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人际关系考察面试题
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你可能喜欢我是来自青岛一个人事关系非常复杂的单位，我可以给出以下几点意见：
1、对待领导的命令要绝对口头服从，先暂时抛开他命令的对错，即使他下达了错误 指令，也不希望有人顶撞他，尤其当这众多同事的面。可以事后找他谈。
2、要把领导的私事当成自己的事来办，当然是在自己能力允许范围之内。切不可硬着头皮去帮领导办事，这样如果领导尝到了甜头下次再找你办的话，你会很为难的。
3、对待同事的态度也要区别对待。那些在领导眼中的红人，或者是经常和领导走得很近的人要尽量少得罪，因为他们如果看你不顺眼会给你小鞋穿的。对待和自己资历和能力相同的人，要尽量显出比他们强的一面，当然也不能太过分而去得罪了他们。4、对待比你早去的同事也分两种情况。
（1）那些老滑头、老油条要尽量顺应他们，他们在单...
其他答案（共1个回答）
一、首先，要服从上级的领导，不要对上级采取抗拒、排斥态度。下级服从上级是起码的组织原则。一般情况下，上级领导的决策、计划不可能全是错误的，就是上级的工作有失误，也不要抓住上级的缺点不放。顶牛、抗拒、排斥不是改善上下级关系的有效途径。下级与上级产生矛盾后，最好能找上级进行沟通，及时地进行心理沟通，会增加心理相容，采取谅解、支持和友谊的态度。
二、敢于指出和弥补上级的失误，但不一定用逆耳之言。不妨采取点“以迂为直”的战术，走走迂回路线，这样有可能收到更好的效果。触砻说赵太后，通篇没有逆耳之言，没用激烈的言词，在和谐、友好的气氛中，成功地帮助太后纠正了失误。他的批评方法值得借鉴。指出上级失误不能是竹筒倒豆子，倾完拉倒，要考虑怎样才能让上级接受。对上级工作如果有什么好的建议，要及时提出来，提建议时要防止使用胁迫性的口气和方式，胁迫上级接受往往会适得其反。
三、要设身处地从上级角度想问题，不要强上级所难。上级要关心、帮助、支持下级，这是不言而喻的。但是在人际交往中，特别是在对上级交际中，下级经常会发生非感情移人心理障碍，即不设身处地考虑上级在实际工作中遇到的情况，脱离现实主客观条件对上级提出要求，如果达不到，则进行“发难”。上级工作也有上级的难处，作为领导者，如果能经常想想自己也不能事事满足下级要求，就会理解上级的困难，体谅上级的苦衷，不给上级增加无法解决的难题。
要经受得起挫折和反复。下级不可避免地要向上级提工作建议，向上级提建议时要有耐性。勇敢接受挫折、误会和指责，继续坚持下去。如果缺乏坚持精神，就会使美好的愿望夭折在磨难之中，坚持下去，有时会出现“柳暗花明”的局面。
希望我的回答能对你有所帮助。相关信息是美好的，祝你快乐！
领导的秘书要心眼多，领导派去第一线工作的是心眼少，工作量大责任大，必要时用来当替罪羊。所以两种领导都喜欢。
1、做好工作就是为自己也是为领导；
2、为领导着想，领导吩咐的事第一时间，当事办；
3、多交流，但不是以朋友身份，是工作捎带个人感情的交流；
3、忠心，不说领导...
要想和更多的人处好关系，就好和更多的人保持一定的距离。如果和小部分人的关系过分亲近，那么，就有更多的人离你远去。
工作成绩永远不能太次，工作态度永远不能不端正。...
你好！其实说话过多也不好，言多必有失，同事之间见面打个招呼是有必要的，但是不必过于亲密，同事只应是同事关系，如果在十个同事中你有一个朋友，其他九个或许就会对你不...
最喜欢的下属应该是１；工作能力强。２会讨人喜欢（会奉承）３背后决不讲领导的坏话４经常去问候领导关心的人５替领导背黑锅６投其所爱
答: 宝妈们有没有什么在家能够赚点外快的小窍门啊？
因为孩子一落地首先见到的是爸爸妈妈，首先学会说的第一句话是爸爸（或妈妈），而且自小孩开始上学直到他踏上社会 其实在家中的时间是最长的，所以对学生影响最大的...
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这个不是我熟悉的地区第一，，而管理则明显地具有强制性特征。正如卡茨和卡恩所阐释的那样：所谓领导就是“在机械的服从组织的常规指令之外所施加的影响力”。领导与管理最大的不同，在于管理具有明显的强制性，而领导则是一种以非强制性为特征的影响力。
第二，，而实施管理则必须以获得法定权为前提和保证。就组织中的领导而言，人们可能会对某些权贵俯首帖耳，却并不见得这些权贵就有领导能力，并且实施和实现了领导。没有法定权，管理者必将无法进行管理，但有了法定权却并不一定就能产生领导影响力。
第三，，而管理的对象则是由人、财、物、时间、信息等要素构成的“资源系统”。所谓领导就是领导者与被领导者在特定的环境中相互作用的过程；而管理则是管理者把人、财、物、时间、信息等各种要素统合起来，实现组织目标的过程，管理的要素是一个由多种要素构成的“资源系统”。而“人”却是领导的唯一要素。
管理能力并不等同于领导能力。领导能力包涵了管理能力。管理是一种过程，是通过对各种组织的资源进行计划、组织、领导和控制，以达到效果与效率来实现组织目标的整个过程。而领导是运用组织与个人的影响力来激励员工，调动员工的工作积极性以实现组织目标。所以，管理与领导是有所区别的。有时，很多人对管理与领导这两个内涵轻易地混为一谈，这是错误的。
下面我介绍一下管理者与领导者的区别：
1管理者一般要学习管理方面的必要技能。
2关注中心点是关注员工所处的生理、心理、工作环境的状态
3管理者以高瞻远瞩的角度视察环境。
4对组织的流程改进与调整、修正、诊断起指导作用。
5要处理比较复杂的管理事务，在工作任务中招扮演决策者和执行者的角色。
6通过洞察力以发现各种事件的主观因素与客观因素。
7管理重心关注效率，以提高投入与产出的比例。
8权威性来自于管理职位与所拥有的权限。
9遵从企业组织的目标。
10内省性与思维性主要以现时的观点看问题。
11通常是以正确的方式做事，主要角度是方式方法。
1与生俱来就拥有能起管理作用的一些领导特质。
2关注中心点是把员工们带到一个新的起点，一个新的高度。
3管理者以激情与言行来激励员工，影响员工。
4在组织中认别人才、发现人才，任用人才，并对员工们的工作表现进行认可。
5处理问题的焦点是放在不确定性与风险性的事件中，以作正确的决策与决断。
6在决策中是制定者的身份。
7以榜样性的言行举止来赢得员工们与利益相关者们的尊重。
8是组织游戏规则的创造者，主要以建立新的标准为主。内省性与思维性主要以未来的观点看问题。
11通常是做正确的事，主要角度是事情与事务。
在管理中如何提升领导能力呢?
通过选择领导风格来提升领导能力。领导风格主要看当领导者是任务导向还是员工导向。
把领导风格按任务导向与员工导向分为四类：★一类是高度关注任务，也高度关注员工。★二类是高度关注任务，关注员工少。★三类是关注任务少，而高度关注员工。★四类是关注任务少，也关注员工少。
在不同领导风格下，员工们的生产率受领导风格的影响。由于企业组织千差万别，文化环境也是各不相同，这就要求领导者在不同的环境中选择领导风格来提升个人领导能力。
有三种领导行为：◆独裁型领导行为：独裁型领导是自上而下的信息与影响流动。◆家长型领导行为：家长型的领导是相互作用的信息与影响流动。◆员工参与型领导行为：员工参与型领导也是相互作用的信息与影响流动。
●在员工受教育程度低或者员工比较喜欢命令的方式工作的组织环境中用独裁型的领导风格比较好些。●在员工受过普通教育或者员工创新思维比较低时，在这样的组织环境中用家长型的领导风格比较好些。●在员工受过高等教育或者员工的自由意识和创新意识比较高时，在这样的环境中用员工参与型的领导风格比较好些。
微软、IBM等国际型企业为什么给予员工高自由度，就是因为员工受过高等教育，而且创新意识与创新能力比较高，所以才给予他们高度自由，采取放任式管理，因为创新意识是在自由与不受约束的环境中悟出来的。在很严格的管理环境与封闭式的土壤中是产生不了创新思维的。因此，领导者要在不同的组织文化范围中运用不同的领导风格来提升个人领导能力。
管理能力好比谋，领导能力好比勇。既要有勇也要有谋，而者兼备，方可百战百胜！若二者非要比一高低的话，我看管理能力更重要些。因为凡事要靠智取！
，这样分析过后我们就能很清楚的知道事情孰轻孰重了，我就用一个典故和你说下，当年刘邦问韩信，他们2
来说，管理能力和领导能力是其有效开展工作必不可缺的两种能力，深刻认识两种能力的相互关系，对推进领导学、管理学的学科建设和优化行政管理工作有着特殊重要意义。
其实，管理能力与领导能力的差别源于领导和管理的差异。因此，在比较管理能力和领导能力之前，笔者首先对领导和管理之间的差异展开分析。(摘自“管理能力提升篇：领导能力”)
我认为，管理能力是结合自身拥有的熟悉的业务技能，和资深的工作经验，去正确的引导员工，对各项条例和规定的实施。是发挥手中权利管理好员工工作的质量，维系好上下关系和各个部门之间的沟通问题。而领导能力就是拥有做好对内对外都能够产生模范作用，对外来说，要不断的发掘机遇，还要让企业看到未来的方向和前景。对内，不仅要给员工创造良好的工作环境，让员工死心塌地的跟着自己干，还要发掘企业中存在的问题，和制定改进的计划。
一个不好的经理，就是利用自己的权利，欺压员工，不真正的发掘工作中的困难和问题，只是做些表面的工作。不能正确的引导员工和企业走向成熟，处理问题没有条理，导致问题最终一团糟。
我认为一个好的经理就是要做到：
一、维系好和业主、顾客、员工和供应商之间的关系，使各项工作能够畅通无阻的进行。
二、定期制定目标和计划，为企业带来可观的利润，让企业可以很好的运转下去。
三、不断的学习，提高自身业务技能，并组织安排员工的培训和学习，使企业的服务更专业，技能更熟练。
四、不能一尘不变的硬式管理，根据不同情况要多灵活变通。
五、多接触新鲜事物，发掘和寻找新的管理思路和管理系统，为管理工作注入新鲜血液。
六、多听取员工的意见和建议，更好的开展工作。
七、游刃有余，该严肃时严肃，该俯身时俯身，多深入基层了解各项工作的实施情况。八、多与顾客和员工进行沟通，发现企业不足，力求完美。
　　企业需要管理者和领导者，企业的高层希望中层和主管既要当好管理者又要做好领导者。
　　一个经理人只要有了下属就具备了二个角色，既是管理者又是领导者。用专业能力让下级正确做事，就能当好一个管理者；用思想和爱心引领下级与时俱进，就能做好一个领导者。
　　新员工和一线员工希望自己有一个好的主管或者好的经理，特别是新员工，希望自己的主管或者经理能给自己多介绍一些企业的文化、市场、业务，能给自己多教一些技术、技能，能引导、指导自己做事。
　　业务熟练，专业能力强的主管或者经理就是一个好的管理者，就能满足新员工和一线员工的需求和愿望。
　　有些企业的新员工和一线员工一年见不到老板几次，也见不到高层几次，说话的机会则更少。他们对企业的认同感和归属感，他们对企业的热爱和信赖全靠主管和部门经理的影响了。这就需要有一个有思想、有爱心的主管或者经理当好他们的领导。让他们感受到企业的文化和责任，让他们感受到企业对他们的关注和关爱。
　　企业的部门经理，也就是企业的中层管理人员。他们既是专业型人才也是管理型人才，他们有专业方面的专长又有管理方面的不足，他们有专业方面的执着又欠缺管理方面的统筹和变通，他们有做事的能力又容易陷入事务之中，他们想把事情做的更好又容易受到是非的干扰，他们想把管理做得更好但是技术型思维又是他们通往管理思维的瓶颈。
　　企业的中层管理人员在介于专业型人才和管理型人才之间的这段时间内，是他们最难受的一段时间。他们需要高层能经常性的关注、关心他们，帮助他们在管理能力上有所提高，指导他们在心理上有角色感。他们需要高层的引导和肯定，他们需要成为一个名副其实的管理者。
　　如果自己在下属心中不重要，如果自己得不到下属的支持和拥戴，自己的位子和权利还能维持多久？自己的晋级和提升还能有吗？从主管到部门经理，可能吗？从部门经理到高层，可能吗？
　　新员工和一线员工多数都比较年轻，他们能学到什么东西，他们能掌握什么技能，他们能够形成什么样的心态和志向，对他们的一生都很重要。他们的上级，无论是主管还是部门经理，都是他们的管理者和领导者，也是他们的关键性人物，对他们的思想、心理、能力以及以后的发展有着基础性的影响。
　　新员工和一线员工都希望自己能熟练业务并且掌握更多的技能，这些内容都需要在做事的过程中领悟和获得。需要主管或者部门经理做好一个管理者，要在安排工作事务的过程中，要在管理的过程中，帮助他们熟练业务并且能够掌握更多的技能。
　　新员工和一线员工的观念和意识是否能跟上社会和企业的发展趋势，他们是否能爱岗敬业，他们的精神和激情，都需要主管或者部门经理做好一个领导者，帮助他们在做人和做事的过程中树立一个符合社会主流的价值观，完善他们的人格内涵。
　　部门经理在业务和技能上都已经成熟了。但是，他们在系统管理和管理角色上还有缺陷，他们在管理思维和认识高度上还有不足，他们在创新和决策上还缺乏底气。他们需要高层的指导和肯定。帮助他们理顺目标、经营、管理的三大关系及主次关系；帮助他们开发产品创新、市场创新、管理创新、思维创新的途径；帮助他们区分决策的层次，如：企业发展类决策、项目定位类决策、日常事务类决策。
　　部门经理的人格、人品需要完善，部门经理的心态、心力、心能需要健康成长。他们需要高层做好一个领导者；帮助他们在管理过程中端正心态，提高心理上的承压能力；帮助他们在处理日常人事关系和对外关系的过程中守时、守责、守信，塑造他们的个人品质和人格魅力。
　　下属优秀了，自己就成功了。证明了自己的管理能力，证明了自己的领导能力。经理人的人气和人格魅力都是在当好管理者做好领导者的过程中实现。
做好管理者和领导者，为了提高自己的人气和人格魅力，为了使自己的“职业和角色”更富有价值。
关于管理与领导，历来有不少争议，但随着时代的发展，二者的区别日益凸显出来：
●职能不同
关于领导职能，毛泽东说过：“领导者的责任，归纳起来，主要是出主意、用干部两件事，一切计划、决议、命令、指示等等都属于‘出主意’一类。使一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于‘用干部’一类。”这里说的“出主意”，即定计划、做决议等，简言之，就是制定决策；“用干部”，是使用干部，推动他们去做，在计划决策制定之后推动他人去执行，而不是领导者自己亲自去执行。这就是说，领导的职能是制定决策和推动决策的执行。
而管理职能则不同，它是执行决策，贯彻与落实决策。
可以说领导包含引导、导向、带领、指挥等义，管理大体有处理、办理、运用、安排等义。领导者的任务在于确定企业发展方向、产品销售前景、发展速度等；管理者则关心产品质量的检验、生产过程的具体组织。有人认为领导科学是“帅才理论”，管理科学是“将才理论”，领导主“将将”，管理主“将兵”，这是不无道理的。
有人会说：领导主决策，难道管理者就没有决策了吗？或者反过来说，难道领导者就没有管理活动了吗？在这一问题上，我们认为应该用辩证的观点来看待领导与管理活动的区别，这里面有一个相对性的问题。厂长对于车间主任来说是领导，但相对于他的上级来说，他从事的一些工作就带有管理的性质；同样一个车间主任对于班组长来说也是领导。每个层级有每个层级的决策内容，我们不能认为只有中央和省一级才有决策，基层就没有决策，只不过决策的档次不同罢了。可以说任何一个层级中涉及到制定决策的活动都应该属于领导活动。
●原理原则不同
由于职能不同，领导的原理原则乃至方式方法都不同于管理。领导的职能是制定战略决策，是决定组织的前途和命运的大事，因此领导者必须集中精力抓大事，或者说领导者要干领导的事。再高明的领导者也很难有精力去考虑决策执行的过程中一切可能遇到的细节，更不用说去亲自动手了。古罗马法典中就有这样的话：“行政长官不宜过问琐事”，中国古代叫做：“顾大局，弃细务”。这些说的都是一个道理，即领导者在于成事，而不在于亲自干事。但是几千年小生产方式根深蒂固的影响和计划经济时期的积习，使不少领导干部养成了事事亲为的习惯。被历代称为“贤相”的诸葛亮就是“蜀国政事无巨细，咸决于亮。”这样做的消极后果有三：一是拖垮了自己的身体，最后落得个“鞠躬尽瘁，死而后已”，精神可嘉，但实在不值得提倡；二是严重挫伤了下级的积极性，不利于接班人成长；三是给某些投机取巧之徒以可乘之机，累的累死，闲的闲死。在计划经济时期，由于不少人误解了“身先士卒”和“领导应该带头”的含义，片面强调“工人身上有多少油泥，车间主任身上也有多少油泥”，把车间主任定位成了“劳动模范”。还有些领导者由于体制和自身观念的原因，习惯于干琐碎的具体工作，每天被下级指使得团团转，常常感叹自己是“两眼一睁，忙到熄灯”，其结果是你把时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的“反授权”。
因此，领导要干领导的事，即抓大事不问琐事，这是领导职能决定的领导工作的基本原则和基本方法。
而管理原则则不同，管理者必须认真考虑执行过程中可能发生的种种细节问题以及解决它们的种种措施。这些细节措施对领导者来说，可以是不问的琐事，而对管理者来说，则是大事，“失之毫厘，差之千里”，历史上有很多由于细节上的失误而导致整个工作失败的案例。所以，管理工作的基本原则是不能忽视细节。
●成败的标准不同（或目标不同）
无论是领导者还是管理者都有成功和失败之分，谁都在追求成功避免失败，但是两者的成败标准是不同的。如：一个厂长做出制造某个型号产品的决策，而各级管理人员则具体地计划、组织去执行领导决策，执行的结果是产品又多又好，这就说明这个管理者执行决策有效率。所以管理者追求的目标就是效率，有效率的管理者就是成功的管理者。
而领导者追求的不仅仅是效率，而是效能。有效率的领导者不一定是成功的领导者，只有有效能的领导者才是成功的领导者。
效能，又叫领导效能或组织效能。效能! 目标" 效率，即效能取决于决策目标是否正确、执行决策是否有效率这两大因素。只有决策目标正确，执行决策又有效率的领导者才是成功的领导者。当前，我们更应强调正确制定目标这一因素，因为在现实工作中，很多的失误是由于领导者信息不明，目标不清，盲目拍板造成的。在有些企业里出现了一批“三拍”干部，即“遇事拍脑门，上当拍大腿，破产拍屁股”，给党的事业造成了极大的损失。原来，我们总是强调“时间就是金钱，效率就是生命”，但是对于一个领导者或领导集团来说，这句话就显得有些落伍了，应该改成“信息就是金钱，决策才是生命”更为恰当。因为即使群众的积极性再高，产品生产得又多又好，但是市场上不需要，这到底是谁的责任呢？应该说这完全是领导者的责任，这就叫没有效能。可以这么说，现代领导者不以辛苦程度论优劣，领导水平也不表现在能拿出多少种方案，最主要的是及时发现问题，让专家拿方案，领导者最后做出决策，决策错误才是最大的失职。
●过程不同
美国领导学家科特指出，领导过程有三大方面：1）确定经营方向和变革战略；2）联系群众；3）激励和鼓舞。其结果是引起变革（或激烈的变革），并形成变革潜力，目的是为了自己打败自己，如果不是自己打倒自己，就要被别人打倒。从某种意义上说，领导是为了打破已有的程序，由领导者造就改变，其核心是设定改革的方向；而管理则是为了维持秩序，它是在方向确定之后进行计划并完成计划，是严格地按照程序进行控制和解决问题。企业家应该不断提醒自己：“如果一个企业不是经常改造自己，使自己不断适应新的任务和情况，而是平平常常地经营管理下去，那么这个企业就会随着时间的推移逐渐失去其意义，最终就会消失。”（A熊比特）一般来说，在相对稳定和繁荣时期，有限的领导和强有力的管理相伴似乎可以使企业运转良好，而在混乱或变革时期，有力的领导伴随着有限的管理可能是企业运作的要求。打一个比较形象的比喻，和平时期的军队只需要有好的行政和管理人员，但在战争时期，则更需要优秀的各级军事指挥员。科特说，在30年前，当一家公司的负责人真要容易得多；今天，我们比以往任何时候都需要更多更好有远见和自信心的领导人才，如果缺乏这类人才，公司就不可能继续保持兴旺。科特的这番话，也非常适合我国今天的企业。
以上几方面是领导与管理最基本的区别，由此还能引申出许多其他不同的特征，如管理工作虽然也需要软科学和通才型知识结构，但更多的管理业务属于硬科学、硬技术，如财务、会计、维修等，而领导工作则更多地依靠软科学，如心理学、传播学方面的知识。
表1-1和图1-3从不同的角度对领导与管理做了对比：
制定议程。领导是确定经营方向和远期目标，管理则是计划的详细步骤和日常安排、预算等。
人力网络：为实现计划，需要人力资源的支持。领导是联合群众，侧重于合作；管理是进行组织安排和人员配备，侧重于分工。
计划的执行：领导是激励和鼓舞（尤其是精神方面），管理是控制和解决问题。
结果：领导完成计划的结果是促进变革和创新，管理是维持现状，实现预期计划。如领导是积极推进产品创新，而管理则及时向用户提供产品。
。我们经常称呼“管理者”为“领导者”。但现实中既强于领导又强于管理的人非常之少。有些具有职权的管理者可能没有部下的服从或只是部分的服从，不能成为真正意义上的领导者。领导者和管理者两者相分离的情况也会存在。行使管理职权的人称为管理者。世纪30 年代在霍桑试验的研究中指出的非正式群体的头领，对追随者的领导取决于追随者的意愿。所以，领导者也可以不运用正式权力来影响他人的活动。
领导者角色与管理
领导者与管理者的4种功能（哈佛科特博士领导学）
制定计划和预算
使人们达成一致
组织和配备人员
检查和解决问题
实现有序和可预见性
领导的四种类型
关于领导，西方的有关著作中做过如下分类：
1、开拓创新型，又称为“纵火犯”，纵火犯的特点是关心未来需求，工作有长期效益，但不关心细节。他们是总在创造的改革者，其特点是不知道什么时候上下班。
2、守成型，又称为“官僚主义者”，属于注重行政管理的人，被称做“官僚主义者”。特点是有短期效率，属于砌墙者。特点是理智，本本主义，患有“管理手册”症。
3、实干型，又称为“独行侠”，是勤奋努力的实干家。独行侠的特点是关注当前需求，有短期效益，属于砌砖者。特点是不会授权，有人形容这种人是每天第一个上班，最后一个下班。
4、追随者，又称为“政治活动家”和
“超级跟屁虫”，他们往往是以人际关系为中心。工作有长期效率，注重精神、团队组织、文化建设。
以上四种类型各有其特色和优势。在领导层中和不同的时期都需要。尤其是今天的车间主任应该具备以上一种或几种特质。
综上所述，领导型管理者首先应具备如下两个特点，或者说要强调这两个特点。
1、方向感——目标明确。从这个意义上说，《西游记》中的哪个主人公可以当领导？唐僧，因为他目标明确。
2、权力欲——统驭部署，建立权威。指挥别人完成任务，是领导者必备能力之一，否则就不是合格的领导者。车间主任们必须明白：
高明的领导指挥得别人团团转，笨拙的领导被别人支使得团团转。
现在的车间主任们，常常走两个极端：或事无巨细都亲自决策，甚至亲自动手；或放任自流，只是对形势做一下一般的分析，然后把寻找方案的任务完全交给部下。这两种人都没有阶段性目标或追踪跟进，形势一不如意，就会沮丧，这种风格只会给人蒙上阴影。
从某种意义上说，领导不能是亲自干事的，而是成事的和“铲事”的。
1领导角色的多重性
管理者领导者
2领导角色的同一性
3、领导与管理的差异性
管&& 理&& 者
领&& 导&& 者
正确地做事
做正确的事
关注现在、短期发展和底线
关注将来、长期发展和前景
更多地诉诸理智而非情感
既诉诸理智，又诉诸情感
管&& 理&& 者
领&& 导&& 者
借助控制手段
创建并组织团队
征召联合员工并向新方向前进
使用激励措施
诉诸“正式”方式
诉诸共同的事业
强调结构、策略和体制
强调核心价值、共同利益和哲学
管&& 理&& 者
领&& 导&& 者
以效率为目标
问“如何、什么时候”
问“什么、为什么”
乐观地接受严密约束
绕开规则和政策，或改变它们
行使职务权力
运用个人影响力
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