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如何做好新员工招聘工作
& & 在成本有所控制的情况下，以下几个方法可以让人力资源部门重新审视招聘工作，并加以创新，使这一环节做得更好。
& & 1， 重新了解各部门的业务 & &一个重要职位的人才流失了，短时间内很难招到合适的人才，有时候是因为人力资源部门本身对这个部门的业务就不甚了了，等到急需招人的时候，人事部推荐的人选往往不符合部门经理的需要。所以，人力资源部对各部门业务的了解要像人力资源专业一样多。这个时期可以多和每个业务单元接触，从业务发展的需求去思考人才的需求，不同发展时期人才的需求不一样，哪些人才已经饱和，哪些人才需要提前一年储备，都是基于人力资源部对部门业务的熟悉和与直线经理的沟通程度。&
& & 2， 完善招聘网络 & &许多组织还不会使用招聘资源，这时候可以来完善这个网络。与以前打过交道的资源建立联系，以保证高级人才的输送能够及时。比如，招聘网站，杂志，以及其他招聘工具，和这些机构讨论如何来完善你的高级人才库，也可以和大家推荐的人选进行联系，这样做是为了防止将来人才大战时的措手不及。
& & 3， 管理技术环节 & &重新整理堆积大量数据的简历中心，和技术部的人员设计更合理的招聘管理系统，使得技术层面的支持更便捷。修正公司网页上招聘的职位或职责描述，对那些高要求，难以招聘到合适人才的职位重新做招聘计划，设计更方便的检索趁许，保证让符合条件的求职者能够准确及时地应聘职位。 &
& & 4， 坦然面对侯选人的疑虑 & &许多高管人才不愿意在经济低迷期跳槽，其最重要的原因就是因为一些雇主的名誉越来越差，组织内的传闻越来越受到商业社会的关注和挑战。人力资源部门与其为此被动而苦恼，不如坦然面对。你首先得弄明白侯选人最在意雇主的哪些方面，然后看看你所处的组织是否已经产生了这些问题。如果雇主的口碑甚佳，那么就好好利用这个优势广揽贤才;而如果雇主的名誉已经被破坏，你得向侯选人解释清楚你们是如何处理这些问题的，这一点非常关键。在很多情形下，面试双方都对此心知肚明，但谁也没有主动提到，结果侯选人通过别的途径打听使其疑虑更深，从而最终放弃了这个职位的应聘。因此，一定要坦然去解释这一切，当然，作为人力资源部门，除了解释工作，更要实际地去解决这个问题，好让低迷期的组织能招聘到优秀人才，为将来组织的发展做准备。
& & 招聘中的测试是员工招聘过程中一个必不可少的重要环节。招聘测试一般分为面试、
知识考试、心理测试、操作技术考核与资历证明审核。 & &
& & 一、面试
& & 面试是招聘活动中用得最多的测试方法，根据面试的形式和目的，面试可以分成许多种类，结构性面试，非结构化面试，一般性面试，专业技能面试等。 &面试有许多优点，如：适应性强，可以双向沟通，可以多渠道地获得候选人的信息。 面试的最大缺点是不容易数量化，可能存在各种偏见。&
& & 为了使面试发挥更大的作用，建议招聘时注意如下方面： 1、不要一次由一个面试小组面试许多候选人。&
& & 2、最好采用结构化面试，规定面试的用时，提问内容，及计分标准。&
& & 3、面试中要运用谈话技巧，注意面试环节的选择，注意面试的气氛。&
& & 4、主试最好受过专业培训，面试时态度要中立，不能给候选人有意无意的暗示。
& & 5、要采用统一的面试表格，及时记录候选人的表现，对有声语言和无声的形态语言都要努力去倾听。
& &&二、知识考试
& & 知识考试主要指通过纸笔测验的形式对候选人的知识广度、知识深度和知识结构了解的一种方式。
& & 知识考试的种类很多，但归纳起来有如下三种：
& & 1、百科知识考试，也称综合考试或广度考试。考试的目的主要是了解候选人的知识面的宽度。
& &&2、专业知识考试，又称深度考试，考试的内容和应聘岗位具有直接的关系,如化学工程师的专业知识考试可以包括普通化学、有机化学、无机化学、分析化学、物理化学等。考试的目的是了解候选人掌握化学知识的程度及应用水平。
& & 3、相关知识考试，又称结构考试，主要了解候选人对应聘岗位有关知识的掌握程度。 &
& & 在招聘中应用考试的方法应注意以下问题：
& &&1、要提高考卷的信度和效度，请有出题经验的专家出题。
& & 2、考题要充分重视知识的实际应用能力。 &
& & 3、安排好考场，对监考人员和阅卷人员要进行必要的培训。&
& & 4、经常采用知识考试的招聘单位应逐步建立自己的题库。
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幸福是有过程的。而过程，总难免酸、甜、苦、辣，所以，当你历尽艰辛，幸福可能就在转角处。
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刘洋Dissona企业在校园招聘中多多少少会面临以下四个问题：　　第一、 难选　　770万大学生毕业，985/211、学生干部、奖学金、社会活动……简历闪闪发光，现在市面上也出现了很多专门为学生提供简历修改以及面试技巧指导的培训机构，单单凭借简历和面试，很难去分辨出哪些是真正优秀的应届生。　　第二、 难懂　　应届生是千挑万选招进来的，HR或者是管理者都很重视，尽力投其所好，查阅很多资料，上很多的培训课，做出很大的改变，以为自己已经很了解90后了。然而，一言不合就辞职的尴尬状况仍旧屡见不鲜，说走就走，连辞职原因是什么也不知道。　　第三、 难留　　社会平均年流失率18%，入职1年内应届生平均流失率却高达25%，超过7成的应届生表面上好像积极主动，但是心里已经打好了要走的小算盘，甚至已经计划好了约着几个人一起走。　　第四、 难管　　90后必定会成为企业的中坚力量，公司希望重点培养90后，直线上级又抱怨90后没法管。在这样的矛盾下，90后的管理与培训在尴尬中应该要怎么样开展。　　不管是企业和HR愿不愿意，大批90后都将会进入职场，这已经是不可改变的事实。怎么样能够在这样一批“难选”、“难懂”、“难留”、“难管”的应届生中选到最合适的人，就显得非常重要了。　　人才研究院联合国内人力资源行业媒体及第三方机构Hroot、《人力资源》、《世界经理人》，就企业在校园招聘中如何选准、留住、用好的问题，对10个行业1216家企业进行了调研，并分析了数据库中近70万应届生的测评数据，得到以下6个关键发现，为企业打造校园招聘人才造血机制提供参考。　　关键发现1　　企业在校园招聘中对应届生以行动为导向、创新意识、正直可靠和处理压力与挫折这4项能力的要求最高。　　●企业在校招过程中最关注的能力有12项，其中7项与任务执行相关，5项与人际互动相关。　　●创新意识成为排名前4的能力要求，一定程度上也反映出参与调研的企业在新的竞争环境下，希望通过新鲜血液推动创新的意愿。&　　关键发现2　　2016年度应届生最稀缺的3项能力为：创新意识、以行动为导向和正直可靠。　　●企业要求高，应届生实际水平低的能力，我们将之定义为稀缺能力。创新意识为最稀缺的能力，其次是以行动为导向和正直可靠。　　●企业要求低，应届生实际水平高的能力，我们将之定义为充裕能力。善于社交是最充裕的能力，其次为冲突管理。　　关键发现3　　不少企业的应届生招聘追求名牌高校和高学历，但根据调研发现，部分企业可能陷入能力超配的陷阱，导致人才选进来，留不住。　　●985/211院校与非985/211院校的应届生能力差异主要体现在任务执行和认知能力上，而在人际互动上，两者不存在显著差异。　　●认知能力随着学历的提升而提高，任务执行相关的能力随着学历的升高而提升，人际互动相关的能力不同学历间差异不大。在处理压力与挫折和冲突管理上博士生反而比本科生、硕士生的得分更低。　　关键发现4　　2016年度应届生性格中的情绪性的三个维度：焦虑、忧虑、敏感都较低。这导致他们可能显得过于自信，不愿意改变自己。企业在聘后管理中需要注意加强他们的自我认知，帮助他们更加开放地接受反馈，进行自我改善，促进其实现从学生到职业人的转变，真正融入企业。　　关键发现5　　管理者对应届生的了解不足是导致应届生离职率高的主要原因，避免人才流失企业需要在应届生留用上采用更多元的措施。　　●应届生离职率高达24.8%，同时愿意留在企业超过一年的比例不足1/4。　　●企业一线管理者对应届生驱动力的排序与应届生实际情况相差很大，排名前5的驱动力要求有3个不一致。　　●企业HR需要借助有效的驱动力分析帮助一线管理者更好地了解应届生的需求，以便在工作中更好地实现对应届生的激励和管理。　　关键发现6　　在校园招聘中使用了在线测评的企业，在应届生满意度上比未使用的企业高了近20%，在应届生离职率上比未使用的企业低了近20%。　　●在校园招聘筛选环节的6个工具中，除了结构化面试外，企业对在线测评的满意度评价排名最高。但是企业中，在线测评的使用率不足50%。　　●使用了性格测评和认知能力测评的企业对应届生的满意度明显高于未使用的企业。　　●使用了驱动力/价值观测评和心理健康测评的企业应届生离职率明显低于未使用的企业。　　在进行校园招聘的时候，使用心理健康测评以及驱动力/价值观测评，一方面可以了解应届生的心理健康程度和他们的驱动力因素，客观协助企业选择最符合自己企业文化、最能够投入工作的应届生；另一方面，个人风格与组织氛围的贴近，也有助于应届生发挥出自己最佳的工作绩效。　　此外，测评结果也能够帮助企业更科学地进行培训计划、一对一辅导计划以及定岗计划。而实践证明，这些计划都能在客观上促进应届生的职业生涯获得更长远的发展。来源：春招就来了，不知道怎么才能做好招聘的HR，来看看这篇文章
春招就来了，不知道怎么才能做好招聘的HR，来看看这篇文章
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愉快地过完假期，接下来春招就来了，不知道怎么才能做好招聘的HR，可以看看以下四点，说不定有意想不到的收获哦！慢进快出，谨慎招聘许多企业采用非结构化的面试，没法有效探查候选人的潜力。而面试者的能力从简历上也不能很快看得出来。如果你不能针对岗位选择对口的人才，就要付出成本去培训他们，也就要增加企业的用人成本。因此HR需要放慢速度，用科学的方法谨慎地招聘，这样才能够招到有用的人才，避免人才流失和过高的成本。注重潜力，而非成绩有些HR在选人的时候总是看重简历上的成功经验，但却忽略了人才的潜力。其实一个人的潜力很重要，而过往成绩并不代表永久的成绩，一个人的达标潜能才是重点。所以要善于发现人才的潜能，挖掘人才的技能，这样才是踏实的招聘方法。招聘标准简单化在大公司里做事的人很擅长把简单的事情复杂化，尤其是招聘活动。所以HR要尽量将招聘的标准简单化，员工的潜力最终可以归结为三种要素：能力、受他人欢迎的程度和动力。这三要素的重要程度会随不同职位而变化，但总归万变不离其宗，只有抓住这三要素来招聘才不会乱。别只注重优点不管一个人的优点有多大，也不能光看优点来评价人，要正式自己的缺点才行。HR在选人的时候也要全面的观察，不要太单方面地看人，全局性才可以更好地选拔优秀人才。借力于平台
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简介: 关于人力资源方面的好文分享。
作者最新文章如何招聘：永远不要自负的人|招聘|人才|HR_新浪科技_新浪网
如何招聘：永远不要自负的人
　　编者注：原文是 eShare CEO Henry Ward 的文章，其背景是 eSHare 准备开始 “大规模” 招人，为了让面试人员能帮公司找到好的人才，他总结了招聘的 4 个原则和 6 点启发，也希望创业公司能从中获得经验。
　　正文较长，不想看完的话，看下面几点就行了。
　　招聘原则
　　招聘意味着执行失败需要帮忙
　　初创企业员工效能遵循幂次法则
　　招错不要紧，错过可不行
　　文化由你招到的人定义
　　招聘启发
　　要特点鲜明还是没有短板的？
　　要有潜质的还是有经验的？
　　要能干的还是会说的？
　　招会学习的还是专家？
　　招不同的还是类似的？
　　永远不要自负的人
　　接下来几个月的时间里，你们当中很多人会做很多场面试和招聘。怎样才能迅速完成招聘，把公司（和文化）建设得比我们现在更好呢？这是我们目前面临的挑战。为此，我愿提供一些招聘原则和启发来指导大家做决定。
　　1、招聘意味着我们执行失败需要帮忙
　　首先要纠正一个误解。招聘不是成功的结果。收入和客户才是。招聘是我们自己不能充分发展的后果。这意味着我们需要帮忙。完美企业是一台接入互联网的计算机。从我自己开始，每个人都是多余的。现在我们又要把日常开支增加 50%了。
　　我要重申一点。我们增加 50%的日常费用是因为我们执行失败。这不值得自豪。实际上回到人才市场低声下气请人帮忙并不是什么光彩的事情。我们当初招你们进来就是这样的。我们请你们每一位过来帮忙。你们并不需要我们。好工作有的是。但我们需要你们。所以幸亏你们愿意过来。没有你们我们不可能走到现在。但是你们之所以被招进来，是因为之前的团队执行不下去了。现在也是这样。
　　2、员工效能符合幂次定律
　　跟初创企业的表现符合幂次定律很像，初创企业员工的表现也是这样。最高效的员工能比普通水平高出 20 倍。在效能公司里面，最好的员工一般是比同事快 2 倍，但在像我们这样的高杠杆初创企业里，员工之间的效率差距可以达到及格数量级。
　　我们对效率和正态分布的想法比较简单一些，不会想到杠杆效率和幂次分布。所以会下意识地把员工的幂次定律曲线挤压成成正态分布曲线。我们既低估了最高效的员工，又高估了低效的那些人。
　　高效与低效员工之间的差距比你想象的要大得多
　　我们用 “自欺欺人” 的做法给这种行为找借口。以下是一些我们不愿解雇低效员工的借口：
　　他已经很努力了
　　应该再给她一次机会
　　大家都喜欢她
　　我替他感到难过
　　他擅长别的东西
　　他个人生活出了点问题
　　她的角色不对
　　相反，我们本该大幅提高 20x 表现员工的责任。但大部分的做法却是限制最高效员工：
　　她很棒但是还没为晋升准备好
　　他很好但还没把我给震到
　　她背景不合适
　　他从来没干过这个工作
　　如果我们提升她却做不好又怎么办
　　初创企业招聘存在一些灰色地带。大部分员工都很好。但有些不是。奇怪的是中间几乎没有。
　　3、招错不要紧，错过可不行
　　招错（误报，FP）是指招进来结果发现不行。错过（漏报，FN）是说没有把一个本来很好的人招进来。招聘效率可以用 FP 率和 FN 率衡量（越低越好）。完美的招聘团队永远不会招到不行的人，也从来不会错过本来很不错的人。
　　不过衡量效率会有问题。招错人（FP）很容易知道，但是你不可能知道错过（FN）了某人。因为这个以及不愿解雇人，所以公司会很注意降低招错率—这是唯一可以衡量的指标。“招得慢，炒得快” 就出于这种不对称。招得慢是因为怕招错人。
　　我们不应该怕招错人。招错人的决定可以很快进行补救。但是，我们应该怕错过人才。因为一旦错过就难以挽回了。而这种成本是不知道的、没有上限的。 错过了 Brian Acton（WhatsApp 联合创始人，曾应聘 Facebook 未果），后来社交巨头的代价是 80 亿美元和一个董事席位。
　　我们有不少员工都属于那种 “没有他们公司就到不了现在” 的人。这些人大都是争议性的人物。比如 Eric 就是一个典型的 20x 员工。当初招聘的时候大部分人都不愿要他。但现在大家都叫他 The Oracle。
　　炒别人鱿鱼的感觉是不好的。我希望尽量不要招错人。但是招错人是我们能学到东西的唯一办法。错过人我们学不到任何东西。而且失去一位 20x 员工的风险是巨大的。完善招聘的办法就是招人、学习，然后改进。招错了人不要害怕炒鱿鱼。要给别人机会。要怕的是错失了 20x 员工。
　　质疑招聘快速迭代道德问题的人不妨考虑这个替代方案：我们拒绝给别人机会，因为怕他们不能成功或者把人留在不能取得成功的位置。这会在组织周围以及内部竖起一堵堵的墙。首先我们对愿意加入我们的人表示欢迎。然后给他们尽可能多的机会。然后迅速告诉他们是不是另谋高就机会更好。只要我们怀着帮助之心并保持尊重，这些人或走或留对双方来说都是好事。
　　4、文化贡献者好过文化适应者
　　公司只有一个人的时候，我们的文化就是 “我的文化。” 我的文化很快就被前 10号员工的文化代替。因为数量比是 10：1，寡不敌众，我是没办法抵抗的。现在，你们的加入让这只队伍变成了 37，原来的 10号人又变成寡不敌众了。好在我们现在的文化要比原来 10 个人的时候好多了，也绝对比只有我一个人的时候好。
　　按照基业常青的说法，好的企业文化往往被认为是不变的，在公司早期就被确立了的。对于那些公司来说，招聘意味着要挑符合现有文化的人，并把不符合的人排除在外。招聘就是把关。如果用维恩图来表示文化，每个圈代表员工的贡献，那捍卫文化的做法得到的就是这些圆圈的交集。
　　捍卫文化还是发展文化？
　　我们的文化是动态的。它应该像我的企业一样扩张。我们欢迎变化。就像我们希望大家贡献新技能新想法一样，我也希望大家贡献新文化。招文化适应者不能让我们的文化变得更好。相反，还会因为衰落而变遭。在座的各位很快就会被新招进来的人在数量上压倒。是他们而不是我们决定我们将来的文化。要招聘能让我们的文化变得更好的文化贡献者。
　　怎么才能找到那些对我们有帮助的、20x 的、真阳性的文化贡献者呢？很难。非常难。不过我可以提供一些提示，希望能帮到大家：
　　1、要特点鲜明还是没有短板？
　　大多数公司招聘是靠集体决策。一个 N 人的委员会里面，每一票赞成票的价值都是 1/N。但是，对候选人却是一票否决制。无论某位投票者的意志如何强大，他手中的票也大不过 1/N。相反，一点点的负面看法就会毁了一场招聘。为了达成招聘共识，选进来的人往往是受到异议最少的（弱点最少）。这对避免招错人（FP）很有效，但是却错失很多人才（FN）。
　　正因为此，我们的招聘不是民主制。我们不投票。而是由招聘经理来做决定。但是，我们有一支面试团队来帮助招聘经理做出好决定。他们会帮助找到面试者的优势。面试团队的唯一目的是回答这个问题：“这位应试者有什么令人惊艳的地方？”
　　我们这么做有 2 个原因。一是有一个惊艳之处的人往往在其他事情上也会令人惊艳。通常应试者只是没有受过训练（才感觉不行）。没受过训练不要紧，我们来培训嘛。作为一个组织，我们非常擅长这一点。
　　二是我们能引入有互补性的技能。比方说，我们可以招一位做 Web 开发很牛的，再找一位算法很牛的，然后组成一支团队。你可能会反驳说：“如果找到一个两方面都擅长的人的话，2 个人不是很浪费？” 这的确是个效能问题。但我们是杠杆公司。两个各有一方面惊艳的人永远要比一个两方面都不错的人强。如果我们要买车，我们会买卡车和 ，永远不会买普锐斯。
　　2、要有潜力还是要经验？
　　潜力（Trajectory）和经验不是对立的关系，记住这一点很重要。潜力是经验的第一（和第二）衍生物。来面试的的大部分两者都具备。但潜力要有价值得多。我们的工作不是要招有经验的。其他人是这么招的。但我们的工作是招那些进来后未来轨迹会爆发的人，能拉动我们往前冲的人。
　　面试时招有经验的很容易，因为你要找出的是他干过什么。找轨道很难，因为你要预测将来他会做什么。看某人是否有高的潜力的最好指征是看他是不是看重未来轨迹胜于经验。怎么知道？看他说到自己能做什么时是不是比说自己做过什么时更兴奋。
　　3、要能干的还是能说的？
　　招聘是否成功最好的预测指标是看对方喜不喜欢捣腾。不管是写代码、做表格、联系客户，还是往冰箱里面塞东西。从哪方面看都是对的。我们的资深经理就是要亲自上阵，他们关心细节，不怕挽起袖子。否则的话是做不久的。
　　找出实干家的办法之一是问面试者怎么做某件事，然后让他们自己做。我会问工程师怎么解决一个代码问题，问销售代表怎么卖软件。得到回答后我会让他们拿出电脑写代码，或者自己充当卖家让对方向我推销软件。你可以很快看出谁更喜欢脚踏实地做事而不是说说而已。
　　但要小心有魅力的夸夸其谈者。这些人往往很会面试。但面试能力跟员工效率几乎毫无关系。最常见的招聘错误是招到了懂面试（但不会做事）的人。不要犯这种错误—要招能做的，而不是能说的。
　　4、要会学的还是要专家？
　　这不是说专家不重要。我们是一家专家公司。每个人都是专家或者正在成为所在领域的专家。在这里没有一项专长的话是无法成功的。
　　但是我们的变化速度太快了，专业知识不更新很快就会被淘汰的。要想生存发展我们必须成为学习型的组织。而这意味着我们需要学习能力出色的人。正如 Paul Graham 所言：“专家错往往就错在他们是旧版世界的专家。”
　　学习者最清晰的信号是好奇心。根据定义，好奇的人热爱学习。专家讲的是自己知道的，而好奇者讲的是自己不知道的。面试时，可以通过发现优势来验证专家真伪。然后寻找好奇者。
　　5、找不同的还是类似的？
　　在我们短暂的历史上，我们招到的最好的人跟招他们进来的团队是非常不同的。不过现在他们看起来没有什么不同，那是因为他们扩张了我们的文化。他们改变了 “不同” 的样子。
　　招 “像我们一样” 的人，这是人类的一种自然而又根深蒂固的偏见。要跟这种偏见作斗争。找类似的意味着我们看中的是重复性和效率胜过创意和影响力。招不同的人能带来新的技能，典范以及思想，是创造影响力的火种。他们扩大而不是约束了我们的维恩图。
　　这一点再怎么强调也不为过。你当然想招自己能 “联系” 的人。跟你的本能作斗争。招不同的人。
　　关于多样性多说一点：多样性是评价一个人是否不同的基础。如果我们把我们的文化视为所有人的总和，那范围更广的一群人就能创造出更广更好的文化，而多样性（招不同的人）就会成为我们的竞争优势。注意，我这里并没有提到任何种族、性别、宗教等通常意义的多样性。这里的多样性是从个人偏见的自我意识和重新校正的自觉努力开始的。找不同的人，而不是类似的。
　　6、永远不要自负的人
　　前面说了很多什么样的人应该招进来。下面我会用哪些人不应该招做为结束。自信和自负是两个对立面。谦逊和谦卑是很有力的特质。自负和傲慢是弱者和没有安全感的人的一种病。真正自信的人不需要别人知道自己很棒。他们知道自己知道这一点就好了。而真正的伟人会用自己的伟大让周围的人更出色。
　　大部分公司都有一条不要不受欢迎的人的规则。我们也有。但是有很多人过得了混蛋测试却过不过了自负测试。自负这种病要危险多了。混蛋不会传染，但自负会，因为这会制造一场比谁更自负的军备竞赛。任何人都会成为它的受害者，但主管是最可能让它对我们的中枢神经系统发动攻击的人。我宁可要一个谦虚的讨人厌，也不要一个不错的自大狂。
　　好消息是自负和不受欢迎是高度关联的。但未必一直都是。有些人很不错，但就是很自大。只是掩饰得很好。作为面试者，你的工作是把这种人揪出来。
　　永远不要自负的人。永远。
这类问题若不解决，百度顶多是一家有钱的企业，永远也成不了伟大...
我们从资产端、资金端和中介端去看互联网金融，征信、支付和货币...
总的来说快播案件具有非常大的意义，至少对于当前正在进行的法制...
只有被起落架覆盖的部分才保持了原有的白色，其它部分都布满了灰色的烟痕。
据知乎网友调查统计，在3259个健康保健类吧中，有近40%的热门疾病吧已被卖。