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先了解公司在产业链中的地位
在采购审计中，审计部门喜欢把目光聚焦在价格上，希望能发现一些价格偏贵的物资，这样向老板提出来，容易提升审计部门的影响力。但是往往查价格的时候，又发现不了什么线索，总之效果不大。
其原因，大概是因为审计人员对于采购的业务并不熟悉。应该说采购是个比较专业的工种，尤其是工业企业的采购，原材料、零件、耗材等等，这些东西的价格百度是百度不到的。
在我所从事的电气行业，同样的一个零件，外资公司的价格可以是内资公司的好几倍。表面看着相同，但是材质、工艺十分有讲究。用一台人民币200万元的设备加工出来的零件，和用一台20万人民币的设备加工出的东西，肯定是大大不一样的。
所以，直接审计价格，可以说基本无效。
同时，审计手册对于采购业务有着详尽的规范，该手册试图告诉审计部门，正规的采购业务流程应该是如何的，是否有公开招标、比价、审批等等。我想说，这都是表面现象，拿这些去约束采购部门，只会容易遭到嘲笑。
在这种情况下，我想推荐审计人员先做一件事情，就是先去了解本公司在产业链中的地位。
这是因为，不是每个公司都是产业链上的霸主。
翻开各类管理类书籍，其中的管理方法、业务流程都是通过总结世界上最顶尖的一些公司而得到的。这些公司每一个都是其产业链上的霸主，尤其是它的供应商们，对它是毕恭毕敬，和妃子伺候皇上差不多。只有这些霸主，才谈得上所谓规范管理，对待妃子们要狠，要压榨，对内部员工要严，防贪污。
不幸的是，不是每一个公司都处于霸主地位。所以，请大家抛弃脑子里已经形成的传统思维，先了解自己公司到底处于什么样的地位。所谓店大欺客、客大欺店。你跑去五星级饭店吃饭，就得接受他们的价格和规矩。而你跑到菜场上买菜，还可以砍砍价格。
了解自己公司的地位，方法其实挺简单，找同行业对比就OK了。一般先看整体，公司的规模在行业里面大概属于什么档次，产品的价格又属于什么档次。找销售人员问问很容易得到相关的信息。
接下来，还需要细化的了解。比如某一类产品，我们公司在市场上处于领先地位，那么从产品层面而言，尽管公司整体不是产业链霸主，但这个产品确是霸主地位。价格高，卖的火，它就是“皇帝”产品。也是日后审计的重点产品。
了解采购部门的运行模式
对于小规模的单体公司，一般只有日常“操作采购”这一种模式。这种公司在产业链中不占优势地位，几乎没有定价权利。所以这类公司能做的采购动作就是到处比价，哪里便宜、供货及时就采购那的。
对于规模大的单体公司，对于供应商的管理比较重视。因为其在产业链中的地位超过了供应商。这时候，会认识到，与其到处找便宜的供应商，还不如稳定的发展几个长期的供应商，这样省心省力，价格虽然会贵一些，但胜在质量稳定。所以，这些公司的采购部会衍生出另一个职能，即战略采购。战略采购即从宏观上开始制定采购计划、优化供应商队伍、会想办法签订年度框架协议，以图避免价格波动，甚至还有返点。这类公司的营业额规模一般都在亿元以上。
对于集团公司，情况则又复杂一些。
首先看一下，如果集团里面都是一些小公司，都仅只有日常操作采购，那这个集团只不过是伪集团，小舢板拼装而成的航母。对于这类公司，我么有什么好的建议。
如果集团里面有若干大公司了，那么就会出现所谓“集中采购”这个很火的概念。楼上一位朋友灰常关心集中采购的审计方法。所以我要告诉大家，集中采购其实是个很大的概念，具体而言又分为三个阶段。
第一个阶段：“完全分散”模式，战略性采购和操作性采购均由事业部（子公司）负责。
之所以出现这种完全分散的模式，有两种原因。一种是处于集团管控的初级阶段，没有人、没有能力对下面各子公司的采购业务完全熟悉，对业务的了解还不如下面人，怎么监督，怎么把业务拿上来做。另一种是集团的产业分散，风马牛不想及。试想，一个做餐饮的子公司和做零配件的子公司之间如何统一采购？
第二个阶段：“集中协调、分散实施”模式，战略性采购集中于总部、操作性采购在事业部。
假如集团各子公司业务还比较相近，那么这种模式就容易开展。集团本部负责制定宏观的采购计划、供应商的管理等等。采购谁家的货物，本部说了算。下面子公司没有权利选择供应商。这样，贪污腐败的风险就由分散在各个子公司，集中到了本部。无论如何，风险分散总是不容易管理的，而集中起来，就容易管理。
这种模式看起来好处不少，至少可以把物料集中起来给同一个供应商下单，能得到一个不错的价格。但是真正实施中，技术难度和政治难度都很大。从第一阶段到第二阶段，是个巨大的跳跃，这也是我这半年中以及未来一段时间内工作的重心。里面的技术难度和政治难度以后会逐步描写。
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第三种模式：“完全集中采购”模式：战略性采购和操作性采购都在集团总部
这种模式没什么好多说的，理论上这就是把下面采购部取消，在总部层面成立采购中心。这是多少集团化企业追求的境界。这一步的跨出，就不仅仅是采购部门自身努力的结果，而是要求这个企业是真正的供应链霸主，彻底注重采购的规范性，而不重视采购的灵活性。如果在这类企业做审计，那可以按照各种审计指南上的条例开展工作，也不失为一种幸福。 (59.71 KB, 下载次数: 15) 保存到相册
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了解供应商队伍
作为采购部门的负责人，不可能去做具体的日常采购。其应该做的事情，是从宏观角度降低所谓“综合采购成本”。
无数采购实践甚至包括个人生活中的购买行为都证明了一个真理，就是便宜无好货。所以，如果只盯着交易价格最低这个目标，会导致供货商质量下降、送货不准时、以次充好、拒绝服务等等状况，最后反而造成重大损失，得不偿失。记得家里装修，工程队买了一个十几元的劣质断路器，结果造成家里电路异常，冰箱压缩机烧毁，损失几百大洋。最后买了一个几十元的法国产品安上才好。反之，如果采购都盯着一流供应商，那价格又会高的无法接受。
所以，寻找最“合适”的供应商，在价格和质量、服务上寻找最佳平衡点，就成为“战略采购”的核心内容。
不过在寻找最合适供应商之前，采购经理还有一件事情要做，就是了解产品各零部件的关键质量要求。国内汽车行业在这方面做的很好。设计部门在设计整车的时候，有一套质量规划，譬如发动机、动力总成、悬挂等关键部件不能马虎，必须用一流供应商的货。而雨刷、座椅等能便宜则便宜，反正出了问题不致命。这样做，既降低了成本，又保证了企业的良心。而无良企业则没这方面的规划，关键部位也敢买劣质货。
作为审计部门，也需要事先了解采购部门是否和技术部门沟通过产品的质量规划，如果采购部门没有这个概念，则出质量事故风险非常大。
了解了质量规划后，就要看供应商是否和这个质量规划相匹配。关键零配件的供应商必须是国内一流大厂，这方面的信息比较容易查询到。审计人员可以询问技术人员或者上网查询。
而非关键零配件的供应商的了解则稍有困难。这可以作为采购审计的一个课题。作为采购经理，我一般是这么了解的，首先看这个企业的规模，打电话过去问有多少人，一年产值多少。再找同类企业打电话过去问问人员规模，基本可以确定这个企业的档次。
值得提醒的是，还要查询一下这个供应商的产值中有多少是供给本企业的，如果比例偏高，则要警惕，这很有可能是一家通过某种关系进入本单位供应商圈子的企业，自身竞争力不强。
此外，这个企业的规模如果只有十几个人，那肯定是一家手工作坊，生产出来的东西无法保证质量。因为这个规模么有办法配置质量管理人员。如果查到这样的供应商，一定要引起审计部门的高度重视，必要时上门查看其生产环境和设备等。（需要稍微懂一些现场管理和质量管理体系知识，自学并不难。）
这类企业往往还是价格审计的重点，因为这类企业的产品要进入本公司，肯定是需要付出额外的成本的。深挖下去，一定有线索。至于如何深挖，以后会有专门的专题讨论。 （请各位读者千万不要一下子陷入到审计流程或者具体的审计方法中去）
OK，在系统了解了公司的产业链地位、现有采购模式、供应商队伍这三者的现状后，审计人员这个时候应该已经能够清楚的知道采购部门的缺陷在哪里，或者说优化方向在哪里，可以说比采购经理这个当事人更加清楚。
让我们分析可能的几种情况。
第一种，公司的产业链地位很高（这样的公司一定在行业里面是一个大型公司），但是采购模式却采用分散采购，供应商规模也不太大。
很显然，产业链地位高的公司，从理论上说，采用集中采购方式，更能够获取一个较低的价格。这对于保持产业链的地位十分有利，公司采购成本比竞争对手低，省下的钱可以招募更好的人才，打更多的广告，开发更多的新品，始终保持竞争优势。
但这种不匹配存在的原因，需要审计人员从更高的高度去思索才能发现。
譬如，在一个新兴行业，为了争夺霸主地位，公司前期所有的精力都放在了营销和开拓市场上，战略性采购还没有放上议程。
又或者，不是公司不想做集中采购，实在是产品的生命周期太短或者产品间的差异度太大，为了保持采购的灵活度，不得已放权给下面的子公司自己采购。（这个原因的确认我觉得可以认真讨论，这个是超级有难度的技术问题）
又或者，公司的考核机制，是分散给各个子公司的。这种松散型管控模式在竞争不太激烈的行业里比较常见（这是成本问题，老板不想花太多的钱养一大批总部管理人员）。
还或者，公司的子公司股权结构复杂，涉及到其他股东的利益（这是政治问题，比如某供应商是某股东的亲戚朋友之类或者是下游客户的亲戚等等），不愿意将采购的数据与其他子公司共享。
在一个公司里，以上各种原因会经常混杂在一起。所以当“集中采购”成为一个美好口号，审计人员却需要清醒的知道集中采购的门槛所在，不轻易提出这个口号。待想通如何克服所有技术门槛和政治门槛后，才能慎重提出集中采购的建议。 第二种情况，公司的产业链地位并不高，但在领导的坚持下，想做或者正在实施“集中采购”。& && && && && && & 绝大部分的企业，都不是供应商上的霸主，因此这种情况更值得讨论。不过在讨论之前，我想还是有必要把“集中采购”这个概念再细分一下。 从采购模式上看： “集中采购”的第一层含义，是指各个子公司把相近的物料或者大宗物料的采购决策纳入战略采购部门，而各子公司的日常采购部门负责。（见上文“集中协调、分散实施”模式）。 “集中采购”的第二层含义，是指取消各个子公司的采购部门，把所有的物料纳入总部的采购部门。（见上文““完全集中采购”模式）。 在各位朋友的讨论中，XUKEN提出还要考虑物料的不同性质。他提出“对于大多数集团型企业，能做到第二种模式也顶多是在原材料和共性的设备（例如叉车）方面。对于其他设备、备件、服务、低值易耗品等，因为产品缺乏同质性、不符合成本效益原则”。 同时他还认为”除非有很强的系统辅助，否则很难集中到总部层面“。 应该说XUKEN童靴敏锐的感觉到从第二种采购模式进步到第三种模式中间最本质的障碍，就是物料自身的特性是决定采购模式的最重大因素。 站在采购部的立场上，采购经理不得不仔细分析各种物料的特性，才能决定是否能合并在一起采购。然而站在公司的层面，尤其是一个二流企业的老总，当看到行业内一流企业已经实现“集中采购“的时候，把采购部门”集中“，也不失为追赶一流企业的一种举措。 正是这种“政治“上的需求，才要求采购经理不得不面对如此多的”技术“障碍，也要创造条件实现”集中采购“。不过，事情也有乐观的一面，想一想当采购经理把一个公司散乱的采购局面整理成一个强大的采购中心，即使自己粉身碎骨，那种翻过一座座技术壁垒的成就感也足以自豪一生。 从相对集中采购模式到完全集中采购模式，需要在2个方向上同时发力。 第一个方向就是采购决策权的逐步收拢。当越来越多的物料都能归并到一起统一决策，量变会引起质变，即使有一些零零碎碎的物料差异十分之大，公司高层也能下决心成立统一的采购决策部门。 第二个方向是采购的操作权的逐步收拢。原先繁琐的日常采购如果能通过逻辑优化，利用信息系统简化操作流程并减少人数的时候，公司高层也能下决心收拢采购操作权，当采购决策权和采购操作权归属于总部的采购部门后，这就实现了完全意义上的集中采购。 所以，集中采购的技术壁垒可以归类为2类，一类就是物料的统一，第二类就是采购操作的逻辑优化。 我试图通过自己的努力，向审计人员展示这两种技术壁垒。
载入中......
观点有启发
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物料的合并采购
前面啰嗦了半天，终于进入了本文的主题----哪些物料可以合并采购。
有童靴说，搞审计的哪里懂得物料，这应该由专业人士决定。这句话我觉得部分正确。因为审计人员一般都是财务出身，而且平时确实时间很紧，不可能懂所有的知识。不过，我始终觉得，如果因为这个理由而放弃对物料的关注，那么采购审计就做不扎实了。
我本人不是学工科出身，所以当接手采购部门之后，面临的最大障碍，就是对产品和物料不熟。所以我根本提不出任何的合并采购计划。好在做了多年的顾问，养成了调研的习惯。所以我就叫来每一个采购员进行谈话。
谈话注重2个方面，第一个就是问，采购订单是怎么分解的？第二，你负责哪些物料的采购，平时都联系哪些供应商。虽然每个采购员对这些问题的回答五花八门，但问多了，自然也就在心里知道，物料大概怎么分类了。后来有次我和子公司技术老总聊天，基本验证了我的“土分类”和专业人士的分类大同小异，甚至更加细致。
另外，我们是搞电气的公司，我就买了几本电气方面的书籍、机械方面的入门书籍自己看。虽然半懂不懂，但至少把物资分类给弄明白了。
比如，我公司的物料大概可以分为：导电部分的铜件、铝件；断路器上的各种铁件；外壳件、绝缘件、控制用的元器件、标准紧固件等等。
在正规大公司，技术部门应该是把这些物资分类都分好，审计人员通过ERP的物料表可以非常清晰的看到物料层级。但是我们公司技术部门这方面的工作没有做，所有的物料代码都是无逻辑的堆砌在数据库中，所以这给集中采购造成了很大的困惑。如果审计人员找不到物料分类方法，可以按照我的办法试试看，相信能归纳出来。
有了物料分类，就可以逐一看看这些物料能不能统一采购了。
记得我当时先从铁件下手，很快就遇到了新的麻烦。因为铁件的加工工艺非常复杂。有铸件、切削、磨洗、冲压、钻孔等等，加工完后，还有热处理、镀锌、镀银之类的表面工艺。当我提出铁件统一采购的意向后，下面的采购员纷纷反对，说没有一家企业能加工所有的铁件，都是各有擅长，所以目前铁件加工商有十几二十家的局面是正常的。
言下之意，就是目前的铁件采购格局合理，原先的采购工作是优化过的。
如果相信了他们的话，那我这个部门也没有必要存在了，那我是不是该考虑辞职了呢。一时间感觉是狗咬刺猬下不了嘴。不得已，我只有从另外一条路去验证一下----供应商考察。约了几乎所有的铁件供应商，逐一上门查看。
果不其然，有些供应商擅长冲压、有些擅长切削。。。。。。问他们给你点其他的铁件做做要不要？他们都表示做不了。那时候一种无奈彷徨的心情油然而生。这还怎么玩呢？
有天忽然想起，同行的一些大公司已经实现了集中采购，那他们的铁件是怎么实现集中采购的呢？想到这里，我立刻找关系去拜访同行的铁件供应商。一去之后，果然大不一样。他们的场地十分之大，设备齐全，几乎所有的工艺都能提供。问了下他们的规模，大约有工人200人，每年营业额能做到2个亿。反观我们的供应商，规模都在十人左右，营业额500万上下。这就是差距！！
这严重的刺激到了我！于是我静下心来想一件事情，我们的采购部门以前为什么不找这些大供应商。找大供应商至少有以下好处：
1、成本低。他们人均产值在100万元，而小供应商人均产值50万。很显然，大厂的生产成本更低。
2、质量可靠。大厂有严格的质量体系。而小厂连质量员都养不起。大厂里面，每个产品都被小心翼翼的放在木托盘上，生怕砸到磕到。而小厂的产品就被随意的丢在地上，表面都是伤痕。
3、大厂的原材料有保障。他们生产用的原料明显档次更高。
那么，这些小供应商又有什么优势呢？我花了很多时间去求证。
小供应商的生存之道
我在调研小供应商的时候，往往会问上这么一句。你们的生存逻辑是什么？根据他们的回答，大概分为以下几种原因：
1、价格便宜
2、送货及时，任劳任怨，服务好
3、技术或者质量好
4、有大企业老板有关系，不是亲戚就是朋友
这几个原因并不是相互独立，通过交叉分析，可以发现其中有2点关联关系特别有意思。
一个是，和大企业老板有关系的供应商，没有一个认为自己价格便宜的。第二个是，和大企业老板有关系的供应商，也没有一个认为自己技术质量好的。所有这些有关系的企业，都反复标榜自己服务特别好。
我丝毫不怀疑他们对大企业老板的忠诚度，毕竟不是亲戚就是朋友。但是我仍然固执的认为，他们所谓自己服务好，并不可信。下面子公司也没有对这些企业的“服务类指标”如送货及时率、研发配合度进行统计。好不好，只有日常与他们打交道的采购员心里知道。
尽管这些采购员也并不可靠（怀疑一切）。但是我还是针对小供应商的服务问题征询了采购员的意见。从他们的反馈看，这些小供应商确实在配合度上比其他供应商好，用俗话来说“叫的应”。
我仍不死心，继续追问，他们到底在什么事情发生后“叫的应”。如果正常下订单，他们正常送货，不存在有什么“叫的应”啊。采购员们一开始支支吾吾，最后被我逼出了真相。
第一个，订单出错，比如零件图号给错、数量出错、订单遗漏后追加紧急订单。这些事情小供应商都能替采购员隐瞒。（这和公司采购订单分解逻辑缺陷有关，本文先不做讨论）
第二个，技术人员出错，修改图纸。这类错误有时候是技术员的失误，有时候也有客户需求更改的原因。（这里面的原因包括销售、技术管理上的问题）
频繁的修改订单，对于大供应商来说，每个修改都要走流程，确实麻烦。而小供应商直接当天晚上加个班就弄出来了。确实方便，服务到位。然而仔细想想，造成这些修改的2个原因，说白了都是企业内部管理混乱造成的。
所以，这样的低水平管理，也只能配的上小供应商。贸然和大供应商合作，还真有耽误交货的风险。想明白这一层关系，我又不得不慎重对待这些小供应商，不能急着下刀。
前几年，市场利润还够丰厚，所以对我单位而言，价格和质量倒并不是太大的关注点。公司的关注点在于及时交货，所以对服务、响应度特别重视。随着利润的下降，如果早几年能够关注供应商结构调整，扶持一批大供应商，采购这块尚不至于告急。但是现在确实进退维谷，发现了能合并采购的物料，却因为供应商的结构限制难以合并。
mark一下待会看
我们集团也在做建设集中采购中，虽然是不同行业但看完这个很受启发。
楼主为什么没有更完，我好认真的看完了整篇，觉得楼主写得非常细致很具体，是真正做实事的人，还想继续向楼主学习啊
学习学习学习
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论坛法律顾问：王进律师圣道烤肉店老板失联五店关门欠320余万
来源： 作者：
15:48 编辑：linxiaozheng
　　“圣道烤肉店的老板跑了，现在还欠着我们供货商的货款钱和大连七家连锁店员工两个月的工资钱，总共300多万元！现在老板电话关机，人也找不到，让我们怎么办啊？”近日，经营猪肉生意的张先生向本报记者反映，他是给圣道烤肉供猪肉的供货商，10月22日早上，他得到消息，圣道烤肉的老板两部电话都关机了，人也已经不知去向，同时，大连的七家圣道烤肉店都已经陆续关门……　　圣道烤肉老板拖欠各种货款250余万元　　昨日下午1时许，记者来到了位于高新区凌水路41号的圣道烤肉大连总店，见到了在此处焦急等待的十多名供货商和上百名员工，他们正在商讨如何要回自己被拖欠货款和工资的事情。　　给圣道烤肉供应猪肉的张先生告诉记者，他是负责给圣道烤肉店大连市内五家店供猪肉的，合作也有八九年了，一直都还不错。 10月22日早上，他突然接到一个电话，是圣道烤肉的采购员打来的，“采购员告诉我，老板电话关机了，人也已经找不到了，大连的七家连锁店都已经陆续关门了。 ”张先生对记者说。　　接到电话后，张先生赶紧开车赶到了圣道烤肉位于凌水路41号的总店，结果在烤肉店门前，见到了跟他一样给圣道烤肉供货的其他供货商。“供货商一共有十多家，有供鸡肉的、供牛肉的，还有供调料和给烤肉店装修的，这些家多的欠了上百万，少的也有十几万，共计250余万元。 ”张先生边说边拿出一份联系表给记者看，联系表上写着姓名、供什么货、欠货款多少等。“我是供鸡肉的，从2004年圣道烤肉在大连开第一家店就开始与之合作，没想到会出现这样的问题。现在经济不好赚钱难大家都理解。以前是货到了就结款，但是从今年年初开始，圣道烤肉的总经理就开始延时给我们结货款，从一个月一结到两个月一结，再到每次只给结百分之二十，到后期干脆先欠着每次只给结5000元。 ”供鸡肉的马女士对记者说。　　上百员工拖欠两个月工资50余万元　　随后，记者来到了凌水路圣道烤肉店的三楼，在最大的包间内，记者见到了正在统计拖欠工资情况的员工们，他们告诉记者他们是来自大连市内和北三市一共七家圣道烤肉店的员工，现在老板电话关机了，人也找不到了，他们都是商量好从各店一同赶来的。　　“我是圣道烤肉八一路店的员工，我们店是25日关的门，现在店面房租到期了，宿舍也到期了，我们不仅工作没了，住的地方也没了。”八一路店的员工小王对记者说。　　在一张有各店员工签字的单子上，记者看到，圣道烤肉的老板一共拖欠员工两个月工资，最多的9000余元，最少的也有3000余元，合计金额50余万元。而另外一名圣道烤肉瓦房店华太店的员工告诉记者，他是连夜坐车来大连讨说法的，“我在圣道烤肉店已经干了3年多了，一直都挺好的，以前是每个月的15日准时开工资从不拖欠，就是从今年八九月份开始，老板就以资金周转不灵为由拖欠我们工资。 ”这名圣道烤肉瓦房店华太店的员工对记者说。记者在采访时，圣道烤肉的员工均表示希望老板能够尽快站出来解决问题，而不是选择逃避。　　房东让员工暂时自主经营　　在众多员工中，记者还见到了圣道烤肉总店的房东张先生，他告诉记者圣道烤肉的法人代表姓赵，而总经理姓金，今年都50多岁，在凌水路41号已经经营十几年了。“我也是10月22日知道圣道烤肉的金总经理失联‘跑路’了，因为那天许多供货商都到这里来找过她要货款，同时她也欠我20多万的房租没给。原本我是应该收房子不允许继续经营了，但是看这么多的员工突然都失去了工作，同时两个月的工资也没发，生活都出现了不同程度的困难，所以我就跟凌水店的员工说，现在合同还有两个月，这两个月让他们自主经营，自己进货自己卖，赚取的钱大家好生活，同时让这些被拖欠工资的员工，有个地方可以商量事情。 ”房东张先生对记者说。　　记者注意到，目前，圣道烤肉凌水店一楼仍有员工自主经营着，而二楼三楼已经关闭不营业了。“我是凌水店的领班，老板跑了我们生活都成了问题，幸好房东通情达理让我们自主经营，要不然真的都不知道怎么办好了。”圣道烤肉凌水店领班小袁对记者说。随后，一名员工给了记者一张圣道烤肉店金总经理的名片，记者试着拨打了金总经理名片上的两部电话，结果一部处于关机状态，而另一部则处于欠费状态。“我们都打过了，从10月22日开始，一直是一部停机，一部欠费的状态。 ”员工们纷纷说道。　　员工提供不出合同劳动监察无法立案　　昨日下午2时许，记者和员工们一起来到了高新区劳动监察部门，经过劳动监察部门的工作人员对员工的询问，给出的答复是因为没有劳动合同，所以劳动监察部门无法立案，只能让员工们到律师事务所寻求法律帮助。“我们的劳动合同是由金总经理的儿子保管的，现在他们人不见了，同时还将我们的劳动合同都带走了，现在我们根本就找到劳动合同。 ”圣道烤肉店的员工们无奈地对记者说。不过员工们表示，他们不会放弃，会到其他相关部门继续讨要说法。　　律师　　应先提起劳动关系确认之诉　　对于圣道烤肉员工手里没有劳动合同，如何进行维权的事情，辽宁仕鹏律师事务所律师刘甲明表示，《劳动合同书》是确认双方劳动关系的重要凭证，若员工手中无《劳动合同书》原件，除非用人单位认可其为单位员工，否则，员工作为劳动者通常应先行提起劳动关系确认之诉，在胜诉后再主张相关工资等劳动权益。　　目前供货商和烤肉店的员工们都希望圣道烤肉店的老板能够站出来面对问题，而不是出现了问题一走了之。　　现状　　大连七家店五家关门两家自主经营　　据圣道烤肉店的员工介绍，圣道烤肉大连一共有七家店，分别是八一路店、理工大学店、高新园区店、凌水总店、华南沃特店、金州安盛店以及瓦房店华太店。这里面除凌水店和金州安盛店在自主经营外，其他的五家店均已经关门了。　　随后，记者来到了位于大连西岗区八一路的圣道烤肉店，记者看到大门已经上了锁，上面贴了张纸写着“今日不营业”，同时大玻璃上也贴着白纸，上面写着出租的字样。透过窗户往店内看，看到店内已经十分凌乱，东西摆放得杂乱无章。据该店员工说，老板拖欠工资两个月，人不见了踪影，同时宿舍也到期被人赶出来，他们不得已只好将店内东西变卖换钱生活。　　提醒　　圣道烤肉团购券和储值卡已经无法正常使用　　记者从网上查询到，圣道烤肉店成立于2004年，是一家朝鲜族连锁烤肉店，目前圣道烤肉在各大团购网站上均有团购券，价格在88元到108元不等。同时以前圣道烤肉推出过储值卡，价格在1000元至两万元不等。　　记者询问了目前处于自主经营的凌水店的工作人员，团购券和储值卡现在是否可以继续使用时，工作人员告诉记者团购券和储值卡是以前老板在的时候使用的，因为团购券和储值卡的钱都是打到老板的账户内，现在老板不见了，他们处于自主经营的状态，所以团购券和储值卡都是无法使用的。“我们现在每天收入几千元，要拿出一部分钱用来第二天进货，而剩下的钱大家就分了用以生活开销。各大网站的团购券的钱都是给烤肉店老板了，储值卡的钱也是老板带走的，我们现在是自主经营，所以没法使用。 ”凌水店的一名工作人员对记者说。　　半岛晨报、海力网记者李宁　　（报料人：张先生、张女士；　　线索费：各50元）　　本报有奖报料热线　　位于八一路的圣道烤肉店已经关门停业。半岛晨报、海力网摄影记者孙振芳　　
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