺的是资金，最大的障碍在于体制、思维、人才。所以，给一点建议：1、建议万达员工好好看看《毛泽东选集》、雷军关于小米七字真言“专注、极致、口碑、快”的一系列文章、赵大伟先生主编的《互联网思维独孤九剑》、陈光锋先生编著的《互联网思维：商业颠覆与重构》等书。2、万达作为传统企业，向互联网时代的新商业模式转型，需要来自传统行业的人才和来自互联网的人才，更好地协调、配合，对于传统和互联网两个方面的合作上，应该摸索更合适的合作模式、组织形式、沟通方式。传统行业的人才应该学习互联网思维，对互联网的思路多些包容，允许试错。互联网的人才应该对传统行业多些理解，多些耐心，毕竟互联网企业是从无到有,轻装上阵，前期花的是投资人的钱，后期通过上市等方式套现，是一种风险投资的思维，大输大赢，而传统行业转型互联网，是背着沉重的包袱，抱着怀疑的心态，小心谨慎，以继续生存下去为根本原则，两者是有差别的，互联网人才应该认真学习传统行业好的地方，接接地气。传统行业向互联网行业转型一定是一个小步快跑的过程，不能太慢，也不能太急，太慢了，容易被淘汰，太急了，容易翻车。 六、万达怎么做金融？很多电子商务企业在做金融，比如阿里巴巴、京东、苏宁等，很多房地产企业也要做金融，比如万科等，因此，万达要做金融是很正常的。万达作为平台商，也可以针对生态体系内各方的金融服务需求，提供综合性金融服务解决方案。万达不缺资金，关键是用什么模式做金融，是用传统金融模式，还是用互联网金融模式？所谓互联网金融，本质还是金融，但是，互联网金融的本质更是传统金融的电商化，是金融服务的电子商务模式。金融电商化，不仅仅是金融产品、金融服务的销售和服务方式发生了改变，更是互联网思维对金融的改造，更是大数据在金融的应用，更是商务、金融、数据基于互联网的融通整合金融大数据化是未来的发展趋势。做金融的关键是风控，大数据的优势，在于能够高效率、低成本地做风控，比传统金融机构那种人工方式，效率要高得多。未来，所有的金融服务，包括传统的金融业务，包括P2P、电商小贷、供应链金融、众筹，等等，都将基于大数据去开展。金融机构将基于大数据去做营销、做服务、做客户经营。商务、数据、金融基于互联网的融通整合，是互联网金融真正的革命性创新，代表就是阿里巴巴。目前，阿里巴巴的金融服务对象主要是淘宝、天猫、阿里巴巴B2B上的商户，以中小企业居多。随着阿里巴巴与银泰等传统零售商打通线上线下的零售体系，随着阿里巴巴的天网地网人网逐步构建，随着各个传统行业逐渐向电子商务模式转型，越来越多的核心大企业及其上下游供应链进入到阿里巴巴的生态体系，那个时候，商务、数据、金融基于互联网融通整合的威力将全面展现。万达既然已经把电商作为重要的战略方向，那么金融也应该奔着互联网金融的方向去做。万达的电商、金融未来其实是脉络相通的东西，就是阿里巴巴的那个逻辑“平台——数据——金融”。万达在提供金融服务的时候，仍然应该立足于用户和数据的优势，搭好平台，将消费者、商户、专业的金融服务提供商聚集起来，为他们做好服务，实现多方共赢。