精益生产知识试卷 1-五星文库
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精益生产知识试卷 1
导读：精益生产知识试卷，4、实施精益生产方式的基础是管理,源于日本，指的是在生产现场，对人员、机器、材料等生产要素开展相应的整理、整顿、清扫、清洁、素养等活动，5、TPM的基本概念是全员参与的生产维护，目标是最大限度提高生产效率，9、精益生产的8大浪费分别：人的潜在能力，动作浪费、生产过多、搬运、生产过剩、等待、库存、不良品浪费，19、精益生产方式的核心是：零库存和快速应对市场变化，20、生产要素的
精益生产知识试卷
一、填空题
1、5S和快速换模线精益项目是由 负责TPM和目视化管理精益项目是由 负责。 2、2014精益铜牌5S得分是8分，其相应的标准是5S已在全厂内实施，仅需要的物品在工作现场。 所有储存的物料有清楚的标示，库存水平合适，至少每天（下班时）进行一次清洁，有提升和的证据 保持管理人员定期（如每月）进行审查.
3、请列举现场改善经常用到的精益工具：
、 TPM 、 快速换模/线, 标准作业 、目视化管理, 价值流
4、实施精益生产方式的基础是管理, 源于日本，指的是在 生产现场
，对 人员 、 机器 、 材 料
等生产要素开展相应的整理、整顿、清扫、清洁、素养等活动。
5、TPM的基本概念是全员参与的生产维护，基础是，对象是全体成员，目标是最大限度提高生产效率，以各级领导为中心的小组活动为形式。
6、2014精益铜牌 快速换模得分是8分，其相应的标准是完成快速换型的培训（含换型人员、员工和设备维护人员），实施了瓶颈和“B”级设备快速换型。有证据显示在过去的2个季度内平均的换型时间在20分钟之内（A和B级设备）。
7、2014精益铜牌TPM得分是其相应的标准是有操作员工参与的TPM试点已开始；操作员工执行每天、每周、每月的维护保养活动；管理和维修人员能展示他们理解并运用OEE； 有数据的收集、分析，并实施纠正措施；有证据显示在过去的2个季度内有可持续性和提升
8、2014精益铜牌目视化管理得分是其相应的标准是有证据说明已开始在整个工厂范围内开展实时目视化管理（如每小时）；信息由员工进行更新，管理人员进行检讨并作出相应的行动。
9、精益生产的8大浪费分别： 人的潜在能力，动作浪费、生产过多、搬运、生产过剩、等待、库存、不良品浪费。
10、精益5项原理中逆向原理：从客户的角度区分增值与非增值，不能从独立的企业与部门角度区分。
11、精益运营的三个方面：
运营系统、管理架构、观念行为
12、一切不增值的行为和活动都称为。
13、精益推行中，人在受改变习惯做法的时候会出现一种反抗力，在心理上存在一个：恐怖区
14、精益系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于 揭示问题根源 找出长期的对策。
15、区分工作场所内的物品为“要的”和“不要的”是属于5S中的
16、物品乱摆放属于5S中的 整顿
要处理的范围。
17、整顿主要是排除 寻找物品的时间浪费
清扫 重在消除现场脏污。
18、5S中“清洁”是指将整理、整顿、清扫的做法 制度化 , 规范化 ,维持其成果。
19、精益生产方式的核心是： 零库存 和快速应对市场变化。
20、生产要素的5M QS分别指：机器 、 物料 、 作业方法 、 管理、品质 、 安全。
21、精益生产方式采用 拉式 控制系统，两大支柱是准时化和 自P化。
22、精益生产追求的７个“零”极限目标零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零事故。
23、准时化 JIT 英文 JUST-IN-TIME”， 以市场客户需求为生产导向，追求生产周期的缩短，杜绝过量生产；
24、快速换模基本方法是，A：严格区分线内换模作业，线外换模作业，B：线内换模作业尽量转变，线外换模作业，C：缩短线内换模作业时间；
25、公司现有的生产管理看板：生产计划看板，生产效率看板，品质状况看板，精益宣传看板，公告看板，EHS宣传看板, KPI绩效看板等
26、推行精益生产的重要管理工具是看板管理；是指通过看板传递或运动来控制物流和信息流的一种管理方式
27、SMED意思是单分钟快速换模，Single Minute Exchange Die；
28、精益生产方式采用拉动式控制系统
29、精益生产的品质管理强调事前预防不合格品的发生；
30、拍时间是可利用的时间除以客户需求的产量。
31、在精益思维中：价格=成本-利润。
32、在生产装配中，双手作业有利于提高效率，降低成本。
33、公司3年精益战略分为，5.12 精益银牌， 6.12 精益金牌。
34、2014 年度，APAC，插芯锁，锁芯车间的年精益战略目标精益铜牌。
35、公司精益生产委员会成立于，是由陈柏荣总经理亲自挂帅主席，执行主席是由张宏伟总监和罗志强总监担任，
36、精益执行委员有，分别为简建平、莫伟红、朱春辉、严炜、李西勇、路永照、王莹、彭建锋、匡美术、王家安、杨鑫、杜敏、祁庆德、黄国清、胡建新、史长江、苏允康、陈锦治。
37、精益生产是 一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统。
38、精益核心理念：零容忍浪费、及时化生产、拉动的生产模式。
39、精益目的：降低成本、改善质量、缩短交期。
40、PDCA循环包括计划，执行，检查，改正环节
41、精益生产的三现原则是 现场 ， 现实， 现物
42、5S三定原则是
定点 ，定容 ， 定量
43、FIFO先进先出是根据物料生产或供应的先后顺序，依次使用，可以减少库存量，减少占地空间，避免物料浪费。
44、安全生产管理坚持 安全第一，预防为主的方针。
45、拉动生产方式中主要信息载体是看板。
46、实施5S主要的要素是放置场所，放置方法，标识方法。
47、看板的主要功能是传达工作指令，防止过量生产和运送，目视化管理。
48、消除浪费及流程改善的ECRS原则：取消，合并，重排，简化。
49、识别浪费的基本方法：探究原因，3现原则，5W1H法，价值流程分析法。
50、5W1H法是指： 运用这种方法分析问题时，先将这六个问题列出，得到回答后，再考虑列出一些小问题，又得到回答后，便可进行取消、合并、重排和简化工作，对问题进行综合分析研究，从而产生更新的创造性设想或决策。
51、开展精益工作的切入点是现场5S改善。
52、拉动生产是精益生产管理的术语，简单来说指的是在生产管理中把下一道工序作为客户，以客户的需求为目标的一种生产作业管理方式
53、流动思想的最终目标是实现完全消灭整个生产过程中的停顿。
54、目视化管理主要表现方式：颜色，形状，灯箱，照片，看板，视频录像等。
55、管理图表主要以工厂现场的产量P，品质Q，成本C，交期D，安全S，士气M 六大活动项目为对象。
56、目视化管理就是通过对人体的听觉，视觉等五官最直接的管理。
生产过程中灯箱目视化管理，红灯代表设备故障，绿灯代表设备正常，黄灯代表物料等。
58、目视化现物管理包括表单（列清单，数量用途），限位（显示物品高度，数量等）
二、选择题
1、5S活动的核心，也是5S活动的最终目是（ A ）
2、以下不属于看板分类的是（ A ）
A. 管理看板
B. 传送看板
C. 生产看板
D. 临时看板
3、从企业赢利的本质来看，我们通常把制造型工厂看成（
A：资金类企业
B：物流类企业
C：人力资源类企业
D：市场服务类企业
4、在工厂的七大浪费中，号称是“万恶之源”的浪费是（
A：动作浪费
B：搬运浪费
C：库存浪费
D：等待浪费
5、多品种、小批量情况下，下面哪些不属于单件流生产方式的优势（ D
A：弹性安排生产
B：生产线自我平衡能力强
C：生产周期缩短
D：降低员工劳动强度
6、不是实施精益生产的具体手法的是（ C ）
A. 生产同步化
B. 生产均衡化
C. 生产人性化
D. 生产柔性化
7、下精益生产线布置时对设备的要求描述错误的是（ D ）
A. 小型化的设备
B. 设备的管线要整齐并有柔性
C. 物品在加工时的出入口要一致化
D. 设备要落脚生根
8、流动思想的最终目标是实现（ D ）
B. 拉动式生产
D. 完全消灭整个生产过程中的停顿
9、TPM是以（ C ）为观察点进行思考。
A.制造现场；
B.生产人员；
C.设备及物流；
D.产品质量
10、TPM 2-STEP的活动内容是（ B ）。
A具备设备的基本条件；B.作无浪费准备；C.搞好基本环境；D.作行动基准
11、下面哪一项不属于整顿的活动方法？（ D ）
A.牌子活动；
B.油漆活动；
C.贴胶带活动；
D.免责区设定活动。
12、下面哪些属于TPM活动的要素（ BCD ）。
A.我的方法；
B.我的设备；
C.我的区域；
D.我的作用。
13、TPM活动的推进方向是（ ABC ）
A.灾害0化；
B.不良0化；
C.故障0化；
D.违纪0化。
14、 关于整顿的定义，正确的是：（
A．将工作场所内的物品分类，并把不要的物品清理掉。
B．把有用的物品按规定分类摆放好，并做好适当的标识。
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丰田生产方式及其应用
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丰田生产方式及其应用
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3秒自动关闭窗口精益化生产_百度百科
精益化生产
精益化生产是利用杜绝浪费和无间断的作业流程──而非分批和排队等候──的一种生产方式。是衍生自丰田生产方式的的管理哲学。
精益化生产名词解释
精益化生产(Lean Manufacturing)，简称“精益”，利用杜绝浪费和无间断的作业流程──而非分批和排队等候──的一种生产方式。是衍生自丰田生产方式的的管理哲学。
精益化生产简介
精益化生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。 　精益生产又称，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向、进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
精益化生产给了我们一个理念，但是具体到每个企业的执行确是有很大区别的。 　首先不同的企业在行业特点上不尽相同，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比如化工，医药，金属等，一般偏好设备管理，如TPM,因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着产品的质量；而离散行业，比如机械，电子等，LAYOUT，生产线的排布，以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素，因此离散行业注重标准化，JIT，以及。
简单而言，企业运用切忌生搬硬套，而应该灵活运用。比如很多人一提到要推行精益，就要追求“”，但是“单件流”是否就是最高效的方式，至少现在看来还没有哪家企业能够给出活生生的例子，“单件流”需要强大的工序流程控制能力和能力，如果没有足够的支撑，贸然推行“单件流”必将造成极大的阻碍和重大损失。 　很多人都将精益称为一种文化，尤其是当中国企业推行精益的时候，必然会提到这点，确实，如果说TPS是实际的模式和方法，那么精益确实更像理论和。正如制慧网那篇热门博文所说的一样，当精益成为一种，学习精益必须要重新塑造企业文化。
精益化生产核心
的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、生产方式、或生产方式。 精益生产
是一种追求无生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
2、追求快速反应，即快速应对市场的变化。
为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。
3、企业内外环境的和谐统一
成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。
4、人本位主义
强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力a、充分尊重员工；b、重视培训；c、共同协作。
5、是“祸根”
高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：
1、库存提高了经营的成本；
2、库存掩盖了企业的问题。
原则1:消除
企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:关注流程，提高总体效益
管理大师戴明说过：&员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程&.什么样的流程就产生什么样的。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
原则4:降低
需指出的是，降低库存只是的其中一个手段，目的是为了解决问题和，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。
原则5:全过程的高质量，一次做对
质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。要求做到低、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
原则6:基于的拉动生产
JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用&看板&系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。
原则7:与工作创新
标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
原则8:尊重员工，给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是&一整个人&，不精益的企业只雇佣了员工的&一双手&.
原则9:团队工作
在中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
原则10:满足顾客需要
满足顾客需要就是要持续地提高，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。
在中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施时，与这种精益理念背道而驰，为了达到&零库存&的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个的。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条，使每个人都受益。
原则12:&自我反省&和&现地现物&
精益文化里面有两个突出的特点：&自我反省&和&现地现物&。
&自我反省&的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为&问题即是机会&-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。
&现地现物&则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种&现地现物&的工作作风可以有效避免&官僚主义&.在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了&现地现物&的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。
精益化生产实质
既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标 精益生产的产生的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行改革，减少非直接生产人员；推行同步化，实现与；推行全（包括整个）的，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式。
生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
精益化生产纵深发展
1.建立可靠的工时模块。
2.建立可靠的核算体系。
3.以人为本，造就“个体精英”型的团队。[1]
精益化生产区别
与传统生产方式的区别主要表现为：改变了手段；消灭（减少）了各种；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。
精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。
精益生产方式的主要特征表现为：
（1）品质——寻找、纠正和解决问题；
（2）柔性——小批量、；
（3）投放市场时间——把开发时间减至最小；
（4）产品多元化——缩短产品周期、减小影响；
（5）效率——提高生产率、减少浪费；
（6）适应性——标准尺寸总成、协调合作；
（7）学习——不断改善。
精益化生产特点
拉动式准时化生产　以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 　组织生产线依靠一种称为（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。由于采用，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。　全面质量管理　强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。 　对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。　团队工作法　团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。　　并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
与大批量生产方式的比较　精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的，而是一套与、文化以及高度融合的，因此精益生产自身就是一个自治的系统。
（1）优化范围不同　大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，，每个企业以为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。 　则以产品生产工序为线索，组织密切相关的，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
（2）对待的态度不同　大批量生产方式的强调“库存是必要的恶物”。 　精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。
精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。
（3）业务控制观不同
传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。 　精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。
（4）质量观不同
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。
基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。
（5）对人的态度不同
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。
则强调个人对的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。
精益化生产如何做好
第一.全员发动，以人为中心，建立“精益”的企业文化。
中小企业人员流动性大，而稳定的人员是精益生产所需的条件之一，为了解决这个矛盾，中小企业要花大的力气来建立起精益的企业文化。在企业内部树立起“节约光荣，浪费可耻”的良好风气，并加强对新进员工的培训，使他们能很快的接受浪费是最大的“敌人”的理念。由于精益生产涉及企业生产活动的各个环节，需要全体员工的高度重视与共同参与，强调每个人在生产中的积极参与性和主动性，强调员工之间的协调优化，用激励的手段来激发员工的主动性和协作性，最大限度地发发挥员工的个人能力和群体智慧。要通过教育、培训，使各层级的员工掌握精益生产的基本理论与方法。 企业的管理者要通过对工效学的研究来改善人的工作环境，减低劳动强度，提高工作效率，通过激励机制来激发员工的劳动积极性与工作热情，充分发挥每一位员工在生产系统中的作用，提高生产系统的运转效率和可靠性。
第二.建立具有高柔性的生产系统，加强对员工的技能培训。
生产系统的高柔性是指企业的生产组成形式灵活多变，能适应市场多样化的需求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。生产系统的高柔性不仅仅是设备的柔性，组织柔性和劳动力柔性更为重要，后者主要是通过对员工的不断培训，在企业内建立学习型组织，通过员工不断的自我培养和自我激励达到。只有这样，中小企业在面对市场多变这一问题时。精益生产才能以组织柔性、劳动力柔性、设备柔性为手段，实现高柔性与高效率的统一，增强自己的市场竞争力。
第三.进行市场分析，加强计划的控制作用，采用准时化生产。
中小企业由于生产规模小，接到的大部分是小订单，导致生产线改换生产品种频繁。生产安排粗放，在原材料和生产物料的投放上不科学，在前后工序供应上很难达到协调一致，致使生产成本的控制很难达到行业的先进水平。中小企业要克服上述的问题，必须在市场分析的基础上加强计划的控制作用，并采用准时化生产管理方式。生产计划的制定要有前瞻性，并且指令性计划和指导性计划相结合，计划任务的分解要合理。准时化生产就是只在适当的时间内生产出需要的数量和品种，前工序只生产是后工序所需要的数量。这样精准的生产可以通过“看板”来实现，使用看板能够使得生产和零部件的流量曲线在整个制造过程中是光滑的，能够提供一个简洁的和有效的沟通渠道。通过前一工序和后一工序的连接方式来保证准量和准时，避免过量生产和提前生产。
第四.通过5s改善现场管理，通过标准化作业排除无效劳动，提高生产效率。
5s即：整理、整顿、清扫、清洁、素养。5s通过对在制品、原材料和辅助用品的整理和整顿。可使每件物品都摆放在规定的区域内，可以使现场变得干净整洁，缩短了寻找这些物品的时间，从而提高作业效率。另外不清洁的现场还会带来很多的质量隐患和设备故障，通过5s管理可避免很多不妊要的质量问题。标准化作业，是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置，物流过程等问题做到最优化组合，以达到生产目标而设立的作业方法。它是对周期性的人一机作业中有关人的动作顺序进行标准化，以清除人一机作业中动作浪费，提高员工的工作效率。标准作业包括三个基本要素：标准工时、标准作业顺序、标准在制品的数最，三要素缺一不可。标准作业的目的在于通过排除无效动作和持续改善来提高生产效率。在此过程中需要不断地发觉操作中的无效劳动，完善作业标准。
第五.通过推行看板、均衡生产等方法控制在制品、产成品库存。
库存被企业视为“万恶之首”。过高的在制品和成品库存会为企业来无效的投入：它需要更多的搬运工作、运输设备、仓管人员和定期检查所需要的人员。多余的库存就意味着成本的增加和浪费的产生。精益生产正是基于这种考虑，提出了零库存的思想，来消除不必要的成本浪费。精益生产通过看板管理进行库存控制，因为看板本身具有很强的可视化特性，通过它可以有效地控制过量生产，把过量生产和提前生产的库存降到最低，还可以及时地为管理人员提供中转库存量，以便及时在相应工序做调整。均衡化生产，指的是生产的各个环节每天遵循循环时间以均衡的数量制造各种产品和零件。通过均衡生产可以把生产流量的波动尽可能的降到最小程度。按品种的数量均衡是对多品种生产企业，需要决定在案一生产时期内，把一些品种的产品安排在一起生产，以满足市场的需求。
第六.推行全面质量管理，加强质量控制，减少因不合格品引起的浪费。
不合格品的制造成本与合格品是一样的，但是不能给企业带来效益。而且为了处理不合格品，企业还要花费一定的人力和物力，所以要实现精益生产，必须要严格控制不合格品率。中小企业由于生产规模小，生产批量小，改换品种频繁，而生产中在产品投产以及产品下线的时候最容易出现质量波动，因此中小企业的质量控制难度更大。通过全面质量管理可以很好的解决这个问题，在全面质量管理体系中，需有专门的负责人组成质量小组，开展不间断的质量保证活动。对生产出来的产品严格监督，确保到下一工序的产品无次品，一旦出现质量问题须做出快速响应.及时从源头解决向题。精益生产注重源头质量控制，这就意味着一旦出现错误，就立即停止该工序的工作，并立即由相关人员进行解决。[2]
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．百度经验[引用日期]
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