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单项选择题ISO的四个主要过程中，规定最高管理者应做的事情的是（）。
（A）管理职责
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（C）测量分析与改进
（D）资源管理
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（D）产品没有明确说明使用条件，造成产品的损坏四大阴间的主宰有哪些 阴间最高管理者是阎王吗
？先来看一下酆都大帝基本简介。酆都大帝，又被称为是酆都北阴大帝，是阴曹地府中最高的神灵，主管冥司。关于酆都大帝的信仰很早就已经存在了，在古代汉族神话传说中酆都大帝是地狱之神。下面来具体看看酆都大帝简介。酆都大帝酆都大帝也作丰都大帝，又被称为北阴大帝、北太帝君，是道教信仰中的尊神。酆都大帝管理酆都区域内的事务，就是指地狱中的事情，里面分为六官，酆都大帝的职责就是处理阴间的事务。
？先来看一下酆都大帝基本简介。酆都大帝，又被称为是酆都北阴大帝，是阴曹地府中最高的神灵，主管冥司。关于酆都大帝的信仰很早就已经存在了，在古代汉族神话传说中酆都大帝是地狱之神。下面来具体看看酆都大帝简介。
酆都大帝也作丰都大帝，又被称为北阴大帝、北太帝君，是道教信仰中的尊神。酆都大帝管理酆都区域内的事务，就是指地狱中的事情，里面分为六官，酆都大帝的职责就是处理阴间的事务。有古话说：十恶不赦人或者凶恶的鬼怪等都会关在酆都地狱，永世不得超生，酆都的地狱比佛教中所说的十八层地狱还要恐怖和阴险。
酆都大帝是地狱中的主宰，他的地位是冥司神灵中最高的地位，主管着冥司，为天下鬼魂之宗。凡是人类死后都要进入地狱，他们的魂魄全部都在酆都大帝的管辖区域内，根据他生前所犯的罪恶来进行处置。古时候酆都大帝的庙宇中设有七十五司，各个司都有自己所承担的职能。
酆都大帝居住在酆都山，就是现在重庆附近的酆都县。传说人们死后都要都过这里才能通往地狱，酆都山很高也很大，还有人认为酆都大帝就是传说中的神农。人们认为酆都大帝居住在地底下，在那里会有一系列的地狱，按照死亡的各种情况就安排到不同的地狱。一种就是每个人都要去的地狱，一种是人突然死亡去调查的地方，还有一种是高尚品德的人死后去的地方。
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最高管理者需要做的工作有一、任务1、决策任务 在组织的活动中，需要有胸怀全局、高-瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径，这就是领导者决策的作用。最高者根据组织内、外部环境的变化和科学预测来制定目标，选择达到目标的方案。最高者的决策是管理的核心，决策影响着组织的效率、效益与生存发展。2、组织任务 最高管理者要组织必要的、物力和其他资源去实现既定的目标、计划，组织设计时要考虑人员素质、组织结构、工作内容及性质、公司的发展状况等。组织授权时还要根据组织发展的规模、发展阶段、人员素质等选择授权的结构、范围等。3、领导任务 最高管理者要带领和指挥组织的全体成员同心协力地执行计划，实现目标。由于下属一般愿意服从那些他们认为可以使自己的需要、愿望和要求得到满足的领导者，所以，领导工作需要运用影响力、激励、沟通等手段，选好、用好人才， 设计人际关系、信息沟通的路径和网络，为员工创造和保持一个良好的工作环境。4、控制任务 控制是将计划的执行情况和计划的要求、目标相对照，然后采取措施纠正计划执行中的偏差。计划的执行过程充满了不确定性，为保证计划执行不偏离正确的方向并实现组织目标，最高管理者就必须将控制工作穿插其中。控制工作不仅能衡量计划的执行速度、发现偏差并采取纠正措施，在许多情况下，它还可以导致确立新的目标、提出新的计划，甚至改变组织结构、改变人员配备以及在领导方法上做出重大改革。最高管理者将计划的执行情况和计划的要求、目标相对照，然后决定采取措施纠正计划执行中的偏差，根据变化的内外部条件提出新的目标、计划。&二、作用最高管理者的决策、参与HSE管理活动，在HSE管理体系建立、运行中有着举足轻重的作用。其作用体现在组织发展的各个阶段。组织在管理体系策划、建立、运行等各个过程中，最高管理者所发挥的作用也是不同的。&1、HSE管理体系策划阶段 首先，最高管理者要根据自己企业的特点、目前的运行状况、风险状况、以往的安全管理状况、经济效益状况、国内外日益重视的HSE管理状况、本企业是否急需建立适应国际市场要求的HSE管理体系状况等，认真权衡考虑，决定是否建立实施HSE管理体系。 最高管理者建立HSE管理体系的决心和信心来源于其对建立此体系重要性的认识，这是各层管理人员实施HSE管理的原动力。只有最高管理者重视、支持、参与HSE管理体系的建立、运行等活动，才能真正推动HSE管理体系的建立实施。 最高管理者在决定建立HSE管理体系后，为保证体系的建立、实施，应确保人员的权限、职责得到明确，指定一名管理者代表，赋予其在HSE管理体系建立、运行中的权利及职责，明确主要人员及各个部门在体系建立及运行中具有相应的权利及职责，并确定有效的沟通渠道，使体系的建立及运行的信息能得到及时沟通。 在体系策划阶段，最高管理者应根据企业的特点、目前的财务状况、HSE管理状况最终确定企业的HSE方针及况体目标。此方针和目标是以后几年内企业HSE管理的发展方向，企业的HSE行动将以此为目标依据。2、HSE管理体系建立阶段 在此阶段，最高管理者要参与体系建立的一些活动，如定期参加HSE例会，了解体系建立的进度，对体系建立所需的人力物力给予支持，奖励为HSE管理体系建立做出突出贡献的人或部门。HSE管理体系建立中的主要工作是危害识别、风险评估，环境因素识别及评估，法律法规的识别和符合性评审，文件编写等，这些工作要涉及到各个职能部门及基层单位，最高管理者的鼓励支持可充分调动人员的积极性，推动工作的顺利进行。最高管理者要意识到体系建立工作的艰巨性，HSE工作小组的人员应是从各个部门选出的技术骨干，有责任心，语言表达能力较强，具有组织能力，能够担负起组织、、检查等的责任。最高管理者要强调危害识别、风险评估这一涉及全公司、全体员工的繁重工作的重要性、甚至思考采取何种推进方式，对识别出的重大风险的治理给予人力，资金的支持。对管理体系的策划、组织的设计、管理体系程序文件的编写都要给予支持，其中涉及到一些工作安排的问题，最高管理者应出面协调、落实。最高管理者要认真审核手册的符合性和合理性，确保企业的手册满足相应的要求和原则，并负责批准手册。3、HSE管理体系试运行阶段 在此阶段，最高管理者应对各职能部门及基层领导强调企业实行HSE管理体系的决心，强调各单位应严格执行新的HSE管理。要求各部门对HSE管理体系涉及的工作落实责任人，对试运行中进行的全员培训给予支持，甚至亲自参与讲话等。对运行中出现的重大问题应出面协调解决。4、HSE管理体系实施阶段 在此阶段，最高管理者起着表率和榜样的作用。榜样的作用是巨大的，最高管理者的安全意识、环境保护意识、健康意识和对HSE管理体系的态度将对员工产生极大影响。如果企业的最高管理者带头执行管理体系文件的规定，在日常的管理和经营中完全体现HSE的管理理念，将满足标准要求和体系文件规定作为基本的行动准则，就可起到表率和无声命令的作用，员工就会受到感染，在各自的工作中自觉遵守各规定及要求，提高HSE意识。 最高管理者要正确认识和处理HSE管理体系和认证的关系。不能为了认证而实施管理体系，导致企业的实际情况与HSE管理体系的实施形成两张皮，浪费了人力、物力，甚至更加淡化了员工的安全环保意识。 最高管理者应重视内部审核工作，支持内部审核工作的开展，甚至参与内审的策划，监督纠正措施的落实。最高管理者要配合内部审核员的工作，主动接受内部审核员的审核。 最高管理者在体系运行中的一项主要的活动是定期对HSE管理体系进行评审，以确保体系的持续适宜性、充分性和有效性。管理评审过程应确保收集到必需的信息，供管理者进行评价。最高管理者应主持管理评审，管理评审应根据HSE管理体系审核的结果、不断变化的客观环境和对持续改进的承诺，指出方针、目标以及HSE管理体系其他要素可能需要进行的修改。管理评审结束后，由管理者代表负责组织编写管理评审报告，经企业最高管理者批准后，分发给有关单位。管理评审实际上就是最高管理者检查HSE管理体系的运行是否按照预定的目标、标准执行，提出纠正改进措施的控制过程，使HSE管理持续改进，实现不断提高的方针和目标。总之，最高管理者从其管理定位出发的决策、参与、支持对HSE管理体系的建立、运行具有举足轻重的作用。最高管理者要身体力行，发挥应有的重要作用。#2楼管理者的五项工作&培养人（包括自己） &管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。这就要求管理者在其每一行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必需的各种不同的活动。管理者的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。 &&第一，一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效的实现。 &&例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间平衡。制定目标显然要求进行分析和综合的能力。 &第二，一个管理者要从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。 &&组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。 &第三，一个管理者要从事激励和沟通工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这一点的方法是，通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等来实现。 &激励和沟通所需的主要是社会方面的技能。不是分析能力，而是正直的品格和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。 &第四，管理者的第四项工作是评估。管理者建立评估标准。而绩效评估标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者要为每一个人确定一种绩效评估标准。绩效评估的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些绩效评估的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。 &&绩效评估首先所要求的是分析能力，但也要求通过绩效评估来促使实现自我控制，而不是用做控制他人的工具。常有人滥用绩效评估。因而绩效评估是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡绩效评估的结果应告知当事人。绩效评估有时被用来作为一种内部秘密警-察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理者本人。只要绩效评估还像这样被滥用来作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。 &制定目标、组织工作、激励和信息交流、绩效评估以及培养人员，是正式规定的各项工作。只有一个管理者的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。 &&一个人能够制定目标，不一定就能成为管理者；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者；正如一个人不能缝针打结，就不能成为好的外科大夫一样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的管理者。 &&第五，一个管理者要培养人，包括他自己。 &管理者的资源：人。 &德鲁克认为管理者有一项特殊的资源：人。而人是一种独一无二的资源。它要求使用它的人有特殊的品质。 &&用人就意味着要培养人。这种培养的方向决定着人―既作为人，又作为一种资源―是否会变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。 &&人们可以学会对人进行管理的某些技巧―如主持会议或进行谈话的技巧，也可以制定出一些有助于培养人的方法――在管理者和下属的关系结构方面，在升迁方面，在组织的报酬和激励方面。但是，即使这些都已经说了和做了，为了培养人，管理者还需要有一种基本的品质，而这是不能依靠传授技巧或强调这项任务的重要性就能创造出来。这就要求管理者有正直的品格。 &&常有人说：要成为一名管理者，必须能爱护人，能帮助人，能与人处好关系。但具备了这些条件是不够的。在每一个成功的组织中总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，也未与人处好关系。他冷酷，不讨人喜欢，对人要求高，但他常常能比其他任何人都培养出更多的人来。他比那最爱护人的人赢得了更多的尊敬。他对自己和下级都要求高质量地进行工作。他制定了高标准，并期望人们能达到这个高标准。他在判断是非时对事不对人。他本人虽然常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这些品质，那么无论他是多么爱护人，多么喜欢帮助人，多么和蔼可亲，甚至多么能干和有才华，那也是一种威胁，而只能被评价为“不适于做一个管理者和正直的人”。&
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