怎样做好一个快餐店店长&
怎样做好一个快餐店店长
12-08-14 &
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　　来源：职业餐饮网 微信号 zycy168
　　作者：赵鱼羊 （授权发布）
普通餐厅，净利润能达到20%，就已经能让大多数同行膜拜了，但上海有家餐厅，经过模式改革，简厨做到了：
净利润达到40%；
餐厅实现病毒式传播；
员工工资每月能达到8000元；
员工每十天分一次红；
餐厅无店长、无厨师长；
近日，职业餐饮网采访了位于上海凌空SOHO的简厨餐厅的联合创始人之一的黄俊杰（Jacy），听他讲讲怎么通过对餐厅各方面改革，实在餐厅高净利。
　　从之前的失败中吸取教训
在创立简厨之前，黄俊杰（Jacy）在北京，和两个朋友合伙，也开过餐厅，当时充满情怀，店面300多平米，环境优雅，产品是咖啡+快餐，共有300多个产品……
这家偏重情怀的餐厅，“最终惨败，三年时间，输的血本无归。”
餐厅关门后，黄俊杰等三个合伙人分开了，Leo加入了中国CRM排名第一的雅座公司，担任高管，去探寻连锁餐饮企业成功的方法；Jacy进入麦当劳做营运工作，去学习系统的餐饮管理经验；Ryan则回了湖南长沙，继续开餐厅，创立了上海简厨的前身。
2015年，黄俊杰等三个合伙人聚在了一起，结合这几年的从业经验，憋着那些年开餐厅失败的不服，经过一番仔细的规划，结合uber和滴滴等互联网模式运营的――上海版的简厨餐厅横空出世。
　　这次的餐厅，想要什么？
在简厨开张前，黄俊杰等人就想清楚了这次餐厅的模式和走向。
在餐厅设计阶段，他们搞清楚了自己的餐厅到底想要什么。
1.餐厅是消费者享受美食的场所，要让他们的生活体验达到极致。
2.餐厅要把效率提高到极致。
简厨的团队，认为要做到极致，只有从简单入手，才是最好的实现途径――保持简单。
简厨，满足了消费者对于吃饭和空间的双重需求，就是一家开在咖啡馆里的湘菜馆。
它是从模式上满足消费者的需求，满足消费者思维的餐厅。
在简厨团队成员结合各自多年的工作经验，分析总结之后，决定改变餐厅的运营模式，餐厅不再是传统意义的餐厅，而是变成了一个可以生产财富的平台，简厨的模式，在一定程度上参考了Uber和滴滴等互联网+平台的模式。
简厨团队，在参考研究了众多互联网平台的系统后，自己开发了一套适用于简厨新模式的餐厅管理系统。
开餐厅的理念发生了变化，模式不再用传统的餐厅模式，以致于简厨从产品、管理、工资、到运营，也都发生了一系列变化：
　　高额、高频率的发工资分红的闭环标准
（以面积190平米，位于上海凌空SOHO的简厨凌空店为例。）
　　1.在简厨，每隔十天，就会分一次红，员工每月工资加分红平均到手能到8000元。
黄俊杰介绍，这种十天发一次工资的方法，是取自uber、滴滴等互联网的服务平台，又叫三旬绩效分红。
“UBER和滴滴是7天发一次工资，简厨改成了10天。”
“这种发工资的模式，在这个快节奏的时代，更适应人的心理，每一次领钱，就是一种激励。”
而且，在简厨，员工的工资都要高于市场平均工资，一个员工，如果业绩出色，加上分红，每个月可以拿到8000元。
在简厨，兼职员工的时薪采取阶梯式结构，最高可达到27元时薪，远高于麦当劳、星巴克的兼职工。
由于分红的存在，所以在简厨，所有收入、支出全部公开，餐厅员工都可以看到，并可以随时查阅。
在简厨，员工的离职率极低，没有特殊情况，几乎没有员工离职。
2.分红的标准让客户满意度倒逼管理
每个月，餐厅会有一个基本的营业额，在这个基本营业额的范围内，员工的分红会占餐厅营收的一个百分比；若超额完成，在超额利润部分会加大分红的百分比。
但在简厨，除了收入指标、业绩指标，还有一个重要的考核指标，就是客户满意度指标。
简厨的客户满意度指标，是建立在简厨特有的一套餐厅系统里，消费者用餐之后，都会对菜品质量、服务质量进行点评。
简厨凌空店，开业半年多来，已经累积了1.5万多条客户评价。
其中，有2000多条是需要改进的评价。
这2000多条需要改进的评价，过去，都是老板在看，在简厨，却是需要所有餐厅员工一起去看，考虑解决的。这些评价，直接和他们的分红挂钩。
“若本旬的客户满意度低于规定平均值，那么，餐厅员工就得不到分红。”
这个分红制度，让过去只靠营收充分和消费者结合起来，形成一个闭环的指标，让客户满意度，进而倒逼团队管理。
　　无店长、无厨师长却更加高效
由于模式的改变，简厨的管理制度，也相较传统的餐厅简化很多。
简厨的餐厅，已被定义为一个让大家共同赚钱的平台，每个员工，都是这个平台的一份子，每个员工都对平台负责，平台也对每个员工负责。
1.员工通岗，分担店长职责
简厨凌空soho店，面积190平米，店内总共8人，包括后厨的师傅4人。
简厨的前厅，实行的是通岗制，所有的前厅员工，可以适应前厅的任何岗位。
“在前厅，不再设置店长，只是有几个负责管理的员工，又叫值班经理，几个值班经理分担了曾经店长的职责。曾经的店长，一个人要管理诸如运营、安全、卫生、仓储等一系列事务，不仅个人压力大，而且出错的概率也大。”
简厨的模式，相当于减轻了店长的工作权重，让曾经店长的人选不再难找，“任何一个员工，只要熟悉流程，认同餐厅文化，都可以在两三个月内，熟悉并胜任店长的工作。”
由于把曾经店长繁杂的工作都细分拆开，分担到了不同的员工身上，让个人压力极大减轻，效率也获得了提升。
2.餐厅最多就20道菜品，一道菜一人年炒30000次
在后厨，类似于前厅，也不再有厨师长的岗位，只有一个负责品质方面的师傅，在简厨称为产品经理。
传统湘菜馆，菜品生产线约需要2-3人，在简厨，只需要1个人。
由于简厨的模式，决定了简厨的产品。
简厨的产品讲究简单精致，每天供应的菜品也简化，中午供应16款产品，晚上供应20款产品。
其中，炒、石锅、蒸三种形式的菜品，每样均不超过6种。
简厨的后厨，每个师傅只负责4样菜品，每道菜，每个师傅平均每年要炒制20000次，有些受欢迎的菜品，每年则要制作30000次。
　　餐厅也可以做到病毒式传播
在模式改变之下，简厨自身发生了一系列变化，它在面对消费者时候，也衍生出了自己独特的生命体。
1.不依靠其它平台
简厨凌空所在地，有办公人员2万多人，其中简厨拥有当地1.5万人的用户。
这些用户，在简厨特有的模式系统下，形成了自己的互联网生态，用户实现自我生长，自我发展，真真正正让这些用户成了餐厅的老板，分不分红，由这些用户说了算。
有了自己的生态模式，简厨也就不再需要与百度、美团、饿了么等合作。
2.病毒式传播
简厨的传播，可以说是互联网中的一种病毒式传播，这种传播模式，让简厨的会员迅速发展，并粘度越来越高。
A.在简厨用过一次餐的消费者，如果关注了简厨的公众号，并对当日饭菜进行点评，就会获得一个红包。
B.消费者在简厨点评后，会获得可以发给朋友的红包，如果收到红包的朋友来简厨消费，会获得一杯免费的咖啡。
C.消费者的红包朋友在简厨消费后，消费者会收到朋友消费金额30%的返利红包。
D.五星评价，朋友圈分享，也会获得简厨的返利。
3.让消费者变成管理者、服务者
简厨的用人很精简，是因为他家充分发挥了消费者的参与感，并将其发挥到极致，让客户参与到运营之中。
消费者通过微信在简厨点餐，相当于做了收银员；
就餐完毕，消费者评论、红包，相当于消费者帮餐厅做了营销；
好评打分，相当于消费者做了管理监督。
　　简厨的40%高额净利润实现
经过餐厅模式的改革，餐厅的效率获得了很大的提升，据简厨团队介绍，简厨的净利润一直极其稳定的保持在40%。
简厨的高利润，是通过产品合理组合，拉高毛利，并发挥高人效等措施，综合体现出的结果：
1.通过集中采买，与供应链合作，缩短产品链条；
简厨的后厨，都没有切配区域，所有炒制前的工序，全在配送链上完成。
2.对餐厅的经营模式进行了拓展，饭点是餐厅，其它点，也为消费者提供咖啡、茶饮等高毛利消费。在简厨，饮品占到销量的25%。
3.做两份生意
简厨开在CBD区域，其实中午做了两份生意。
11点――11点30分，简厨主要在出产外卖。
11点30分――1点30分，简厨以堂吃为主。
两个点，在时间上实现了错峰，让简厨的人效提高。
改变了模式之后的简厨，除了惊人的高利润，人员的离职率也空前降低。
简厨真正做到了一切以用户体验为中心，一切以提高效率为导向。
至今，简厨有6家门店，“员工的离职率接近于0”。
而在简厨的高利润和高人员稳定性的背后，简厨的管理层，也相较传统发生了变化。
由于餐厅是平台的理念，简厨的管理层不再参与管理，他们的工作理念，更多的是对餐厅提供技术、服务的支持。
简厨的运营理念，更加互联网化，在时代不断进步的今天，简厨的运营理念，说不好将是今后餐厅的主流模式。
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不花钱，餐厅店长激励员工的9个妙招
来源： 发布时间：日 点击数：
1：和他们一起&学坏&
与员工打成一片，吃吃喝喝，无话不说，我发现这些帅哥靓妹们是活跃的，头脑是很灵光的，他们对事物有全新的看法，新奇的认识，特别是在创新方面很愿意和我探讨和交流。我认为需要和他们走得更进，和他们谈心，激励和引导的方法去管理和沟通，给一些好员工制定目标，帮他们分析完成，更多的让他们去发表看法，活跃气氛，带上他们的激情，每天创造一个快乐激情的氛围。让他们觉得在这里不简单是一份工作，而且是块乐，可以得到发展的平台!我创办了一个微信公众平台，以这些活跃的90后为核心，哪个员工优秀就把他照片放上去，为了赢到更多的关注与分享，都努力写作寻找好的文章，这不仅养成了爱学习的习惯，还大大的满足了他们的自尊心和虚荣心，时间长了他们都有自己的粉丝顾客了，每天奔他们来的顾客还不少，看着他们施展着个人魅力去服务顾客，我笑了。
2：小礼品奖励法
案例一：在门店中，A今天卫生打扫的特别好，看在眼里。于是，店长就跑到门店外的便利店买了一瓶2元钱的矿泉水，并亲手递给了A,说到，&A，今天的工作特别是打扫卫生这个环节做得很好，您也辛苦了，作为奖励，我特意跑出去买了一瓶矿泉水给你，解解渴&。请问，A接过这瓶水的感受是什么?肯定感觉暖暖的，为什么?因为他的工作得到了领导(店长)的肯定与认同。士为知己者死，我相信明天A会更加疯狂的打扫卫生的。
建议：在门店中应该多设置小奖励(店长随身可以放几个小红包)，随时发现员工表现出色，随时就奖励，这样店员优秀的行为不断地得到认同与肯定，他们的工作绩效自然会提升。
案例二：一次门店月度表彰会上，B获得了月度优秀员工的称号，并接受了500元的门店现金奖励，同时，在领奖的那一刻，店长***从背后拿出了一包麦当劳的薯条，并把薯条作为奖励与现金一起递给了B。此时此刻，B感动万分，原来B平时最喜欢吃的零食就是麦当劳的薯条了。这次，店长将薯条作为奖品送给B，B自然非常感动，因为她已经感受到了店长的&用心&了，而这也让B体会到了&家&的感觉。
建议：店长在淡场时，应该多多了解店员的兴趣与爱好，投其所好，用心去观察与了解，用心去打动员工。
3：给创新基金，发创新奖励
菜品创新往往是行政总厨或少数几个的事情，但我规定，厨房的任何一名员工，只要你愿意，每月可以申请一百元的创新基金购买原料，做成创新菜，由大家品尝，如果通过，就可以在试销，效果好，就可以上菜谱，并得到奖励。有个XXX的配菜小伙，把老家的特色&片粉&拿回来做实验，别管是烧素菜还是荤菜都很入味，拌凉菜很爽很Q，这道低，利润高本地还买不到的XXX特色菜一下子成为了点击率最高的招牌菜。一石激起千层浪，从此以后，这家店的创新菜源源不断地呈现出来。
4：流动小红旗
案例三：笔者在管理门店的时候，非常喜欢用一招，就是PK。PK获胜的那一家门店，会获取一定的奖金，例如500元。但是，钱拿多了之后，发现弊端就显现了，那就是对钱的刺激感在下降。于是，为了深化PK的效果，我就设置了一幅流动小红旗。PK获胜的门店可以拥有流动小红旗，如果下个月输了，那么小红旗必须交出来。效果马上显现，很多门店会为了这面小红旗会不断地给自己打鸡血，因为谁也不想让得到小红旗再失去。
建议：物质奖励应该与精神奖励并重，而精神奖励更加有利于增强门店的团队意识，一面小红旗，一本荣誉证书都会使您的员工为之拼命。
5：把员工当经理
海底捞对一线员工的信任令许多同行难以理解。海底捞一线普通员工有给客人免单、打折、退换菜、送菜的权力，这就等于海底捞的&员工&就是&经理&，因为这种权力在其他企业也只有少数经理才有。员工有了这种权力，服务的效率更高了，解决服务问题的速度更快了，员工变得更有信心、更有创造力了。
案例四：门店遇到讨价还价是很正常的事情，但是很多时候店长需要请示老板或是经理才能做出价格的让步。在管理门店的过程中，我常常用授权的方式来激励我的店长。例如，我会授权给一部分优秀的店长，她们可以根据门店实际情况对商品进行让价，而不需要请示于我。一般让价的幅度是9折，换句话，在9折之内，授权的店长可以根据实际情况对顾客进行让价。当店长拥有了此种权力之后，我们发现店长的主人翁感增强，她们有了一种被信任的感觉。信任是可怕的东西，当你的员工发现她被你充分地信任之后，那么他们的工作积极性会大幅度地增强。
建议：授权是双刃剑，用得好，老板省心，用的不好，漏洞百出。但是，一部分优秀的员工可以给予授权，这是对他们工作的肯定。
7：员工参与制定对客制度
我制定了一项制度&&班后会，让员工充分参与顾客反馈管理中。每餐结束时，由区域召集本区域的员工开会，用十分钟的时间，由每个员工说出自己在服务客人时听到或发现的客人对本店的表扬与批评意见，主管负责记录并上报，经理、定期研究这些建议并提出整改意见再经由员工讨论(这里注意了，必须由员工参与，形成解决方式)，形成正式的整改意见后在店内试行。然后，员工再从客人处搜集意见，如此循环往复。这种班后会制度不仅调动了员工主动工作的积极性，更使员工有分析问题、解决问题的能力，意见和建议得到尊重。
新事物，新问题层出不穷，新情况新信息瞬息万变，我们管理者一定要有创新的能力，固守老一套，以不变应万变是决然做不好管理工作的，要有良好的自御力，自我心理调整，是自己时刻保持心态坦然，胸怀大度，气息平和的能力.我们不能统一人的思想，但可以统一人的目标，千万不要相信你能统一人的思想，那是不可能的，30%的人永远不可能相信你，不要让你的同事帮你干活，而让他们为我们共同的目标而奋斗，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人的周围容易得多
8：公示优秀员工.
案例五：笔者在一家门店里看到一组拍摄的照片，照片里的画面是公司优秀员工的代表，他已经为这家企业工作了16年了，而每路过的顾客都会看看墙上这位优秀员工的照片，我想这是对员工莫大的精神激励。
建议：还可以用优秀员工的名字命名一棵树，并种在公司的院子里，即使将来员工离开公司了，那树还在，以此来纪念他曾经为公司付出的一切。同时，也可以用员工的名字来命名一项发明创造，例如海底捞的包丹袋，就是一个叫包丹的服务员发明的一种手机防污袋。这样，就会有更多地员工愿意去发明创造。
9：星级表彰
案例六：在北京著名企业大鸭梨里，会评选星级员工的活动。他们会根据员工在一周之内的表现给予评星。他们会设服务之星，销售之星等等，而且星级是滚动的，可上可下，而且星级会直接做成胸章贴到员工的胸前，时刻激励员工。
案例七：笔者曾经就给一家物业公司做过员工星级的设计。物业公司多为普通工作岗位，以保安与清洁工居多。在给清洁工分级的时候，笔者就设置了一星、二星与三星清洁工。一次，无意间听到两个清洁工的对话，A说：你是新来的吧?B说：是的，我是实习的。你呢?A说：我啊，三星。A在话语间透露了无限的自豪感。
建议：给员工评星的本质是区分优秀员工与普通员工，犹如军队里的荣誉勋章，是对优秀员工的肯定。同时，星级员工一定要通过胸前佩戴星级标志来体现，做得让优秀的员工越来越自豪。
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