HRBP解决问题的土招“11步法”！
小编导读HRBP解决问题有什么招？如何取得业务信任？如何让老板觉得有价值可信赖？不讲理论，只讲实战。整理：HR实名俱乐部(微信hr_club)主编：陈祖鑫（裙子）嘉宾：黄勇健说明：本文由中国首个企业大学校长家族式学习社群【学道家塾】原创，HR实名俱乐部已获得官方授权转载。【嘉宾介绍】黄勇健，欢聚时代人力资源总监，曾任阿里移动事业群UC浏览器广州HR负责人，16年HR经验，11年互联网行业经验。1、顾问式HRBP土招-复杂问题处理11步法当我们进一步去深入定位和解决问题的时候，我们发现有一些复杂的问题不是每个BP都能解决的，下面以一个实际案例给BP团队分享我的一些解决问题的“土方法”。 1、调研需求（问题初识别）2、问题论证与再定位3、由上而下管理场景对表4、聚焦关键相关群体5、逻辑判断和问题生成器6、穿墙式事实求证7、逻辑整合和上下校表8、取得一致共识（问题本质共识、可行性与关键路径共识、权责定位共识、风险共识）9、取得授权和资源支持10、项目驱动，结果必达11、总结与反馈闭环 我们发现一个核心团队的人员流失非常厉害且士气不高后，为了进一步了解问题，我让两个BP去深入做定位，然而最终他们得出的结果并不是我想要的。 首先我发现他们的调查报告没有得出结论，此时我意识到一个非常重要的点——场景。他们缺乏对场景的定位，这个场景也就是上面十一步法中的第三步，即怎么去上下对表看管理的场景，他们没有去看老大在这个问题上的判断是什么，一些关键leader的基本判断是什么。 这些信息的缺失导致他们失去了主线，为什么老大对这样一个重要问题的判断在我看来是很关键的呢？首先如果老大对这件事情做出了判断，那他的判断一定是应该充分重视的，原因有两个：一是因为他站的非常高，他能看到一些更有价值的东西或者因为他的经验所以他的判断更具洞察力所以我们应该去倾听；第二假如我们没有倾听他的判断，如果我的解决方案和他的判断有冲突的话，后期执行的难度将非常大。 上下对表的过程实际上就是我们要看管理层里面上中下对问题和本质的判断是否一致。如果上中下是一致的，但是我们HRBP团队没有很好地解读里面的信息，也将导致我们失去正确的判断。 另外一个关键点是有些BP不知道怎么做访谈，他不知道找哪些人，不知道怎么提问，没有敏锐性。实际上你的访谈对象应该是与问题相关的最核心、最典型的群体，把他们放到管理场景里面，再通过逻辑设想我们的解决方案要针对的是哪些人，他们可能会有什么反应，中间的逻辑冲突可能是什么，所以我们要反过来去构思我们的提问。 当我们有了这些准备，我们就可以进行穿墙式的访谈和了解，来证明上面场景里那些领导的判断是不是有事实基础的，来证明上下逻辑以及我们本身的判断是不是有事实基础的，然后看两者之间能否发现一些冲突点。通过这些过程后我们就实行第七步——理出里面逻辑关系的本质，放到管理场景里面去看问题，得出思路后再和上司沟通。 第八、九、十步实际上是一个核对和取得共识的过程，通过这个过程我们发现这个团队一个显著的特质就是流程的成熟度很高、人才成长非常快，但是成长空间较小，所以导致了很多人才流失。 我们有了这些判断之后跟领导沟通的过程实际上就是一个执行的过程，我们在探讨的过程中通过提出事实来挑战他们那些可能是错误的指令，如果双方达成共识，那么BP马上可以拿到授权，随后去执行统筹，最终得出结果。 还有第十、十一步：得出结果后我们再来反思一下整个BP组在这件事情上有哪些地方做得对，哪些地方做的不对，我们的逻辑是什么，经过这件事情我们应该学到的东西是什么……这个是在实战中推动团队成长的一个重要方法，它不一定科学，但是很管用。小编小结“11步法”若要进一步精简，五句话。1、问题识别：调研，这是什么问题？2、场景对表：访谈，leader们怎么判断的？3、事实求证：分析，事实真相是什么？4、取得共识：沟通，解决思路ok不ok？5、推动落地：复盘，那些地方做到不好？2、什么样的人适合做HRBP？究竟什么样的人适合做BP？第一一定要有销售的特质，所谓销售的特质就是说要了解客户的需求、客户的诉求，具备沟通人群的能力；第二就是平时做项目的时候拿结果的能力很强，也就是说具备对项目的执行能力、能够搞定高端招聘的人。 2011年初我进入UC，当时我和另一个合作伙伴一起推动了这个转型，在UC试验了大概两年零四个月的时间。在我个人看来，这个转型首先要面对的问题是究竟应该选择什么样的人来做BP。 最初我们是从招聘经理里面选了一些人。对此有两个原因：一是招聘经理对业务的理解，作为一个招聘经理，他需要了解用人部门用人的方式；另一点是因为与用人部门接触较多，招聘经理具备了销售的特质。 我们的做法是通过BP定期在部门间导向和拉动整个业务和服务的发展。刚开始每个月会有招聘经理或BP专门负责了解业务部门的需求，把这些需求收集回来之后做成《产品经理需求分析》。详细分析我们要做的有什么，必须要先做、做好的有哪些…… 通过这个过程我们发现，有时候过去我们认为没有需求或问题的，通过梳理之后发现存在很多问题，这个时候我们突然变得很忙，在工作中连续迸发出一系列的问题。 在这种状况下，我们选择继续深入的方式来应对，也就是说属于BP领域的重要的事情要尽量把它cover，当他们需要后端资源的时候我们聚集力量来以项目的方式去消灭掉问题。通过一段时间的适应，后来包括大家的意识、工作成果以及口碑等都成功地出来了。小编小结适合做HRBP的人群特质：一具有销售特质，懂客户诉求，二拿结果的能力强，懂资源整合。3、HRBP如何搞定高端招聘？为什么强调要能搞定高端招聘的人？因为我们发现对互联网的HR来讲如果搞不定高端招聘，其实是很难跟业务部门建立信任，也很难得到业务部门的支持；而且高端招聘能搞定在业务部门就是能树立战功，哪怕你别的PPT都不会做，只会干这件事，其实已经够了。 所以我们早期的价值点就是你能把人的问题搞定了，这是一个持续价值贡献的非常重要的基础，所以我觉得如果你搞不定高端招聘，这个BP是不合格的。小编小结搞定高端招聘是HRBP战略制高点，这也是取得业务部门建立“专业信任”的基础。3年前我在UC，当时我们要发起一个新业务——手游的道具交易市场，当时在业界极少有公司在做这一领域。 实行初期，我们和业务部门反复讨论我们需要的人到底在哪里，最后我们锁定了当乐（当时一个手机虚拟道具交易公司），最后找到了当乐手机虚拟道具交易的发起人——一个退伍军人。 这个退伍军人玩手游水平很高，后来他发现自己游戏中的道具可以卖钱，于是他开始创立一个交易市场（网站），这个平台在初期就获得了大量用户。 随后当乐的老板找到了他，并把他请来公司做道具交易的商城，可以说整个当乐的道具商城就是这个军人做起来的。 几年后，整个当乐的团队逐渐壮大，这个军人因为个人沟通能力较弱的原因不再主管这个团队，而且正被公司逐渐边缘化。 我们辗转找到他之后，费了一番功夫终于邀请到他的加入。 这个例子说明的是搞定高端招聘其实是一个价值发现的过程。当你要吸引或留住一个人的时候你就要发现他的价值，并且让他自己对其本身的价值有一个强烈的认知，这是非常关键的一步。 当他对加入我们公司产生迟疑的时候，我们进行了一次长谈。我们分析了他在当乐为什么会发展到当时的境况，同时对他个人的长短板作出了分析。我们明确表示如果他沟通能力方面的缺陷不能得到解决的话，那么他在当乐的历史可能会再次重演，而我们能够给他提供一个提升的平台。 这个事件是UC交易猫（手游道具交易市场）取得成功的先决条件。同时也说明当一个BP能把类似事情搞定的时候，业务部门自然就买你的账。 所以人力资源供应链的一个关键是我们要学会怎么去“抢人”；另一个则是当你的人要被抢的时候，你怎么把他留下来。小编小结如何搞定高端招聘？一发现他的价值，且让他对自身价值有一个强烈的认知。二通过平台资源，给他更大的提升空间。4、HRBP如何建立与业务部门的信任？对于BP怎么和业务部门建立信任？这里我以反面视角来说明：你可能通过一两件事毁掉你与业务部门间的信任。 因为业务的调整以及对战略格局的考虑，公司决定将两个规模约500人的事业部团队合成一个大team，也就是进行一个深度的整合。 在这件事情上面，由于BP的前期工作没有做好，所以当时上司对于我们能否掌握好这个大的团队是存在疑问的，我们当时也有很大的压力。当时面临的问题是：A、B两个团队最初都有HR团队，当A团队和B团队融合之后，A团队的老大成为了整个大团队的老大。 而这整个过程里面就出现了“真空”，也就是原来A团队的BP可能仍习惯于过去的某些模式，突然的变化让他没有意识到下一步该做什么，这时候事情实施起来就十分被动。另一方面，也因为跟领导之间的沟通不够紧密，最终导致事情的发展出现了很多问题。这个时候我们跟业务部门是存在一种不信任感的。 延续上面的例子。当两个团队整合初期的沟通、整个OA的调整、人员的优化都基本做完了以后，我们计划在干部上做一些动作，随即我们找到副总裁推出了我们的方案。 听完我们的方案后，副总裁表示不解。他问我们，“为什么要做这件事情？哪一件事情是现在最重要的事？如果你们不知道现在最重要的事情是什么，那么这个方案现在没有实施的必要。” 通过分析我们认为：目前整个背景做了很大的整合调整，在这种状况下，老大肯定也看到了很多问题，而这个时候他要看BP团队对此的判断是什么，是否可以把这个1000人的团队交给BP，其实这也是对我们的一种考验。 经过研究决定做一件事——挖掘需求。我们几个BP同时行动，在一周时间内访谈了六十多个干部。我们去了解他们需要什么，他们遇到了什么问题，我们应该怎么解决问题……我们将访谈内容做成了列表，随后就表格反复讨论归纳每一个团队每一个部门的共性是什么，他们的问题是什么，每个问题应该怎么解决，同时也要确认我们访谈得到的信息是否足够客观。 通过这个过程，我们得出一个提案。在向副总裁介绍提案的时候，我们发现副总裁当初的反对好像不那么强烈了，这说明我们已经找到了正确的方向。这只是对需求的一个初步挖掘，有些还需要进一步去探索，但是我们做对了第一步。我们发现了几个非常显性的问题，同时得到了老大的点头认可，接下来我们立即投入到消灭这些问题的工作中。在此过程中，我们得到了积极的反馈，这也反映我们的判断是正确的。 这个案例说明挖掘需求的重要性，当老板不表态的时候BP应该以什么方法去挖掘需求。当然其中还出现了很多其他情况，这些小插曲都是HR展示专业性、取得老大信任的机会，机会如果把握得好，你就能证明你自己，证明你值得成为他的partner。小编小结“取得业务信任”关键是展示“HR专业性”，比如一深度挖掘需求，二快速消灭问题。 5、HRBP如何让老板觉得有价值可信赖？怎么让老板觉得BP是有价值、可信赖的？关键是你要知道老板的指令和需求是不同的，如果说老板的指令你都不去思考而是一概执行的话，这是非常愚蠢的。 当面对团队的人员流失过快使其发展陷入瓶颈时，对此老板下了一个指令：把现在关键位子上的人调开，让下面有权的人上，但是我们把这个指令否定了。我们认为在这个时期点这一举措是非常不合适的，因为当时整个团队面临着士气低迷、人员流失、正在整合等问题，在这个时期进行大规模的人员调动是不合适的。 所以你要透过老板的指令去看指令背后的东西，其实我们的宗旨都是为业务好为团队好，如果将老板的指令放在这样一个背景和目标下有冲突的话，你就要仔细想想了。有时候老板会因为突如其来的一些想法下达指令，这个时候我们要敢于跳进老板的思维去陈述事实，跟他理清可能产生的路径，以及怎么现实地去选择，然后改变他的一些指令。 另一方面，老板其实也在考验HRBP。 小编小结HRBP能不能对老板say no？当然可以。“敢于跳进老板的思维去陈述事实，跟他理清可能产生的路径，以及怎么现实地去选择”。在我们当时的诊断报告里，有一些关于技术team的突出问题。当时有一个高级管理干部提出了由于HR的访谈方法不对，随之暴露出的问题会干扰管理者的判断，这是一个不靠谱的东西，而老板把这个信息传达给了我，想看看我对此有什么反应。 我当时根据他的话提出了几个问题：一个问题是我们通过访谈发现某个团队的leader不合适，因为过去一年他流失了十几个人，那到底是不是真的不合适我们不确定，于是我们跟老大提出了这个问题；第二个是关于一个空降领导，当时也有人说我们当时考虑的风险是错误的。 对此我们认为，HR本身是有责任去提示风险的。风险跟问题不同，风险可能变成问题但不代表它现在就是问题，在这个过程中间我们和老大有一些尖锐的意见交换，我们保持了基于事实、基于专业的判断，最后老板肯定了我们的做法。 这个事例也说明：有时候我们基于事实、基于判断的逻辑框架是需要去坚持的，只有坚持才能证明你的专业性，同时在老大眼里对你形成一个刮目相看的感觉。小编小结HRBP要敢于提示风险，“风险可能变成问题但不代表它现在就是问题”。但HRBP要坚持“基于事实、基于专业的判断”，这是HRBP存在的价值。关于【学道家塾】：培训管理者社群时代已经来临。2014年12月，中国职业化教育独家三位一体平台-益策（中国）总裁李发海（微信号konghaiheshang000）发起并担任群主，国内首个培训管理者亲密学习协作社群-【学道家塾】上线运营，凝聚腾讯、阿里、万达、京东、海尔、GE、HP等名企HRD、企业大学校长、VP级“塾亲”，以实战学习与跨界连接，成为国内最具影响力专业社群。本文出自学道家塾全年200多场排期“塾亲夜校”。社群官方微信号ycxdjs，加入社群微群请联系yicexdjsHR实名俱乐部微信号：HR_club这里只分享原创型干货，只组织接地气活动。&&&&最新的线下活动：(12月26日-27日)正在报名深圳HRBP训练营(1月16日-17日)正在筹备“阅读原文”是上海活动介绍
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1、第一份工作，进入高大上公司
在我未曾真正接触HR这个职业之前，对它没有任何具体的概念。一直喜欢的是语言类学科，大学学的是经济类专业，初出校门，茫然不知所以。
在我敲打这篇文字的时候，我在回想三年前初探职场的自己，小心翼翼，又满怀希望。
第一份工作得来纯属巧合，那是通知我面试的公司中唯一的一家上市公司，还是美国纳斯达克主板上市，在我心中简直是高大上啊。
经历了第一轮的无领导小组讨论，十个人只留下三个，我是其中一个。被带到人事经理那里复试的时候，那位严肃的经理看着我的简历。
人事经理问：你为什么想做HR呢？你的专业和语言能力，再这个城市找个对口的工作很容易？
我极为忐忑，但还是强作镇定老老实实地回答：我并不很喜欢我的专业，是被调剂到那个专业去的；想做HR主要是觉得公司非常好，我相信我只要努力，会成长很快。
人事经理又问：你对HR有什么认识和想法呢？
我再次短路，凭着记忆，讲了一下面试前上网查到的HR六大模块的内容。
人事经理听我说完，笑着说，你离开这家公司的时候再回答这个问题，答案肯定会很不一样。
于是我就进了这家高大上的公司，成了一名HR助理。
2、第一次，被经理无情的数落
我的工作就是录入大量的员工档案到EHR系统，同时将离职员工的信息及时在系统中进行更新；同事需要某个时间段内的入职或者离职员工的资料，我就赶紧导出来发过去。
业务部门的经理常常在收到信息后回复我：艾蔻，请问是否可以提供关于这些员工的原具体岗位、职位信息？
我们的EHR里面只录入了员工在入职后的岗位及职位，根本没有之前的信息。哪里有？简历上。
我将人员名单拉出来，将Excel表格发给招聘组的同事，请他们帮助补充信息。
得到的回复是：这不属于我们的工作职责。
求助于经理，经理问：哪个业务部门提出的需求？
我答：周报还好，每个月月初业务部门的六个经理几乎都有这样的需求，这里有邮件，有的是直接电话问的。
经理问：他们为什么需要这些信息？
我沉默了，因为我没问。
经理说：记住，及时响应他们的需求是好的，但要问清楚原因。这样才能判断这件事是否该我们做，我们是否能做。
3、看着自己做出来的报表，被自己感动
后来的结果是，帮我申请到了EHR系统中查阅业务部门员工简历的权限，我每次导出各位经理需要的数据后，自己点开每个新员工的简历，一个一个补充他们过往的职位信息。
后来，我又响应经理们的需求，把每月入职人员的工作年限、技能、职位等信息进行分析，做成图标发给他们。
那一年春节前的中层管理人员会议结束后，我的经理把我叫到她的办公室，喜气洋洋：艾蔻，不错啊，今天开会业务部门对我们的工作特别表示了感谢，说我们的配合度明显提高，提供的资料准确度非常好。
我到现在仍然记得那一天的感觉，南国的冬天很温暖，办公室还有圣诞节布置的装饰，一切都温馨又美好。
可是没有人知道，我苦苦研究Excel的各种函数、公式、图表，从公司加完班，赶最后一趟地铁回家，继续钻研。
我从只会在单元格里填内容到自己能写一些嵌套函数来进行数据分析；从只会做简单的饼图、折线图到会用不同的图标来体现不同类型的数据变化，图表的整体色彩搭配...每一点变化，都凝聚着我无限的心血。
有的时候，看着自己做出来的报表，我甚至被自己感动。
4、跟着经理搬到HRBP，成为人肉数据库
春节后，公司的HR体系进行了改革，COE由帝都总部统一负责，SSC按照区域由当地分公司负责，而HRBP则按照事业线划分。
我的经理划去了HRBP，她跟我谈了话，表示愿意带着我，但是我的编制只能留在SSC，因为HRBP需要的是实战经验非常丰富的资深HR。我纠结了一下下，很快答应了她。
经理说，艾蔻，你一定不要让我失望。
跟着经理搬到HRBP的办公室后，我变成了一个人肉数据库，除了薪酬数据，其他的任何人事相关的数据全部由我这里出，包括经理参加客户方会议的汇报，数据部分也由我整理，前期她会review，后期都是拿了直接用。
期间HRBP做了一系列的项目性工作，任职资格体系建设，宽带薪酬制，PBC推行，管理干部述职...我忧伤地发现，我能做的，还是提供他们需要的那些数据，但是关键核心部分的东西，我完全接触不到，包括会议，我都无法参加。
那段时间我一度很消沉，数据类的工作我已经做得非常熟练，却接触不到更深入的东西，而这些重要的项目就在我们办公室里开展，我是被边缘化的那个人。
听到同事们讨论某个项目终于完成，晚上一起去high一下，我有一种难言的落寞。跟着她们一起吃饭唱歌，看着她们的神采飞扬，感觉那世界离我太远。
5、学会沟通，独立负责员工关系
我跟经理沟通了我的想法，表示想接触更具体的HR模块的东西。经理很爽快地答应了，划给我两个业务部门，让我负责员工关系的工作。员工关系只是以一个概念的形式存在于我的脑海里，具体怎么展开做，尚无想法。
幸好和这两个部门经理比较熟，直接去跟他们沟通，了解到很多新上任的项目经理对于带团队没啥概念，希望能够有管理类课程的培训。
当时负责培训的同事在做任职资格体系，直接告诉我暂时不会阻止这类培训。我想了个曲线救国的方法，找一个经验丰富的项目经理或交付经理，搞一个经验分享会。
咱们不搞知识灌输，只分享已有的经验和教训。做了方案，申请了费用，分享会做了三期，效果非常好，连其他同事对接的业务部门都纷纷提出需求。
在员工关系的工作上，没有人指引我一步步如何做，通过和业务部门一次次的沟通，我主要做了两类工作：
一、各种形式的分享会，职业生涯规划，和客户方良好沟通，如何面对职业瓶颈...这种形式的分享会后来作为一个专题报道登上了企业内刊，在全国分公司得以推行。
&二、和一线技术人员深入交流，基本上做到了全员覆盖。在业务部门出现管理岗位空缺时、新上线项目需要大量技术人员时，我能第一时间递上人才推荐表并附上详细理由。
以至于后来我去到业务部门，几乎都认识了，开开玩笑，打个招呼，让我在那段在部门内部倍感失落的日子里感到有所慰藉。
但是，那些关于薪酬、关于人力资源规划等等未知领域的好奇心，也越来越强烈。
6、不满边缘化的身份，决定辞职
入职满两年，公司经历了合并、部门调整，我边缘化的身份显得越来越尴尬。我做了一个冲动的决定，辞职。
我是个行动派的人，有了想法，啪啪敲下了简短的辞职申请。
经理跟我的谈话很有意思，说艾蔻，如果你只是想换一份工作，我可以让你现在出去找，找好后再走，没必要急着走；如果你已经找好了，我不拦你。
我笑了笑，想问她，你怎么不问我现在对HR的理解和看法呢？
但是我想，这样的文艺和矫情已不需要。
7、找个重视HR的公司，就进了吧
接下来的一份工作，和上一份非常不一样。小型的电商企业，我负责HR全盘的工作，我终于得以接触具体的招聘、培训、绩效管理工作。
进这家公司，主要原因是老板真诚地描述了他对于HR的定位，对HR的重视。而我，经历了上家公司的尴尬与落寞，心底里始终有种“找个重视HR的公司就进了吧”的悲愤。
现在想想，何其幼稚。
这份工作，做了一年。心累。
老板的确重视HR，重视到对于业务部门的管理制度包括指标制定、提成标准都由HR来制定。我说老板这个是否和业务部门主管讨论后再定？
老板答我是老板，业务部门怎么定指标，我说了算。那一瞬间，我决定了离开。
太多人说过，HR是一条不归路，荣誉的舞台上看不到你，愤怒的指尖对准着一定是你。
8、又要开始一段新的职业生涯了
我是一个有着强烈的理想情怀的人，对工作，亦如此。
太多的人对HR有误解，我最不喜欢的是，有人说你是做人事的。我一定会认真地跟他解释，人力资源和人事的区别。也有人说过，做人事的不做人事儿，专门使坏。
对此，我也必然会跟他争得脸红脖子粗。
&也许，距离一个成熟的HR我还有很长的距离。我仍然容易冲动，没学会长袖善舞，更没学会无影脚和背后刀，但是，我愿意，让我这冲动的会为HR而改变节奏的心，保持得长一点，再长一点。
半个月后，我又开始一段新的职业生涯了，我想我接下来需要学会的重要一点是：学会接受每家企业的不足，更加主动地争取工作机会，提升自己的专业度和战斗力。
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。为何多数HRBP效果不佳？
作者：杨少杰，第一位系统研究组织形态管理的独立学者，新组织设计专家，组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者，咨询公司高级合伙人，《进化：组织形态管理》一书作者。HRBP这一理念来自戴维·尤里奇提出的人力资源“三支柱模型”，所谓“三支柱”也是三种定位，一是SSC，二是BP，三是COE，由于“四角色模型”与“三支柱模型”得到一些西方优秀企业的认可，因而声名远扬，继而被中国企业迅速“拿来”，但实践效果并不理想。企业在“拿来”过程中，对这两个模型进行了本土化改造，导致BP这一概念独占风骚，反而忽视了整体模型的价值，也就是说中国企业根本没有建立“三支柱”，只是建立了“一支柱”，这也注定了HRBP只能风光一时，终究难以摆脱演变为鸡肋的命运。HRBP为什么受到本土企业追捧？传统企业一般采取职能型组织结构，这种组织结构发展到一定阶段时必然会遇到发展瓶颈：“母子矛盾”与“子子矛盾”，没有形成母子公司格局的企业则是“总部”与“业务单元”之间的矛盾以及业务单元与业务单元之间的矛盾，矛盾在于双方价值导向发生偏离，因此“管控”就成为这些规模型企业面临的课题。职能型组织结构在西方管理学理念中其实只有“管理”而没有“管控”，本土化后才出现了“管控”这一专有名词，说明“控制”已经在传统管理思维中根深蒂固，这也导致了“控制”与“反控制”的博弈成为了传统企业管理的主旋律，当企业规模不断增加时，这个问题变得越来越明显，而且至今也没有较好的解决方案，说明这是传统企业的“硬伤”。当传统管控方式无法解决问题时，就必须转换管控思路，这时正好赶上“四角色模型”和“三支柱模型”漂洋过海来到中国，但是本土企业似乎只对BP情有独钟，至于“四角色模型”与“三支柱模型”之间是什么关系，“三支柱模型”中SSC、COE与BP之间又是什么关系，反而变得不重要，重要的是一定要知道BP是什么。为什么会出现这种结果？源于BP这一概念是对传统管控思维的颠覆。“伙伴”一词是指“有着相同的目标走到一起，为达到目标而共同奋斗的人”，在我看来BP的典型特征有三：一是地位平等，BP与业务单元之间是一种对等的角色关系，而不是上下级之间的等级关系；二是目标相同，BP应该体现“母子之间”“子子之间”的共同目标，而不是单方目标；三是价值交换，BP与业务单元之间可以双向选择，任何一方不满意可以更换，具备此三点方能称之为BP，而这也恰恰是传统管控方式中所缺乏的三点。对于饱受“母子矛盾”与“子子矛盾”困扰的本土企业来说，BP这一概念太具有吸引力了，而且恰到好处，如同对症下药，顿时让企业经营者眼前一亮，无论是总部还是业务单元都对BP寄予了厚望，随后即开始大张旗鼓的招兵买马，开始组建BP团队，大力推广BP管理机制，轰轰烈烈的把人力资源管理推进了BP时代，然而结果如何呢？HRBP为什么在企业中迷茫？由于没有理解“四角色模型”与“三支柱模型”之间的关系，以及三支柱之间的必然联系，导致HRBP在本土企业中出现了三种状态：一是“伙伴”变“伙计”，虽一字之别却差之千里，说明HRBP一到业务单元中就被强势的业务负责人“拿下”，当“伙计”使唤，让干什么干什么，认为总部派来解决业务单元人手不足、专业不足等问题，这就让HRBP非常被动，地位一旦降低，对等的话语权就会消失，工作安排由业务单元决定，此时HRBP很难协调总部与业务单元之间的关系。二是“伙伴”变“监理”，HRBP说到底还是总部的人，如果真成了业务单元的“伙计”，也就不再是BP，为了避免被业务单元“拿下”，难免会产生“拿下”业务单元的想法，此时BP会强行在业务单元中推行总部的管控政策，就变成了“监理”的身份。在汉语中“监”是监视、督察的意思，“理”通“吏”，特指执行者，“监理”就是总部派到业务单元监督与执行管控政策的HR，这种身份如何能融于业务单元？自然也不会被业务单元视为“伙伴”。三是“伙伴”变“替补”，即不愿做业务单元的“伙计”，也没能做成总部的“监理”，就有可能变成一名“替补”。通常BP被认为是人才资源管理领域中的通才，招聘、绩效、薪酬、培训样样皆通，通才就容易获得“替补”的待遇，无论是总部还是业务单元，只要人力资源管理职能缺位时，BP就有了“用武之地”，哪里需要就去哪里，大事小情都能发现BP的身影，最后HRBP反而不知道自己到底属于“哪部分”？从以上三种情况不难看出本土企业对HRBP的功能定位尚不清晰，BP的三个特点并没有得到充分体现，主要还是受到传统管控思维影响，也就说企业并不清楚BP如何才能协调总部与业务单元之间价值关系。HRBP的“玄机”到底在哪里？其实HRBP要为业务单元解决个性化的人力资源管理问题，这才是成为“伙伴”的关键所在。规模型企业出现的“母子矛盾”与“子子矛盾”根源皆在没有充分考虑业务单元的独特性，传统管控方式根本无法做到一个业务单元采取一种管控策略，最多是对业务单元进行分类管理，这也造成了事实上的不公平，一旦市场频繁变化时，分类管理就显得有些僵化，业务单元迫切需要符合自身特点的个性化的人力资源解决方案，HRBP综合素质较高，恰恰能够胜任这个角色，但前提必须是企业建立“四角色模型”与“三支柱模型”，而不是仅仅依靠BP团队就能解决的问题。HRBP为何会沦落为鸡肋？一旦BP没有解决企业中根本问题，最终就是这个结局，这几乎成了西方管理工具本土化改造的一般规律，根本原因在于我们从来没有完整的“拿来”过，徒有其“形”，而无其“实”。传统企业生生把“三支柱”改造成“一支柱”，殊不知BP与SSC、COE根本无法分割，所以才被称之为“模型”，任何一个角色发挥作用，必须有另外两个作为支撑，否则“独木难支”。在没有建立SSC、COE系统的情况下单练BP，如何能体现出“伙伴”关系？“三支柱模型”是从人力资源管理流程与核心业务流程之间关系进行定位，在总部与业务单元之间建立起一种横向的价值关系，从而打破了传统的垂直型管理（管控）模式，SSC、BP、COE在这种横向管理线条上扮演不同角色，而且缺一不可，如图所示。SSC是为所有业务单元提供常规性、基础性人力资源服务，大量的事务性、功能性工作都可以由SSC承载，现实中此类工作很多均可外包；COE是进行系统性、集成化的人力资源管理体系设计，能够为不同的业务单元制定出特色化的人力资源解决方案，完全可以做到一个业务单元一套方案；BP则是为业务单元提供灵活性、个性化的人力资源服务，在业务单元中即能贯彻与执行COE设计的解决方案，又能指导业务单元进行SSC方面的具体工作，三者之间角色清晰，并且相互贯通，形成一种良性循环，保障人力资源管理流程流畅运行。BP在总部与业务单元之间扮演着承上启下的关键角色，在业务单元与业务单元之间扮演着协调与整合的关键角色，有效的缓解了企业的“母子矛盾”与“子子矛盾”，属于一种创新型的“管控”方式。如今在本土企业中即缺SSC，又少COE，反而把BP推到最前面，如何能解决企业现实问题？自然免不了“背黑锅”、做“挡箭牌”，如果彻底放弃，发现还有些作用，如果继续坚持，发现效果不明显，最终只有沦落为“鸡肋”。“四角色模型”与“三支柱模型”关系只有完善SSC与COE，BP才能发挥真正作用，成为解决“母子矛盾”与“子子矛盾”的重要棋子，此时BP才能定位清晰，既能满足业务单元个性化、差异化的人力资源管理需求，而又能保证与公司整体战略方向一致，“伙伴”关系才能真正确立。从这个角度再看“四角色模型”：战略伙伴、行政专家、员工后盾与变革推动者，也会变得更加清晰。“四角色模型”与“三支柱模型”是从不同的角度定位人力资源管理功能，相互作用、互为补充才会被尤里奇同时提出。很多人把四角色当成BP的四种角色，这显然是对“四角色模型”的严重误解，BP根本承担不起如此重任。事实上“四角色模型”与“三支柱模型”在企业中构成了一个矩阵，一个代表纵向功能定位、一个代表横向功能定位，因此与之相对应的企业运行系统应该采取矩阵型组织结构形式，而本土企业多数是直线职能型或事业部型组织结构，缺少横向管理线条，无法建立人力资源管理流程与核心业务流程之间的对等关系，导致理论与实践脱节。再好的管理工具，如果没有适合的环境，也会折戟沉沙。在我看来，“四角色模型”与“三支柱模型”是人力资源管理在企业转型过程中的功能定位，不仅改变传统的人力资源管理模式，而且实现了升级换代，这将是传统人力资源管理功能未来转变的方向。
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