盘点《赢在中国》走出的互联网创业者
创业是一件很艰难的事，但仍然有许多人喜欢去挑战，特别是互联网这个竟争激烈的行业。互联网中马云、李彦宏的创业都经历了不少挫折，他们的事业为整个社会创造了巨大价值，最终获得了巨大成功。
《赢在中国》是两年前央视的一档全国性商战真人秀节目，获胜者将会获得数量不菲的投资。最近，团宝网CEO任春雷频繁遭到员工和商家讨债，让人们开始关注这位从《赢在中国》走出来的互联网创业者，他拿着巨额风险资金到底都做了些什么，为社会创造了什么价值。
小编以下针对互联网行业，盘点那些从《赢在中国》走出的互联网创业者们，看看如今他们都做出什么成就吧。
优米网创始人&&王利芬
优米网网址：
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王利芬曾是央视著名主持人，先后创办过《赢在中国》等著名栏目，主持过《东方时空》、《焦点访谈》等重大节目。在主持《赢在中国》节目中，虽然只是个主持人，但她在这个舞台上不仅给了许多创业者实现梦想的机会，同时也成就了自己的事业，之后她在2009年9月辞去了央视的公职并开始创办优米网，该网站的定位是&服务于国家和知识群体&的网络电视。
王利芬也是从《赢在中国》舞台上通过自己的努力获得一些风险投资，并创办优米网。优米网是建设中国知识阶层的网络精神家园，正如她所说&在肯尼迪政府管理学院接受培训时萌生出一个C2C的好点子，就是类似淘宝那样搭建一个平台，让网友在虚拟空间里实现自由交易，只不过交易的不是实物，而是精神产品&&经验和智慧&。
王利芬语录：
让我折服的永远是精神和人格魅力。
让我感动的从来都是做人的真诚。
让我佩服的一直是过人的智慧。
我相信，这些东西才真正是人类的精华所在，它当然是我在生命的雨季时的缕缕阳光。
一个人起点低不可怕，不学习、不反思、不领悟最可怕;一个人如果意识不到自已的局限性，没有反省能力，就没有学习能力，也就是没有持续发展的能力。
心中无敌，则无敌于天下。当一个人眼中有许多仇敌时,其实这个人处在一个不太好的状态。
团宝网CEO&&任春雷
团宝网网址：
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任春雷曾今在2006年获得首届CCTV《赢在中国》全球创业大奖第四名，如今却因为自己的团宝网拖欠工资、裁员等事件变得身败名裂。他拥有17年IT产业背景和企业管理经验。在《赢在中国》获得500万风险投资，当时提出的创业项目是开机网，之后于2010年3月创建了团宝网，团宝网创建一年后，任春雷大投资金推广，并花费超过千万元的费用邀请了何润东、秦岚、于娜等明星代言。
然而面对2011年年末面对国内整个团购行业的&寒冬&期，任春雷最近也在微博表示，&难，创业难，非经过者难以理解之难;忍，咬牙忍，忍不能忍之忍!员工、供应商、消费者、股东等各方只需考虑单方利益，而我作为CEO则需兼顾和平衡各方利益，同时不能忘记团宝的明天。坚守，一切只为团宝，只为我倾情所爱之团宝&。
任春雷语录：
沟通力包括沟通意识和沟通能力，沟通能力我并不缺乏，但是缺乏沟通意识，那么沟通意识的下降会导致沟通力的下将，沟通力的下降，会导致领导力、执行力的下降，那么如果预见力再好，执行力和领导力的下降，可能你的目标也不能够实现，那么我觉得沟通意识解决的关键是要意识到这个问题，那么意识到之后，要把它逐步的自我提醒，使之成为习惯。
同城网CEO&&吴志祥
同城网网址：
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吴志祥，苏州同程旅游网络科技有限公司CEO，毕业于苏州大学旅游管理专业，2006年第一赛季CCTV《赢在中国》全球创业大奖第五名获得者，如今通过自己的努力以及创业团队的共同奋斗，创建了中国十大旅游网站之一&&同城网。2006年同城网项目在《赢在中国》栏目中得到500万风险投资，并且在2008年获得国内某创投机构1500万元风险投资。同城网在年间连续26个月名列中国旅游资讯类网站第一名。
时至今日，当谈到创业感受时，吴志祥会说，今天的一切源自我们的价值观，源自创业团队的共同努力。吴志祥看到了中国旅游业这块蛋糕，并且随着中国旅游业收入每年以10%的速度增长，他想做中国最大最有特色的网上旅游超市，把沃尔玛的模式搬到旅游业这个大市场上，而这其中就是借助互联网这个大平台。而且他之前进入阿里巴巴当过销售员，很是欣赏马云，这给他闯入互联网并熟悉该行业做了不少准备工作。
吴志祥语录：
对一个企业负责人来说，坚定的、必胜的信念最重要;而对于一个团队来说，价值趋同非常重要。有问题在桌面上谈，开了门就一个声音，大家一起努力工作，享受生活。
所谓企业家的家，就不是一个人，而是一群人，是一个团队。企业家的的精神可以有很多内涵，但其中最重要的是团队精神。
Web2.0网站&测试人&创始人&&浦滨
&测试人&网站网址：
网站排名：暂无
1978年出生于上海的浦滨，主修计算机专业，曾就读于澳大利亚新南威尔士大学，2006年凭借&测试人&网站获得首届《赢在中国》创业&人气王&大奖。他创建的&测试人&网站是带着Web2.0特性的，网站最明显的特点就是，网站注册人完全自助，自己出题，朋友答题，以测试朋友对自己的了解情况，因为问题涉及到私密问题，受到人们的注意。
浦滨回忆自己做网站已经是八九年前的事，只是那时候想建一个网站需要大量资金，项目很难做大，他认为自己在这方面知识还不够就选择去国外深造。2003年，他和合伙人建立的&澳洲华人之家&网站曾成为澳大利亚最大的华人网站。之后回国创办了&中国好友录&网站，没想到当时这个网站很受欢迎，而后来的&测试人&的成功给了他更大的创业动力。
浦滨诗：(赠所有入围和落选《赢在中国》的创业同仁)
赢 下江山为世人，
在 乎忠义愿成仁。
中 华壮志承前辈，
国 运复兴系我身。
购得易董事长&&祖峥
购得易购物搜索网址：
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祖峥，这位海归创业者，在第三赛季央视栏目《赢在中国》中获得第三名，并获得500万风险投资，是该赛季比赛成绩最好的一名海归人士。祖峥从小就喜欢发明创造，1975年出生于北京中关村，15岁随父母移民美国。他毕业于波士顿大学计算机系统工程专业，曾在众多家跨国公司如佳能、雀巢等担任重要职位，但还是于2006年回国创业。
他所创建的购得易购物搜索是一个购物搜索网站，跟马云的一淘网构成竞争关系。正如祖峥期待的一样，当初购物搜索市场发展很快，但近期网站发展缓慢，网站流量甚至不如一个小型博客网站。
祖峥语录：
每天看到自己的团队在进步，就是一种成就，也是一种价值的证明。
解决网CEO&&许怀哲
解决网网址：
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许怀哲是首届CCTV《赢在中国》栏目创业挑战赛12强选手之一，虽然没有进入到最后的比赛当中，但因其说话尖锐而受到社会关注。许怀哲1976年出生于北京，毕业于北京财贸学院(现首都经济贸易大学)会计学专业，毕业后进入一家会计事务所从事审计及商务咨询工作。
2000年许怀哲开始接触网络，并注册了解决网。2003年前许怀哲一直在国内发展，后来开始把企业发展伸向国外，直到2004年，他才把创业的重点放在互联网上。如今自己创立的解决网发展良好，建立了覆盖全国的网络，客户也已经涉及到世界500强公司。在创业过程中，许怀哲也经历了不少挫折，特别是曾今公司发展遇到困难时不得不裁员时，他非常难过，至今记忆深刻。
创业感悟：
员工是企业的财富，一定要珍惜。对创业的人来说，创业的目的性要明确、要能赚钱，只有赚钱了才能雇佣更多的新人。
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Copyright (C) 1997-赢在中国五强，无人获得投资（了望东方周刊）
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赢在中国五强，无人获得投资（了望东方周刊）
&&&&& 央视“赢在中国”节目获得了神奇收视率，这折射出社会心态和社会需求———当下中国人对个人创业的极大热情、对于创业精神的追随，个人创业成为“中国梦”的新内容。我们希望能透过“赢在中国”推动的创业风暴，为时刻都在大家身边生长的“中国梦”提供些微启示。&& 　　由央视经济频道推出的大型电视选秀节目“赢在中国”开始于2006年，通过海选和类似于“选秀”的层层淘汰，旨在“寻找创业英雄”，“让具备商业潜能的英才横空出世”。每个赛季提供的风投约3000万元人民币，夺冠选手可能拿到1000万元投资。&& 　两个赛季，共有12名优胜者获得创投机构和中国联通的投资奖励。这些获奖选手在比赛中的精彩表现，曾鼓舞了无数观众。&& 　　一年过去，优胜者们是否拿到1000万元投资，实现了自己的“中国梦”？记者追访了两届“赢在中国”的获奖选手。&& 　　等钱的日子&& 　　周瑾是“赢在中国”两届6位获奖选手中唯一的女性，参加“赢在中国”2006赛季比赛时，她已身怀六甲，并在比赛过程中产下一女。最后，周瑾过关斩将，夺得第三，令无数观众和评委深为感动。&& 　　按照节目组的承诺，获得第三名的周瑾将得到500万元创业投资。赛季结束后的2006年11月，周瑾不等钱到位就从原单位辞职，在苏州注册成立了与女儿名字同音的“嘉汇人力资源有限公司”。&& 　　2007年2月，周瑾自投资金20万元，找了七个朋友，组成了最初的创业团队，公司开始运作。周瑾设想，只要500万元到位，她将注册新的人力资源公司，为服务行业培训、输送合格的员工，并计划在26至30个月内让新公司实现收支平衡。预想中的新公司战略重点放在建立专业培训机构上，用三到五年时间成为针对服务行业的人力资源领头羊。&& 　　问题是，这笔钱迟迟等不到，这使周瑾显得焦虑和无奈。“一开始创业团队七个人，每人每月只拿1500元工资，有三个迫于生活压力退出了，我自己也从高薪白领变成了待业青年。”&& 　　尽管周瑾这边风风火火，但节目之后“投资也没人管，政策也没人管”的现实，给她迎头泼了一盆凉水。为何资金迟迟未能到位？事实上，早在2006年8月，商务部等六部委出台了10号文件，规定2006年9月后成立的所有合资公司都要报商务部批准，这是有海外背景的风投资金迟迟到不了创业者手里的一个重要原因。&& 　　周瑾本来预想2007年5月就能拿到风险投资，所以在2006年接下了一家外资公司的订单。“但现在看来，最早今年底，晚的话得到明年，资金才能到位，现在肯定要失去这些客户了。”&& 　　2007年4月，周瑾还跟上海古北万科广场草签了租赁协议，计划把上海作为创业大本营，不过如今这也不可能了。“现在只能在苏州起步了。本地很多企业也要培训业务，拖了一年后，竞争将更加激烈。”如今的她，感觉自己离比赛获胜时的梦想不是越来越近，而是越来越远。&& 　　规则为大&& 　　记者了解到，目前两个赛季的所有获奖选手都还没有拿到风投的钱。资产评估存在的分歧，创业者、风投、央视三方在创业公司各占多少股份，是造成协议不能执行、投资迟迟无法到位的关键因素。&& 　　与周瑾同处苏州的同程旅游网CEO吴志祥，是“赢在中国”2006赛季的第五名。他告诉记者，他一样没有拿到钱，虽然此前他曾与约定对口辅导他的风投“软银赛富”谈了两次，“双方在对同程网的资产评估上存在分歧，后来约定搁置争议，等到年底将新模式做出来再谈。”&& 　　吴志祥告诉记者，有的选手已经去北京谈了二三十次也还没有结果。“应该忙了结了，现在时间拖得是太长了点，这对节目的公信力和各参与方的声誉都将产生不利的影响。”&& 　　IDG创投的熊晓鸽坚决否认风投机构不兑现承诺的说法，他告诉记者，两个赛季中风投机构承诺的投资，都已经由三家风投按各出1/3的比例，打进一个设在香港、名叫“赢在中国”的公司，该公司由央视“赢在中国”项目组掌握。&&
2 赢在中国两季五强选手“等钱的日子”（来源：了望东方周刊）&& 　　至于创业项目的资产评估以及三方的股份比例，熊晓鸽认为“赢在中国”的股份模式肯定不能与日常状况下的风投项目一样。&& 　　“有些选手赛后跟我们谈，说我们现在值多少钱，想拿更多的股份，但问题是，如果不上这个节目的话他很可能一钱不值。包括央视在内，我们大家花了那么多时间来给你做宣传，在这个过程中帮助你提升价值，这又怎么算呢？”&& 　　“所以我还是那句话，既然参加比赛了，就一定要认可规则。”他说。 　　股权分配各有其理&& 　　一些接受采访的选手也认为，虽然自己所占的股份比例低，“但是，为了对节目有个交代，对我们来说，报恩的心态还是有的。”&& 　　“愿赌服输嘛，股份比例当初是签了协议的，现在再说这些（反悔的话）就没劲了。”2007赛季冠军李书文说。&& 　　“活动还是很不错的，它至少煽起了年轻人的创业激情。”任春雷认为，“与股份比例相比，创业起点更重要。三家风投都是富可敌国的企业，你做好了还怕缺钱吗？况且还有央视的金字招牌。”&& 　　任春雷表示，放宽眼界，退一万步来看，即便拿不到钱，获奖选手以后再做其他项目，通过“赢在中国”这个项目的洗礼以及由此聚集的资源，起点会比普通创业者更高。&& 　　2006赛季冠军宋文明对股权问题有自己的看法，“股权少你可以谈期权呀。”宋文明认为，只要你足够优秀，能够带领公司快速发展，风投机构也是会让步的。&& 　　为什么在2006赛季的股权设计中，创业者在公司中只占20％的股份？风投机构的看法是，参赛的许多项目都处在“非常早期”的阶段，已经有一定规模的很少，从商业角度考虑，风投应占较大的股权。&& 　　央视一方则认为，选手和项目用其平台资源为自己做了巨大的宣传，也学到了很多东西，提升了自己的价值，央视有充足理由占有股权；而对于短信股东，央视认为需要用这种新的方式来刺激一些短信投票。&& 　　股权结构设置遭到了许多质疑，人们普遍认为选手的股权过低。风险投资应该是先锁定再估值，而在“赢在中国”节目中，比赛规则颠覆了正常的商业程序，变为先估值再锁定，由此引发了种种问题。&& 　　“赢在中国”项目经理王安（化名）在接受记者采访时表示，第一赛季只给选手20％的股份，是因为“最开始我们对选上来什么人没谱，如果我们已经选好了风投要投的几个人，然后一路把他护送到金字塔尖，那个比例可能是不一样的”。&& 　　“但那样一来，不就是一场真正的‘做秀’了吗？正因为我们不知道最后上来会是什么人，所以最后就选用了这么一种保险的方式，就是把他的股份先限低，但是开了一个活口子，等到比赛完了，选手可以根据他现有公司的情况，提供一个估值，我们再给他升回来。这个活口子恰恰就是我们今天选手还没有拿到钱的最核心原因，估值谈判耗时太久了。”王安说。&& 　　需要往更开放的状态去走&& 　　王安说，还有一个原因是，风投的资金是境外的，而有些选手做的项目，比如说网络项目、人力资源项目，是受国家规制的，要从头开始办手续，又要来回申请，耽误了很多时间。“周瑾就是这个情况。她都申请完了，上面说这事儿市一级无权批准，后来又重新申报到省上。”&& 　　正如王安所说，记者了解到，赛后大部分选手对之前的估值并不满意，要求与风投机构重新谈判。而在此期间，也有一些没有参加“赢在中国”节目的风投或私募找到他们，愿意以更优厚的条件与他们谈合作，导致双方在最后的创业资产估值环节上陷入了僵局。&& 　　这种局面让参与各方面都感到遗憾。&& 　　“这违背了风投的常理，风投的股份比例无论如何不能超过30％，而央视和短信投票选手则根本没有理由要占股份。这个规则不足以刺激创业者的积极性。”
“我可以理解选手，他们创业是非常艰辛的，为自己争取利益是无可厚非的。作为风投来讲，他们管理的也是投资人的钱，即使整个过程的付出是公益性的，但投资这件事本身是非常严肃的，必须严格按照商业规程走。”作为“赢在中国”的“总设计师”，谈及这一现状，王利芬颇为感慨。&& 3 赢在中国两季五强选手“等钱的日子”（来源：了望东方周刊）&& 　　对于周瑾这样的创业者的处境，王利芬相当了解。对于中国当下的创业环境，她评价说：“总的来说，无论是横向对比还是纵向回顾，中国人的确赶上了最好的创业时代，中国的创业环境也在发生可喜的变化。但是，由于过去已经制定的各方面的政策，包括税收政策，都跟不上实际的需要。政策永远滞后于实践，有时候滞后的时间还很长，这样势必造成创业成本的增加。我们还需要往更开放的状态去走，让创业者申办公司也好、获得资金的渠道也好都变得更加方便。”“我们是中央电视台的一个项目组，我不能去干预国家的政策，而且我也改变不了。”王利芬说。&& 　　央视作出让步&& 　　正是考虑到2006赛季设计的股份比例欠周全，央视作出了让步，在2007赛季中，央视已经不在创业公司中持有股份。&& 　　“为了解决股权分配上的矛盾，从第二赛季起，央视将其股份让给了选手。这算是高风亮节吧？”王利芬说，“我们退出并不是因为觉得央视占有股份不合理，而是看到选手风投两方相争，只能由我们来让步。”&& 　　王利芬透露，从2008第三赛季开始，短信投票者也不再占股份，选手的股份由最初的20％提高到50％。&& 　　为了防止由于估值而产生的扯皮问题，从2007年第二届起，在熊晓鸽的建议下，决赛之前就已同选手签订了一个关于估值基准日的约束性协议。&& 　　“‘赢在中国’到目前为止才第三届，我们没有任何蓝本可以参照，整个比赛机制都是我们自己的创新，而它对中国的创业氛围已经起到了一个很好的催化作用。从这一点上来说我感到非常骄傲。”王利芬对记者表示，“但是，必须承认它有不足，所以我们一直在改进。”&& 　　王利芬认为，机制改进之后，效果是明显的。选手股份比例的提高刺激了一大批水平更高的人参赛。“我相信第三赛季中将会涌现出更好的项目和选手。”&& 　　被“赢在中国”改变的人生&& 　　尽管有种种不如意，接受采访的获奖选手还是认为，“赢在中国”整体上是值得大力肯定的。事实上，参赛前后，获奖选手的人生轨迹和心态也都发生了或大或小的变化。&& 　　日，吴志祥的同程网在全国范围内开启了一项连锁计划。借助这项计划，同程将在中国创造一个新的旅游分销模式。“商业模式的重新审视，是‘赢在中国’带给我最大的利益。”吴志祥将企业的转型归功于“赢在中国”。&& 　　“原先，我最大的理想就是每个月八十多员工的工资能按时发放。在创投机构帮助下，我有了更多想法。”他说。&& 　　“新模式是在跟风投机构软银赛富的沟通中激发出来的。”吴志祥说，他现在每个月都要写邮件给软银赛富的副总裁陈志勇，告诉他同程的运行情况。陈志勇也会及时反馈他的意见。&& 　　除此之外，“赢在中国”给吴志祥带来的，还有性格上的改变。公司从刚创业时候的3个人，到参加节目时的80个人，吴志祥表示：“当时并不知道自己走的路到底怎么样，没想到能拿到钱，没想到能上市。一路比赛下来，锻炼了一些习惯，找到了一些信心，发现自己也可以做得很好。”目前，同程已经有二百多名员工。&& 　　宋文明现在正忙着扩大自己的业务。凭借“赢在中国”第一赛季冠军的影响力，“奥组委的单我们都拿了，中国移动和联通也做进去了。”今日资本是与宋文明对口的风投，令宋文明高兴的是，今日资本还给他介绍了些新客户，“平安保险就是他们给介绍的。”此外，还有不少做股权私募的基金正在跟宋文明谈合作。&&
馆藏&19853
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喜欢该文的人也喜欢投资人和创业者聊项目的时候到底在找什么？
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　　　　观点摘要：这篇文章分享自硅谷知名的风险投资机构Greylock，作者从投资人的角度系统阐释了创业者在融A轮的时间节点上需要想清楚的问题，涵盖了对市场、团队、融资、策略、数据等核心问题的基本态度和思考逻辑。我们为你提供了原文链接，欢迎有兴趣的读者点击文末“阅读原文”。　　推荐理由：与其说是教创业者做一个成功的pitch，不如说是梳理了一个思考的框架。不仅仅是能否说服投资人拿到投资，更重要的是这些基本的问题你是怎么思考的？到底想清楚了没有？　　　　聊项目时，创始人经常会问，要不要过一下我们的商业计划书？　　其实这和商业计划书或者说PPT本身没啥关系。当创始人的企图心、创业激情，他对商机的深刻洞察，对于商业的见地都在对谈中清晰展现出来的时候，我们不看PPT之类的，就能决定投资他。　　但是，那显然是交流的最高境界或者说理想状态。大多数情况下，把商业计划书落到纸面上能让你在不用反复同一段问答的情况下构建对话，传播想法。最重要的是，这份材料能帮你清晰地阐释自己作为一个领导者是如何思考的，帮你把团队拉到和你同一个语境里，从而让公司形成单一的愿景和共同的执行计划。　　在内部讲过几次之后，我决定把这个PPT分享出来，试图回答一个最常被问到的问题，同时也是分享一个所谓的创投潜规则：我们聊项目的时候到底在找什么？　　　　&　　建立一家企业的若干阶段　　如上图所示，建立、发展公司的每一步都蕴藏着不同的风险，从一开始专注定义一个初始的产品，到适应市场需求不断进行迭代，然后要找到有效和持续发展用户的方法，而当你找到适合自己的有效方法之后，就要尽可能快，甚至快到超过你驾驭的能力，来抢占市场，夺得领先地位，建立护城河。而当用户基数增长到一定程度，你就需要建立一个可以驾驭这种增长的公司团队，不再依赖于创始人做每一个决策，而能够高效运行、自动调试的领导团队。最后，如果你做的是对的，做到极致，并且足够幸运，那么你将面对的是公开市场，经历IPO流程，成为一个长期的上市公司。　　公司的发展道路很少像上面这张PPT里那样一路向右，一蹴而就。我认为那更像是爬神秘的四维空间的太空山，会不断遭遇数量级式的山体滑坡，弥漫着不确定性。　　我们始终对试图攀登的创始人给予最大的尊敬。放眼来看，几乎没有其他任何工作需要你像一个创业公司和创业公司创始人这样扩张与成长。公司以每年2倍、5倍、10倍的速度不断扩张，这种扩张速度往往要保持好多年。而作为创始人，你必须驾驭自己和组织的高速成长和不断重塑。而这个过程无法分解，彼此交织。我们不会要求所有创始人对这一切都有答案，但在这篇文章里，我想说的是我在创业公司，尤其是A轮的初创公司身上，最在乎的、致力于找到的是什么特质。　　伟大的创意，和风险投资愿意投的早期商业模式，两者有什么区别？　　　　　　&　　速成班提纲：1、是否适合融资？2、初创公司失败的最大原因 3、定义特征 4、生意大于产品 5、如何引起VC注意 6、市场与策略 7、你是谁？为什么是你？8、用数据说话 9、我们犯过的错　　　　每年新成立公司多达一两百万，而其中只有1000家左右获得了风险投资。　　在尝试融资前，你首先得确认融资对你是有意义的。共同的利益激励、愿景和人的投缘与否决定了你和投资人的合作能否成功。　　　　&　　判断“是不是适合融资”的四条标准：　　1、不拿VC的钱，你是不是能自己做成？　　2、你是不是愿意拿一部分公司股权甚至控制权来得到一个合作伙伴或机构？　　3、你是否有足够大的野心建立一个能够影响很多人的巨大的商业帝国？　　4、你是否执着于迅速扩张？这中间你需要多少资本？　　　　&　　如图所示，初创公司失败的原因排名第一的是：没需求。就是说，你的产品不是人们需要的，或者不是当下需要的。　　OK，现在你说你有了一个需要并适合融资的商业想法。而我要做的第一件事是了解你在做的这个产品是不是真的有市场。　　一些企业家通过多年的生活经验，体察生活中的痛点来验证客户需求。另一些则是通过与用户的沟通来验证，途径包括调查访谈，展示产品原型或样机，通过销售或是宣传一个还没生产出来的产品的方法来做用户需求调查。甚至是让用户参与到产品的研发中来。验证需求、得到反馈在产品迭代、收集使用和留存数据中是无法替代的。但这个过程往往很昂贵，尤其是对于一些企业级产品。而得到反馈和不断迭代的方向是非常有价值的。你的反馈机制是什么？你如何说服你自己或者风险投资人，你所谓的商机是真的需求？并且你并不需要那么多钱来获得有用的反馈。　　　　&　　下面我们围绕这张PPT展开说明：　　我们并不要求创始人们在A轮就能做到上图中的每个点，但在这个阶段，他们应该建立起一个思路，如何获客，并且如何说服用户使用和购买他们的产品。事实上，靠“产品为王”取胜的例子非常罕见，在Greylock，我们对分发和对产品一样重视。　　过去二十年，随着互联网和移动互联网的兴起，分发有了新的介质和形式，随之一些巨头公司应运而生，随之崛起。互联网世界的巨头们之所以很难被撼动，并不是因为没有技术团队能做出更好的产品，而是分发被垄断了，触达用户变得异常艰难。如果你在如何分发，如何获客上颇有见地，那么我们会对你很有兴趣。　　　　&　　如何让我们感兴趣？A轮融资要点：　　关于如何得到一个和VC见面机会的文章已经很多，这里我不会展开，只需要说一点，到处发送商业计划书还是可行的。在greylock我们会看邮箱里收到的商业计划书，也接受推荐，也可能无意中认识一些创始人。与创业者见面我们的一项核心工作，如果收收邮件就能发现伟大的商机，而不用我花费任何其他努力，那也太好了吧。　　事实上，不幸的是，收到的大部分邮件并不是那么有吸引力。比起200页的文件，我更容易读完20张左右的PPT。要具备以不同的篇幅讲清楚一个故事的能力。你的介绍可以是一个简短的PPT，也可以就是两段话，讲清楚你的团队，你要做的事情，以及项目的亮点。　　第一次见投资人，你要怎么介绍你的公司？我很犹豫要不要写这个融资会面要点，因为投资并不是一个逐项对照打分来决策的事情，但我经常被问到关于融资面谈要点。这张PPT中最关键的一点在于，你得知道，只有几个关键的问题，决定了你达成了，或是搞砸了一个融资面谈。我参加过的最好的融资面谈一般只有20-30分钟。　　你对你想解决的用户问题理解得是不是足够深刻？你是谁，你为什么关心这个问题？你独特的价值定位是什么？市场环境现状如何？你如何获客，如何告诉你的目标客户他们需要你的产品，为什么不用别的竞品而要用你的产品？如果对手模仿你，你的护城河在哪里？　　如果你能非常简洁地回答上面这几个问题，那么请跳过我罗列的那些要点，你的PPT已经足够说明问题。把其他所有与之无关的信息都去掉。　　　　千万不要忽略说故事。一家公司就是一个被反复说的故事，对员工说，对投资人说，对媒体说，对消费者说，对合作伙伴说，直到说成了真的&&　　我说“说故事”很重要，另一层意思是清晰的目的很重要。如果你能把这个故事讲得真实可信，那这本身就是很大的优势。应该花点心思在如何紧凑的讲好这个故事上。可以用一些方便人们联想的例子，让听众都能代入成为你这个远大抱负的一部分，这会产生很大的价值，而这不仅仅对投资人有效。　　　　&　　创业者们总是对“市场”有着巨大的误解。　　如果你在尝试创造一个新的市场品类，或是试图颠覆一个现有品类，你都会碰到这些关于市场的问题：这会是一个赢家通吃的市场吗？用户愿意为这个新产品花多少钱？整个市场有多大，值几个10亿美金？这些问题中大多数是没法回答的，一开始你根本不可能知道答案，你只能假设。　　还有一些问题，例如：你的目标用户是谁？你发现的这个问题和用来解决的产品如何匹配用户的生活？你想解决的这个问题在用户的优先级里是排第二还是第四十？到底有多少用户？你在创造任何东西之前都得先回答这些问题。　　伟大的企业家可以改变和扩大市场，甚至是左右消费者的态度。专注于解决你所了解的客户的问题可以帮助你先占领一个“小市场”，而在一个战术上的小市场的主导地位，能给一个灵活和有野心的团队一个很好的切入口。很多伟大的公司都是从解决某个特定领域的复杂问题开始的。最初，他们必须保持专注和单一，把特定的问题解决好。这往往是他们与成熟企业甚至巨头相比的独特优势。一旦你有了立足之地，才能谈后面的挖掘产品价值、延伸产品线、拓展用户这些。　　而一个陷入细分市场的公司，和一个发展为更战略性的大公司的区别就在于，团队是否有足够大的野心和动力，去延伸和拓展自己想要去解决的问题，以及是否有足够的智慧和能力，去一一解决这些问题。在A轮的时候，初始的市场规模没那么重要，而最终的市场规模往往是很难预测的。　　Airbnb是诞生在细分市场的一个很好的例子，它最初解决的问题就是让人们把多余的床垫共享出去，来赚些小钱。而后来发生的事情是，那些有多余的住房、有兴趣分享住房来增加额外收入的人的规模远远超过预期。现在，它已经是全世界酒旅生意中的重要玩家之一。　　　　&　　Geoffrey Moore的经典模板，你可以套用这个句式结构来阐释你的项目和市场。　　对于没有看过杰弗里·摩尔（Geoffrey Moore）经典模板的人来说，在描述市场和定位方面是一个很好的开始。 你可以尝试用套用这个模板来写，然后与您的目标客户以及其他了解客户的人比如顾问、渠道、销售人员等来做测试。　　一个常见的误区是对于初始目标客户的选择过于宽泛。那些诸如“全球最大的20000家公司”、“同时面向消费者和企业客户”之类可以出现在你的远景规划中，但你必须先搞清楚，谁是最关注这个痛点的人群，谁最先是你的目标客户？你如何在第一年找到你的前10万个用户或者前100个企业用户？如何定义这群客户？　　由于许多创始人是硅谷的工程师，他们常常习惯于把快速增长的硅谷科技公司和其他工程师作为他们的第一个客户。 这有时是好的，有时不是。 这是他们所理解的对早期技术接受度很高的群体，因此针对他们的需求会更容易和更真实。但同时，大多数B端客户并不是技术公司，大多数C端消费者也并不是工程师。　　当我看到这种情况时，我问三个问题。 那个最初的科技客户能让你走多远？你是不是打算继续服务这个客户，如果是，你能成为客户的必须吗？而如果你打算拓宽客群，那么，你如何理解你的其他客户，如何让你的最初应用扩宽成更广泛的应用？　　　　在硅谷，我们热衷于谈论“网络效应”，很多人认为这始于Facebook的社交化、病毒增长，也终于此。但其实，网络效应可以建立很多护城河，避免被模仿和价格战的侵蚀。　　　　&　　我不描述这里的每一种护城河（例如监管），许多伟大的公司将会有新的护城河——还没有被定义的护城河。 没有护城河是绝对的或永久的，否则我们投资人就失业了！ 不过，即使在A轮，建立一个关于防御性的认知还是至关重要的。　　技术。 我们始终相信新的和更好的基础技术是可以作为护城河的。不是说要有多少专利或是法律上的保护，而是制造产品本身的难度和利用一些基本的新方法。在极端情况下，技术优势转化为客户利益，进而甚至能转化为一种行业标准，成为一种有效的垄断，就像英特尔。在大多数情况下，即使是一个伟大的技术护城河，也只能让你成为行业的领跑者，让你能够与客户更紧密地合作，并让你有权定义市场。　　生态系统护城河有很多种 & 比如用户习惯于在你的网站上生产视频内容（比如YouTube），到快速的、开发者驱动的应用容器引擎和相关工具的快速崛起（比如Docker），以及基于App Store生态的开发者们，他们每年能从中赚取超过200亿美金。　　网络效应。 社交网络现在已经很好理解了。 当市场和按需业务达到一个零界点（即使是区域性的），并且在消费者心中占据一定份量，那就很难取代了。通常来说，当供给或是需求至少其中一端建立了一个社群，或是提供了极具吸引力的新服务、或是具有天然病毒传播的能力，那么在市场上就会占有一个有利的地位。　　产品领先。 在企业中，像Salesforce，Workday和ServiceNow这样的领先的云服务提供商，运用全新的结构建立了一个完整的核心工作流程解决方案。他们快速的产品迭代，在当时很新颖的消费SaaS模型、领先的走向市场策略已经让他们成为这一类别的领导者。他们目前都在试图扩大自己的护城河，成为其他应用程序和工作流程的平台。　　分发是新一代SaaS产品的护城河。以往，企业软件对最终实际用户使用软件的情况是难以知晓和掌握的，而新一代SaaS软件则改变了这个现状。部署SaaS软件对任何组织来说都是一个挑战，而那些在自己的生活中更多使用软件的消费者会希望有更多选择和实用性更强。简单而高质量的设计开始成为护城河，尤其是设计本身就鼓励发展新用户安装的，用户增加会带来更多价值的产品。使用者会想，如果我的团队都用这个软件会不会更好？如果我的经理也能用这个呢？　　在AI驱动的时代，能抓取特殊的数据集也能构建一种新的护城河。如果你的工作流程产品能够在运行过程中收集特殊的数据，并且你能从中学习并构建更好用、更智能的产品，从而改善用户体验，那么你就进入了一个良性循环。　　亚马逊是一个很好的例子，它用很长的时间，建立起了很多的护城河，包括与消费者之间的习惯和高度信任的关系，规模经济，能够管理驾驭复杂业务的组织架构和企业文化，与供应商的议价能力，建立卖方市场，将多种服务捆绑到订阅业务中去等等。　　　　&　　是创造新品类还是颠覆现有品类？核心战略分别是什么？　　　　&　　你的PPT中不必直接回答这个问题，但你应该对此有所思考，你是想创造一个新的品类，还是颠覆一个现有的品类。如果是要创造一个全新的，那么你的重点在于考量市场风险：那就是用户是不是有真的需求？痛点是不是足够痛？他们是不是愿意为此付费？如果你选的是颠覆现有品类，那么你要问自己，现在科技或是外部环境发生了什么变化，产生了颠覆的机会？想要颠覆和取代，那么你是不是比现有的解决方案好10倍以上？　　　　&　　　　&　　在A轮，我们看得最重的就是团队。你有什么特别的故事？有什么是你信仰和理解而别人做不到的？你觉得你能赢的原因是什么？我们在找的就是这些真实的特质——激情、专注、远见、紧迫感，而不是某些特定的背景。　　我还特别看重创始人有没有吸引人才的能力。客户是不是希望这个团队赢得竞争？这个团队能不能吸引别人为他冒些风险？单靠一个人没法建立一个伟大的企业，所以持续吸引和带领一个伟大的团队是一个关键。　　　　&　　　　&　　用数据说话的一些核心指标，不但是给投资人看的，也是给自己看的。　　产品导向的创始人常常难以理解，为什么在A轮的时候，就要做财务预测？这时候通常一个企业客户都没有，或者toC的产品连10万个用户都不到。　　一个财务计划往往透露出你对业务的判断：你觉得决定你收入和成本的最核心因素是什么？你觉得你能发展或扩张得多快？你是不是知道同行业的其他公司是如何运作的？你有多大的野心又有多现实？在需要融更多钱之前，你的业务能做到什么程度？　　在A轮的时候，你怎么知道要做哪些假设？如果你不知道，那就说你不知道。你只要尽量确保进入了一个正确的领域，那些错的预测都是没有必要的。要了解现有的基准表现是怎样的，有一个好的方式，就是去看同行业类似公司的上市招股书S-1。如果你的运作方式有很大不同，那就指出是哪些不同。如果我不太理解你的财务计划，我可能会问你做了或是准备做哪些试验来验证你的假设。　　当你要引入风险投资时，你得用数据说话，用财务计划和其他运营指标等来衡量公司的表现。　　　　用数据告诉你自己，你在做的是一个怎样的生意。这是最快捷和直观的方式。　　　　&　　最关键的是智力（数据信息等）上的诚实。无论是对团队，对投资人，还是对你的合作伙伴。如果你具备这种诚实，那么上面这张PPT里的很多错误你是能够很早就发现并且找到解决办法的。我列出的这些是我学到要去注意并避开的点。　　　　总结一下，我们在寻找的是　　1、充满进取心和凝聚力的创始人和团队　　2、特别、简单、又引人注目的核心价值　　3、能垄断市场的战略　　4、业务潜在的高毛利，扩张速度快，资本效率高　　当你起草见投资人的材料时，我鼓励你按照这个PPT的框架来思考一些问题，希望它能够帮助你让这个过程更简单。但是，我也讨厌因为过去积累的经验让我错过一些看似离经叛道其实非常有价值的公司。所以，请不吝给我你的反馈，那将推动我继续思考。　　最后一点思考&&　　　　创业，现在是最好的时候。小处着手，大处着眼，战略致胜。　　很多聪明的投资人一直在说我们已经处在上一轮技术周期的尾端。他们抱怨，已经不能再靠着智能手机的普及来增加移动App的用户了，Web3.0已经成熟了，新的消费端社交产品很难撼动现有的，企业的SaaS化也进行的差不多了，甚至所有商业都基于亚马逊，而开发都基于云和开源之间的现状也决定了未来不太可能诞生新的伟大的从事基础设施业务的创业公司。　　我觉得这种担忧与技术突破带来的加速步调是相悖的。要知道，标准普尔500指数公司的平均寿命已经从上世纪20年代的67年缩短至今天的15年。　　那些具有伟大创意的创始人还是会在现有的技术平台上开发出新颖的应用。还有创始人开始把人工智能的研究运用到实际产品中，运用AR之类的技术进行实时互动，或者尝试把消费电子产品供应链运用到更广泛的领域中。企业家越来越多在实验室里，在各行业收集新数据，设计新的针对性的产品。他们面对的广大消费者人群与过去截然不同，不论是思维方式或者互动方式，越来越多游戏玩家或是互联网原住民成为主力人群。我们每天都在见证这些变化与革新。　　同时，现在的创业生态也是前所未有的好。不论是资本、资源、开源代码和API、愿意提供帮助和建议的投资人和创始人，网络上第一手的创业知识等等，当然最重要是愿意共同承担风险的人才。我认为对于有志于创业的人来说，现在是最好的时候，我也期待着能从你们中听到特别棒的创业想法。
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