工业4.0时代如何通过工业自动化降低人力成本？
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工业4.0时代如何通过工业自动化降低人力成本？
　　如果你需要喷涂的解决方案，那么就不要去联系一家做激光应用的集成商。精于一个领域，专业的集成商，非常容易理解你的需求，帮助你减少不必要的筛选。本文引用地址：
　　不论他们面向何种行业，一家专业的集成商会非常乐于倾听您的需求，他们会详细了解你的目的，然后把这些目的进行可行性分析，同是也会给您提供一个预算范围。精确的沟通与精确的理解，是一个项目最为关键的两个因素。您可以从集成商给您提供的可行性分析中判断出这家集成商的优劣。PS：优秀的集成商，一般会向您收取可行性分析的前期费用。
　　集成商必须完全无误的明白，最终客户寻找的方案是什么，他们可以接受的方案和费用又是一个什么样的程度。
　　C.专业的工程师团队和项目管理团队
　　当与专业的机器人系统集成商联系时，他们的专业技术人员或者销售，一般会提供详细的工程管理与实现细节，会倾听您的需求，并建议您进行一个可行性的分析或者前期的试生产。你可以在试生产的时候，去了解集成商技术人员的组成，看是否有多年工作经验的专家工程师，还是一大批年轻的刚毕业的学生。
　　询问他们一些关于培训的事。了解一下他们是否只提供针对于他们的产品的培训或者是针对你们这一套系统的培训;了解一下进行培训的地点，是否把所有的培训地都放在他们的工厂或者也会在你们的工厂进行。记住，如果你们工厂的所在地与供应商间的距离非常远的话，旅行及住宿的花费会远远超过培训的费用。
　　可能最需要询问他们的是要基于当前的系统应用工程，询问他们是否会提供一系列开发他们的系统应用的流程。如果他们只是反馈给你一张白纸，赶紧订一张回程的机票，然后去找另外一家供应商吧。认知培训及一些死记硬背的方法仅仅适用于艺术与音乐，经过这样培训的人回来是不能做许多事的。如果你的公司有一个培训部门或者一个培训专家，请他们来评估一下这个供应商的培训手册及培训课目，以确保培训是基于当前应用下进行的。如果不这样，你的钱就会打水漂了。投资于一些不切实际的培训是绝对不能得到任何回报的，你们公司的相关技术支持人员必须要能了解并操作这一套系统。
　　D.专业的文档
　　专业的机器人系统集成商，一般都有他们的标准产品，同样也有他们标准产品的的技术文档。 一般针对不同的客户，他们都会制作独立的技术文档。如果是国外的集成商，他们也会提供翻译文档，当然这部分或许会产生费用。
　　E.承诺的备件
　　虽然这几年工业机器人的稳定性已经有了长足的发展，但是它们始终还是机器。世界上也从来没有人发明了永动机或永远不会磨损的机器，因此，你的机器人也还是会发生一些故障的。
　　一个非常重要的问题就是必须了解你的供应商是否可以向你提供所需要的备件。在你决定付钱之前，有几个问题必须要了解：他们维修设备的所有备件吗?能够在问题发生的同一天提供备件吗?在你们公司所在的区域，有他们的备件供应分销商吗?他们愿意运输这些备件给你吗?他们的备件可以采购吗?他们提供备件的维修或者交换吗，还是只能购买新的备件?如果这家供应商不能给你一个满意的答复，再看看其他的供应商吧。
　　F.专业的服务
　　如果你们公司是一家中小型企业，培训一个这一套系统的技术服务员是一比巨大的花费，也就是说，你可能大部分的问题还是要依靠的你的供应商。
　　一个专业的系统集成商，都会有专门的服务部门来处理设备服务的问题。他们一般会提供电话支持，邮件支持，或者他们的设备装配有远程支持的功能。
　　G.清晰的保修
　　最后需要了解的就是有关保修的一些问题了。当你和供应商们计论时，这大概是一个比较有争议的问题了。 首先必须要明确的一件事就是他们所提供的保修的时限。90天保修，一年保修，或更长的时间。然后你就要问他们保修其是基于三班倒的吗，这种操作是一周五天，六天或七天的。 再往下，你就必须要了解保修有限的时间。
　　还有要说的
　　市场上有很多供应商，他们提供所谓的全方位的服务，其实他们只是一个全方位的分销商。这听起来非常的不错，但是并不是意味着你就一定能得到一整套的系统解决方案。经过适当的培训及一些相关的资料，很多类似的分销商都可以提供这样的一套机器人及与之相配的一套工具(一个机器人工作单元)。但是，当你的应用设备中包含了一些其他诸如传送带及一些客户定制的软件，喷房，烤箱及一个总控制系统中，选择这样的供应商就会有许多的不足。 这些机器人生产企业的代理商，他们不能提供专业的机器人技术，更无法提供专业的机器人人员。 即使他们可以提供这些专业人员，但是也不会有足够的机器人专家去做所有的事。那些一开始就在工业机器人行业工作的专家们要么是做顾问，被一些专门生产机器人相关设备的制造商所雇用，要么被一些大型的应用机器人技术的企业招募来提高他们的机器人应用技术。
　　记住，许多的供应商动作的基本原则就是寻找购买者，如果他们找到了你们并且你们付钱买了机器人，他们就会获利，而不管你的应用工程是否运行良好。
　　工业机器人可能并不适合一些公司，机器人并不能用来解决生产过程的问题，只有有能力的工程师才可以。最好的方法是先来解决生产过程的问题，然后来重新评估当前的工艺应用。工业机器人是提高生产力的一个重要工具，但是对它不够理解就贸然使用的话，也有可能会给企业带来麻烦。我希望你们可以用来机器人，机器人系统集成商可以革新中国的制造业，中国的工程师可以和国外的工程师一样广受尊重，并且拿到可以给他们提供有尊严生活的待遇。
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我来说两句……
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微信公众号二
微信公众号一如何有效降低人力成本——正向降低法
如果企业人力成本已经出现居高不下，甚至到了影响企业运行的程度了，这个时候来“头痛医头脚痛医脚”，也未尝不是一个办法，很多时候甚至能够取得非常直接的效果。正向降低法主要是从节流上入手，如怎么从800万降低到700万，就是从这个角度来考虑。从正向降低，有哪些方法呢？
一、&组织架构设计
人力资源效率的提升和人力成本的降低，是一个系统工程，不是做一点事情就能起到很好效果的，但起码我们要树立一个概念：从细节入手，从分析入手，从数据调查入手，才好去做。
组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。企业的组织结构设计就是这样一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。
创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。
柏明顿成功为企业建架构
某家具企业随着市场的快速发展及企业不断进行裂变式发展，几年内，规模从几百人发展到上万人，销售区域也从欧洲向美洲扩展。该公司为了使企业跟上发展战略的需要，出于理顺内部管理的考虑，聘请了柏明顿咨询管理公司对其进行人力资源管理的咨询。
我们深入企业调研后，认为该公司存在以下可能制约其发展的问题：战略不清晰；组织架构不明晰，组织协同性无法发挥出来；部门职能重叠和交叉，权责不明，部门之间扯皮等现象较多发生；岗位设置不合理等。柏明顿对该公司所在的行业、竞争对手、上下游供应商以及客户等进行了深入调查，对公司的战略进行分析和梳理：基于公司战略、主营业务以及相关标杆企业，对集团公司公司的组织流程进行了优化；采用柏明顿六级分解技术对部门职能进行了统一的调整和职能优化；根据流程和部门职能，对岗位进行了重新设置，使岗位更能承接部门职能。
　　新的方案对该公司的战略进行了梳理，使该公司有了明确的发展方向，并跟该集团高层管理人员不断讨论，最终达成共识，对该公司的组织架构进行了重新调整和相关人员任命。项目实施后，一方面清晰了该集团的战略，企业的效率得到了一定程度的提高；最为重要的一方面是，通过顾问师的培训和宣导，以及在咨询过程中的言传身教，企业中的部分管理者的管理意识得到了加强。&
下面再详细看一下某电子产品公司的组织结构。该公司战略目标是把企业打造成具有低总成本竞争优势的企业，然后再采用精品战略抢占市场。所谓精品战略，实际上就是最优性价比。它的产品主要是在二、三线市场销售的，很难进军到一线市场，因而价格相对便宜，自认为性价比高，称之为精品战略。当时我详细了解这家公司，发现它完全是采用事业部制的组织架构。
图6-1&&某集团组织架构变化图
以前，该公司分成中央空调事业部、家用空调事业部，还有安装工程公司等，每一个事业部都是“麻雀虽小，五脏俱全”，有人事部、财务部、生产部、销售部、采购部、研发部等。从总成本来讲，没有什么优势。后来，经专家诊断，进行了职能的分割，把人力部、财务部集中起来，直接放到职能本部，然后再进行事业部的重新架构。
重点就是把制造集中起来，考虑到为了做细市场，同时中央空调和家用空调的销售渠道也不一样，品牌的影响力也不一样的缘故，销售还是分开，所以，实际上是把整个制造集中起来，生产、采购全部集中，以形成规模优势。
采用事业部制的架构，是以各个业务发展为导向来做细产品，而不是以成本为导向。这时就要承受牺牲成本的代价，这个成本不仅仅是指人力成本，还包括制造成本、销售成本都会增加，好处就是能把每一个产品都做细。
现在的组织架构调整，也不妨碍把每一个产品做细的战略实施，事业部的销售职能并没有合并。如果销售部也合并了，就不能实现公司把每一个产品做细的战略目标了。所以，要把不同产品的销售继续分开，而把研发与销售放在一起，因为研发的定位来源于市场，客户的需要就是产品研发的依据，尤其是在这个差异化、个性化的时代。
人力成本的降低要从系统和架构上去思考，减人首先是减岗位，要减岗位首先是减不必要的职能，减掉不必要的流程和部门，而不能把人力成本的降低仅仅看作是某个人的工资减少。
职能部门成功“瘦身”
&&&某医院是一家中美合资的医院，技术力量雄厚，有国内外知名的专家坐诊各科室，并有一批学科带头人。近年来，该医院的效益增长较快，规模也在不断扩大。
通过我们柏明顿公司调查发现，它在组织结构及人力资源管理方面存在如下问题：业务流程不清晰，导致部门之间的合作不顺畅，病人投诉现象时有发生；部门职能没有清晰的界定，导致出现职责的真空地带；辅助职能部门不能为业务科室提供强有力的工作支持；薪酬体系不健全，尤其是护士的薪酬普遍低于市场薪酬水平。
新的流程正式实施前，管理顾问师组织每个部门及与该部门流程相关的部门进行讨论，2个月后，汇总需要修改的个别流程并进行重新修订；制定部门及岗位绩效考核指标，强化辅助职能部门对业务部门的支持作用。新流程实施很顺利，部门之间需配合的事项能得以及时完成，病人的投诉数量明显降低；通过岗位评价，员工感觉薪酬水平比以前公平多了，尤其是护士的工作积极性和热情有了很大的提升，医院的管理和服务水平上到一个新的台阶。
组织架构上的改革可以使人力资本一下子降低很多，效果非常明显。原有的47个左右相当于主任级的中层干部现在取消了，职能合并了，成本当然会下降。那如果你一个人都不少，你硬是要降低人力成本，那你是很痛苦的，这个费用不发生，这个工资却减了，多痛苦！
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人力资源成本控制方法与措施
2013年第10期目录
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　摘要：随着我国经济的发展，和市场经济体制的不断成熟，我国企业的竞争也越来越激烈，节约企业的运营成本成为目前企业不断探讨的课题，而在成本控制当中，如何使得人力资源成本得到有效控制是企业面临的巨大问题。提高人力资源合理利用水平，不仅可以为企业节约更多的人力资源成本，同时可以利用有限的人力资源能够在企业中合理配置，这对企业的发展有着重要意义。 中国论文网 /3/view-4170323.htm　　关键词：人力资源 成本 控制 措施 　　改革开放以来，我国经济得到显著发展，国内企业的竞争环境也日益激烈，随着人力成本的提高，许多企业的运营成本也随着增加，但是，目前我国企业的在人力资源成本的控制中还存在着许多问题，因此，为了提高人力资源成本的控制水平，有必要先了解人力资源成本是由那些组成部分构成的。 　　一、人力资源成本的组成 　　（一）人力资源的获得成本 　　这个阶段的成本主要发生在员工的招募和录用过程中。其中包括招募成本、选择成本、录用成本、安置成本。比如说企业为了能吸引或者需求人才，就会在网上发布相应的招聘信息，此时产生的各种费用就是招募成本；其次在选拔人才时，又相应的需要选择成本，企业对员工的招聘需要对应聘人员进行选拔和考核，这些活动也相应的需要资金的支持；企业挑选出适合企业发展的人才后，就会为其办理入职手续过程中就发生各种费用，正式录用为企业的员工。这就是录用成本。最后就是安置成本，员工到企业报道时，要为员工安置岗位所需要的东西，在此过程就发生一定的管理费用等。 　　（二）人力资源的开发使用和保障成本 　　人力资源的使用和保障成本主要包括：维持成本、奖励成本、调剂成本和为了保障员工的利益所支出的各种保障成本，如养老保障、失业保障、事故保障等等。员工在上岗前都需要进行一段时间的培训。在这种情况下，企业在安排新员工进行培训时就会产生学习材料费，以及培训人员的酬劳。有些企业为了能更好的培训员工，还会安排新入职的员工外出培训，这样就会有住宿费、伙食费等。员工正式上岗后，企业为了保障员工的正常运作，和激励员工不断学习，更好的发挥新员工的主动性、积极性，建立企业的奖励制度，比如说季度奖，这是为了表彰在工作中有突出表现的职工所支付的费用。同时，为了保障职工的各种福利，让其能够在全身心的投入到工作中，因此企业就会为员工购买各种保险，以保障员工的各种利益，这些费用加总起来构成了人力资源的开发使用和保障成本。 　　（三）人力资源的离职成本 　　由于员工的离职，企业需要承担控制成本，并且根据有些企业对正常离职的员工会有相应的离职补助，以感谢其对企业做出的贡献，并且也是对其找到下一份工作的祝愿。在这一过程中发生的费用就是离职成本。 　　二、人力资源成本的控制措施 　　总结以上几个方面，我们可以看出，企业的人力资源成本的构成具有复杂性和多样化的特点，因此，有效的控制人力资源成本是提高企业竞争力的有效手段。因此，结合企业的现有情况，要想控制企业成本，应该从以下几个方面进行改进： 　　（一）加强人力资源成本控制意识 　　要想从根本上建设企业对人力资源成本的开支，最根本的是要提高HR的人力资源成本的管理意识，企业管理人员要通过开展各种宣传活动，加强宣传力度，让HR充分认识到人力资源成本管理的必要性和重要性，使他们明白，节约人力资源成本就是在为企业做出贡献，就是作为HR应该要做的本职工作。控制人力资源成本并不是简单的“少花钱，多做事”的问题，这是体现人力资源管理过程中的各环节上，要有用先进的管理水平，来得到最好的利益。坚持合理的用人观念，不要走入盲目开销来进行人才管理的误区。通过加强人力资源的管理意识，使得HR有意识的根据岗位的需求来对人才进行评价，合理利用人才，将合适的人才放在合适的岗位之上，充分发挥员工的各方面优势，避免用错误的人从事错误的岗位。只有改变HR的观念，才能从源头控制企业的人力资源成本。 　　（二）要培养HR正确的用人观念 　　一方面，我国大学生就业难的仍是目前我们面临的比较严峻的问题，许多大学生甚至研究生表示，没有受到用人单位的青睐，觉得自己这几年来的付出没有得到回报，但是另一方面，用人单位的用工荒也日益严重，许多企业没有招聘到适合企业的人才，因此，就出现有些企业不惜花重金聘请人才，但是，在企业的人力资源管理中，强调的是招聘符合岗位的人才就可以了，因此，企业HR在招聘人才时，要注意一下两个方面的问题：首先是应聘者的学历并不代表一切，企业注重的是能力，而不是学历。其次是要注重从内部选拔优秀员工进行重点培养，让其能够从事更高要求的工作，这是对员工的激励，也是减少高新外聘人才的数量。 　　（三）完善企业的组织架构 　　目前，许多企业都有自己的组织架构，比如说大多数企业采用的“金字塔”组织结构。这种结构的优势就是层次比较鲜明，但是通过多年的实践结果来看，它也存在着一定的弊端。因此，要想充分发挥“金字塔”组织结构的优势，必须要对其加以改良，在企业管理中，要进一步规定各部门的工作职责，规定每个岗位所应该承担的工作，除此之外，各部门之间和各岗位之间还要有一定的联系，这样可以保证工作的顺利对接，避免组织结构的重复性。从而形成合力的管理体系，减少不需要的岗位设置，更重要的是可以提高员工的工作效率，加大企业的盈利能力。 　　（四）要建立健全的预算体系 　　预算是每个企业管理必须要做的一项工作，而在人力资源管理中也不例外，通过预算，企业可以清楚的预见未来的人力资源管理支出，避免在人力资源上出现“乱花”现象。在制定人力资源预算时，要根据企业的长期目标规划，和企业本年度的销售情况和生产情况、劳动生产效率等，制定出适合当期维持企业正常运营的预算方案，并在实施过程中对预算的收支进行有效的控制，不断的分析预算执行情况，加强对人力资源成本预算的监督。 　　（五）加强对员工的培训力度，提高员工的整体素质 　　员工培训是在人力资源管理中必不可少的一项工作，企业要想降低人力资源成本，首先要提高员工的工作效率，减少员工的数量，通过对员工素质的培训，比如说在对员工培训时，要根据不同的岗位对其进行培养，提高其专业知识和技能方面的水平，同时要提高员工的企业文化理念的提升，让员工能对企业精神有更深入的了解。通过对员工进行培训，可以激发员工的工作积极性，完善员工的知识结构，同时还可以提高员工的工作效率，让员工感受到在企业工作的同时还可以培养自身素质，提高自身技能，同时还可以达到用最少的人才尽可能的完成更多的事，以减少人力资源成本的开支。 　　（六）要减少企业员工的流动性 　　目前，许多年轻的员工喜欢“跳槽”，有些员工一个月就换了几份工作，这么频繁的“跳槽”让企业增加其人力资源成本。因此，要千方百计地减少员工的流动性。员工的流动是不可避免的，但是是可以有效控制的。一方面，企业的HR在招聘时要优先考虑那些工作比较稳定的应聘者，以从源头开始减少员工的流动性。另一方面，企业的工作环境和员工之间的生活气氛也会对员工的流动性有一定的影响。因此，企业在完成日常的工作后，要适当的组织员工参与一些活动，以增加员工之间的交流和沟通，给员工制造一个良好的工作氛围，提高员工的工作积极性的同时，还能让员工有家的感觉，减少企业员工的流动性，控制人力资源的成本开支。 　　三、结束语 　　人力资源成本的控制是企业立足于竞争日益激烈的社会的根本保证，通过以上几个方面的改善，相信企业可以有效的改变目前企业人力资源成本控制的现状，减少企业不必要的人力资源开支，提高企业的竞争力和盈利能力。 　　参考文献： 　　[1]黄瑛.企业人力资源成本控制方法略探【J】湖南财经高等专科学校学报，2001（4）
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随着人才素质的不断提高，如何有效控制人力资源成本逐渐成为企业需要深入考虑的问题。某电子公司采用开源节流的方法，一方面减少人工操作，积极推行制造、测试、检验及包装等生产环节全面自动化，有效控制人工成本的变化；另一方面，不断提高产品的附加价值，以价值带动价格，增加产品的获利，抵抗人工成本上涨带来的压力。
在保证完成企业的目标前提下，我们如何有效控制人力成本，达到人力产出永远大于人力成本，达到“降本增效”。
1、树立正确的人才观
1)人才要合理使用
许多企业抱怨缺乏人才，总是不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。海尔集团总裁张瑞敏说：“企业没有无用之人，只有把人才用在错误的地方”。还有许多企业一提人才就是高精尖人才，但实际上大多数企业大量需要的是适用人才。
故企业不仅要使用人才，还要“适用人才”。只要符合岗位规范(岗位描述)的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。
在此我们企业在使用人才时应注意：
其一、学历并不是最重要的选才标准。企业在选拔人才上要重能力而不是重学历，学历在一定程度上反映了一个专业知识上的能力，但不能代表整体素质。而在人才市场上，高学历的人才要价一定比低学历人才高，如果企业唯学历选聘人才，人力成本就会相对增加。
其二、加强培养人才观念外来的和尚好念经是多数企业的通病。实际上企业需要的大多数人才要自己培养，高薪聘请特殊人才，只应是少数。
2)避免人才消费误区
一是要防止人才超高使用。
企业的人力资源的配置存在着严重的高消费现象，如一些企业不分岗位，对聘用人员的学历要求较高，如职高、中专水平就可以胜任的工作非要聘用大专科生或本科生。而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人力成本的无谓增加。甚至有些企业在聘用人才上，对“入口”把握不当，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。
其二要防人才凑合使用。
人才的凑合，表现在需要高素质、高能力才完成的工作岗位，如工程、财务、人事培训等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，采取凑合的办法，从社会随意招聘和或员工一人多职，这必然会影响到工作的质量，对企业长远的发展及高级管理人员的培养是非常不利的，并且最终会影响到企业目标的实现。
2、调整组织结构
目前大多数企业应要改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职位能必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。
同时每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。从而加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。
通过这样一来的机构调整，最大限度地减少员工之间的能量的内耗，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率。真正做到“人人有事干，事事有人干”。
3、稳定员工队伍
在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动应在一个合理的范围内(一般性企业应为10%每年，高科技企业一般为15%每年左右)。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的气氛。
对于企业来讲，人才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，其成本可想而知。
企业高层人员和技术人员的流动的几个根本原因为“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”等。企业应采取有效的措施保持骨干队伍的相对稳定，也要伴随企业的发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。
为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理和价钱企业文化建设；其二、为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结构的优化组合和科学配置。
4、提升员工素质
1)调动员工的能动性
企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量，但是最重要的是提升员工的素质，增大知识型和技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，提高工作效率。人员素质的提高是指人员综合素质的提高。
其一是培养员工有端正的态度，具有敬业精神和价值理念；二是要加强知识学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务功底，熟练的操作本领，并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能，只有这样企业的效益才可能大幅度提高。
2)实施有效的培训
要提高企业员工的素质，调动其能动性，企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代，知识成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不断的持续进行知识补充是不可缺少的，这就要求我们企业要为员工提供不断学习的机会即企业要实施有效的培训。
IBM的创始人沃森先生说：“教育的目的和实质是为了造就人才。拥有优秀人才是公司立足于世的支点，顺利成章的‘培育优秀人才’就是企业至高无上的使命。”
根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性，及观念的转化等。当然，企业培训要严格制定培训计划，培训计划不是由公司的领导或人事部门拍拍脑袋“敲定”，而应在广泛征集需求信息的基础上综合编制而成，这样可以为企业节省培训费用的支出。
培训系统的正式操作，可依据PDCA，也即“计划(plan)—执行(do)—评价(check)—处理(action)”管理循环进行。具体来说，就是首先制定培训计划，每次培训结束后再进行效果评估，最后对培训结果进行处理，遗留的问题转入下一个循环。
由于培训工作永远是企业的管理主题，因此“PDCA”管理循环应该呈环状，上一个循环结束即意味着下一个循环的开始。
来源：总裁学习网
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