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你可能喜欢86722官网资料-创业者应从哪些方面分析竞争对手
本类最新分享：　　企业者在企业发展过程中面对许多经营管理和市场竞争的决策问题，了解竞争对手分析的方法和内容，可能有助于企业决策者和管理层从日常管理入手，了解对手的竞争态势，为企业的战略选择和制定服务。企业和竞争对手在行业中所处的竞争位置分析也是企业竞争战略的重要内容。
　　在进行竞争对手分析之前，首先要确定竞争对手范围。那么竞争对手的定义是什么呢？企业竞争对手是指：在市场上和本企业提供相同或者类似的产品和服务，且在配置和使用市场资源的过程中与本企业有竞争性的企业。根据这一定义，我们把在同一市场上提供相同或相近的产品和服务，并且在市场资源－客户、市场份额等方面同我们有竞争关系的企业称为竞争对手。
　　信息收集是进行竞争对手分析的基础。为了保证商业活动的安全性，在进行竞争对手信息搜集时应该注意信息源的使用次序。一般来说，首先要考虑的是公司内部已有的信息库；其次是公开信息源，如报刊、互联网和商业数据库等；再次是第三方咨询、服务机构；最后才是各种人际关系网络等第一手信息源。
　　为了在以后的跟踪分析中不再重复搜集已经搜集过的信息，我们必须对竞争对手信息排查过程中要搜集的信息进行合理规划，并在排查过程中建立和完善竞争对手基础信息数据库。
　　竞争对手分析报告的框架：
　　1.基本情况：企业名称、地址、联系电话、电邮、网址，企业性质、工商注册项、财务状况；
　　2.组织情况：企业股权结构、法人代表、经营决策层构成，企业决策程序、主要决策者的做事风格和做事偏好，企业机构和职能部门设置，人员规模和专业分布；
　　3.关联企业状况：重要合作伙伴、上下游企业、顾问机构；
　　4.产品信息：产品名称、型号、功能描述、性能指标，产品执行标准和认证，各档次产品不同年份的价格；
　　5.营销信息：渠道价格体系，营销体制构成和渠道的构成，市场份额和区域、行业分布，用户构成，商业模式和盈利点描述；
　　6.技术信息：科研创新体制，拥有的核心技术，产品中应的技术所处的技术阶段，可能的新技术储备，拥有的特殊资源（专利技术、技术和管理精英、特许和认证等）；
　　7.运营特色概括；
　　8.人力资源特点：员工忠诚、流动性评价；
　　9.商誉评价；
　　10.其他需要说明的情况。（编辑：王光亮）请关注：8 6 7 2 2 理财知识上一页:&&下一页:&&下一页:&&申明:本资料由86722会员提供，转载请注明出处，资料来源：/licai/i40318/. 86722理财网 全体同仁 感谢您的支持! 祝您快乐过好每一天!
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86722-丰富、实用理财知识的大本营！我们深信：每个人都是一块会发光的金子。如何看待互联网公司的战略分析/商业分析岗位？
作为一家互联网企业的分析师如何获得竞争对手未公开的一手资料，与第三方互联网咨询公司的分析师之间的区别？
谢邀。利益相关：BAT之一的前战略分析师。所谓战略分析师只是一个名称，在不同的公司可能会有不同的工作内涵。从字面上理解，当然最直接的工作就是“战略分析”。首先不同公司对于“战略”的理解不同，其次对于“分析”结果的期望不同。如果一个互联网公司设立了战略部门，哪怕只有一两个人，这个公司起码也是业务处于高速发展阶段的中型公司，创业型的公司不太可能设立这样的职位。对于中型公司来说，“战略”基本上研究以下问题：我们做的这个市场有多大？有什么人在做？竞争对手都在做什么？未来谁能成老大？其他相关的公司在干什么？BAT在干什么？……而老板对于战略部门的输出，主要就这两点：我说的对不对？他说的对不对？在中型公司里，战略部门基本上约等于决策支持部门。但是在大公司，战略分析或者商业分析的岗位的职能就更为丰富一些。以我之前的部门为例，分析师分了几个组，有专门研究某些行业的，如金融、医疗行业；有专门跟踪产品战略的，如XX宝，有专门服务某些公司策略的，如XX计划。行业分析师一般是在行业里从业多年的人，有些是从第三方咨询公司过来的，而更多的是则原本就是行业里多年的从业者，对行业有精深的了解。如果是应届生进来，一开始就只能先当徒弟，帮助师父做做日程安排，做做信息搜索和整理，校对文档等工作。随着行业客户接触机会的增多，对行业的了解逐步的加深，才慢慢有机会做一些初步的分析工作。一个优秀的行业分析师不仅要了解行业，还要了解自己公司在行业的地位，制定相应的计划。例如BAT如果想进入宇航业，分析师就要通过数据和严密的逻辑分析告诉老板，这个行业的现状和发展趋势、有哪些公司在做、我们是应该收购一家公司还是聘请高人、如果收购的话收购谁，如何整合其业务……做产品战略的分析师基本上汇报给产品部门的老大。一个产品的战略基本上也包括对于行业的研究，竞争对手的研究等，但更多的落脚点是产品本身的策略。例如设计商业模式，研究用户群，预测市场趋势等。产品战略分析师除了分析外，另一个重要的职能是推动战略落地。一个优秀的产品战略，不仅有前瞻分析，更应该有具体的实施策略和结合部门能力的计划步骤。所以在很多公司里，分析师除了分析外，能否推动战略的成功实施也是评估其工作绩效的指标。分析师是一个靠经验积累的职业。随着工作经验的不断丰富，接触过的行业、项目不断增加，对整个互联网产业的理解也就越深刻。资深的战略分析师对一个公司来说是非常宝贵的财富。他们能够对新出现的技术、商业模式做出基本准确的判断，对国内外大公司的新动态及其影响做出快速的分析判断，对竞争对手的一举一动了如指掌……可以说，对于老板来说，这种类型的分析师就如同诸葛孔明一般，天下大势，尽在掌握。题目中提到了数据问题。是的，数据是战略分析工作的基础。没有数据，分析就无从谈起。但是商业数据通常很难获取，特别是竞争对手的数据。因此通过第三方咨询公司购买是最常用的做法。除此之外，从对方网站爬数据，通过搜索引擎收集相关的新闻报道等方式也是常用的手段。举个例子，在一次分析竞争对手产品的日活用户的过程中，我用了各种方法都没有找到靠谱的数据。即使是通过私人关系从对方内部拿到的数据也是天差地别，无法甄别。最后通过搜索引擎收集了公司高管的采访视频和文字，投资人对其公司的评价等数据，最终拼接出了其用户在一年内的增长曲线。因此数据收集方法是不拘一格的，前面也有多位提到各种方式，在此就不再赘述。我想强调的是对于数据的鉴别和使用。首先，数据如果不靠谱，再资深的分析师也没有意义。是否能够准确判断数据的可靠程度也是区别分析师资历的重要标准。通常来说，只有权威的数据才有较强的可行度，例如官方自己发布的；权威第三方机构发布的；国家统计局发布的（excuse me？）等等。其他渠道的数据，除非能够相互印证，一般都不能直接使用。第二，有了数据的情况下，应该如何看待数据本身？仅在数字本身的含义上做统计分析，那只是一个入门的水平。好的分析师能够结合其他的数据和信息，看到数据背后隐含的商业行为和价值，这才是真正做战略分析的意义所在。而这种说起来玄做到更难的技巧，只有通过实践不断摸索才能心领神会。最后我想强调的是逻辑。无论用了多么丰富的数据，使用了多么精妙的模型，最终得到了何种高大上的结论，当你向老板汇报时，向外界宣传时，向员工解释时，都需要转换成更加容易理解的“故事”。说服力强的故事通常有着严密的逻辑分析推理过程。在陈述基本事实的基础上，运用严密的逻辑推理最终得到结论，这个过程并不比数据收集分析简单，或者说更具有挑战性。因为你的读者可能很难质疑你的数据，所以会更加注意你的逻辑是否合理和严密。合理性意味着因果关系在大多数情况下是成立的，严密性意味着你的分析包含了绝大多数的可能性，没有重大的遗漏。举个例子，你说A功能是刚需，B功能也是刚需，所以A+B一定是刚需。这就是逻辑不合理了。因为A和B同时发生的场景和需求并没有经过论证。更简单地，说个反例，A=吃饭，B=上厕所……逻辑不严密的情况更难发现一些，但思维缜密的人仍能捕捉到纰漏。例如你通过数据证明了公司进入A领域的优势，好处，同时也论证了不进入A领域可能出现的问题，但如果你忽略了时间这个因素，那么你的分析也容易被人质疑。要做到逻辑严密，需要经过一定的思维训练。思维训练并不难，难的是时时刻刻用严密的逻辑思考和观察问题。=============7月19日更新==============不少朋友给我留言谈到数据工程师（或称数据科学家）与战略分析师的区别。从公司层面上说，数据科学家的工作更加具体而深刻，战略分析师则更加偏向宏观注重长远。在大公司里，数据科学家通常负责的是公司内外数据的分析，目的是分析公司近期在产品、运营、财务等各个方面的成效，发现异常点，位下一步行动提供更为客观的决策支持。而战略分析师虽然也需要数据，但更多偏向使用宏观的数据。因为宏观数据通常非常稀疏（例如行业协会发布的一些统计数据），因此难以通过计算机进行数据处理。而这时具有洞察力的人脑就承担起了数据分析的工作。但是这并不代表战略分析师就不需要数据处理的能力。相反，如果战略分析师具有较强的工程背景，能够通过代码获取更详尽丰富的数据，能够利用机器增强数据分析的可信度，那么他的战略分析的价值会大大增强。
就我的理解而言，战略分析和商业分析是两个不同的职位，前者比较偏商业模式研究及行业研究等等，后者比较偏业务分析（BI, Business Intelligence）。当然有些公司的商业分析其实也是涵盖甚至略等于战略分析。如果非要细分的话，我倾向于把战略分析或者商业分析这个职位分为三个层次。战略分析。这个职位主要是分析和研究商业模式、商业机会（特别是这几年的出海潮，中国人把世界各国翻了个遍）以及竞争对手动向等等。一般越是巨型互联网公司，越是偏好设置此职位。因为越是大公司越容易进入低速成长期，于是很自然地试图凭借手中丰富的资源去寻求新的战略机会，因此需要这样的雷达和频谱仪。最合适的人选往往来自于咨询及财务顾问等。在内部，依据公司大小及层级设置，直接汇报给CEO或者负责战略的VP。这个职位和咨询及投行里面的分析员所做的事情并无太大区别，无非就是直接为甲方服务以及更接地气。至少知道自己的提议是怎么被毙掉以及鞭尸的。（顺便推广一下自己的，里面会提到战略管理咨询的职业发展，会部分涉及到这个部分）商业分析或业务分析。这个职位主要是支持销售、运营或产品部门，利用数据分析及统计（Business Analysis or Business Intelligence）在销售效率、人均效率、价格敏感性、续费率、DAU及用户粘性等多个维度为相关部门提供数据支持以及商业建议，略类似于内部咨询顾问所提供的服务。随着企业规模的增大，甚至只需到中等规模，商业分析的需求就会显现，因为可精细化提升和完善的地方已经足够支撑起一个人或者一个团队的建制。特别是在一些偏运营偏销售类的互联网公司，该职位尤其容易发挥。各类公司（包括传统公司）的数据分析师及数据运营、市场调研公司从业人员以及咨询顾问为互联网公司的商业分析输出大量人才。而目前比较新兴的职位是数据科学家或者数据工程师（Business Analytics），较之战略分析和业务分析，他们更加强调硬功夫（hard-core），会使用更高阶的数学和编程技能，比如：机器学习、深度学习及图像声音AI等技能。之前的用武之地主要偏工程和产品，比如：推荐、搜索、广告匹配、AB Test优化产品细节等等。然而在运营、客服就销售等业务层面的应用却极少，不过我认为这是未来的趋势。最近看到
翻译的一篇关于AirBnB用更复杂的算法来监控BI数据就是如此，在监控产品的趋势时，使用了傅里叶变化，将趋势和周期性等因素剔除，而找到出现异常的数据点从而指导业务部门迅速反馈。而传统的业务分析没有引入复杂算法，只能依赖人工每天辛勤得浏览各项数据，或者顶多使用周均或者月均等数据来平滑噪音，远不如文中提到的算法智能和有效。下图上方是正常的数据曲线图，下方则是利用傅里叶变换之后找到了数据的异常点。而这时最初级的开始，相信数据科学、机器学习及AI等更高阶的知识技能和工程实践未来能够在业务分析方面发挥更大价值，也利用此贴招租，希望和有志于此的人一起改变行业。...更多文章请到...更多回答请看
谢邀，某刚刚被巨硬收购互联网公司的分析师。为了方便你了解我们日常最常用的邮件回复方式，我按照回答需求的最基本方式解答你的问题，我们回答问题唯一需要注意的就是逻辑分层和决不能讲模棱两可的废话。直接观点：如何看待战略分析师？大部分的分析师停留在回答需求/完成项目阶段，很小部分分析师可以领导决策如何获取竞争对手未公开资料？自己的产品线，第三方数据，私人关系，模型推测，逻辑推测与第三方分析师区别？Corporate Strategy为公司发展和决策负责，工作具体，目标明确，没人喜欢听空话；第三方分析要么宏观，要么完全客观，更多是给大面上的启发和逻辑梳理提供依据，需要Corporate Strategy梳理和转化，才能为公司服务分析：【如何看待战略分析师】基本工作：1）行业面：覆盖竞对和可能出现的新机会。有巨大变动吗？有竞争对手的进攻消息吗？有可以学习的Product/Mkt/Ops策略吗？有新出现但不一定成熟的Business model/Tech吗？2）需求面：回答老板们的问题。为什么别人搞这个？我们该不该搞这个？你们和XX团队一起研究下怎么搞这个？我现在就决定要搞了，要和XX汇报了，你们做个报告告诉他们我们非搞不可！3）规划面：制定公司和某部门的长远工作，这样的事情越来越少了。可能公司面的大方向，排个优先级会尝试到。但是在互联网公司里，第三方部门在瞬息万变的场景下，为某些具体部门做规划就有点得不偿失了。4）项目面：其实就是杂七杂八的事情，姑且给他惯一个项目的名字吧。你们都是聪明人，要不然和产品一起做个排期吧？你们都是聪明人，要不然最近捣鼓一个对外传播用的报告看看？你们都是聪明人，要不然帮XX做一个PPT？5）决策面：只有当你很受到决策层信任的时候才会发生，当你有那么一丁点参与决策的机会的时候，就和前面的完全不一样了。你给我讲讲或者研究下这个？不错，就这么搞，你再做点东西，我们一起推下去。看完后，你就应该有一个总结了，不管多么天花乱坠的JD，大部分的人都是在回答一个又一个的问题，当然有一天，你可能会突然得到一次信任，在前线或者在后方补给线推动一个决策的发生。【如何获取竞争对手公开资料】自己的产品线：某超级移动互联网公司已经把产品植入到你们手机了！咦？我们某个埋入很深的产品监测到最近有100w个用户装了XX产品，按照我司产品10%市场占有率估算，大中国有1000w个用户啊！第三方数据：App Annie，易观，艾瑞，百度指数，央视数据，4A公司，还有各种各样的数据提供商。私人关系：可遇不可求，用也不是，不用也不是。模型推测和逻辑推测：拍个model研究下这个产品的用户数吧？好像拍不出来！拍不出来就假设多一点Scenario去拍啊！【与第三方分析师的区别】老板：XX，给我拍个XX市场的Mkt Size增长？分析师打开了某某第三方分析师提供的报告，又接着打开了一连串其他分析师的报告。“这个图不错，用了！”，“这个什么鬼图，数据瞎搞的吗？我加几个条件到Excel里调整一下！”分析师：老板，我搞好了，图看着不错，反正也不影响决策。老板：再搞Pro一点，多搞几个象限套个模型，其他没啥了。--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------补充一下大家可能更关心的从业来源和职业去向【互联网分析师的来源】传统的战略咨询，互联网第三方咨询，应届生也会招互联网其他业务线和四大的同学精英一点/Pay给的高的互联网公司还会招募投行junior【互联网分析师的去向】很难有做得非常长的分析师，大家的职业周期可能也都在1-5年，就不会继续在战略部门工作了。主要去向包括：最多的可能是转到业务或者其他强势部门了，做PM/BI/Mkt/TPM了转互联网公司产投岗位，路径清晰，不需要太多的手头资源转VC行业，需要依赖点手头资源，我们这样的内部咨询部门资源有限创业了，比较少，strategy部门一般作息比较舒适，有创业激情的不多，不过我的老板就刚刚去创业了读MBA去了……
个人觉得商业分析中最重要的工作是对行业的前瞻性研究，包括：行业能发展多大，现在处于哪个阶段，未来将呈现哪些主要的变化等等。前瞻性的研究能够直接对企业的资源投放产生重要影响，现在风投界创业界都喜欢说“风口”，意思就是准确判断行业的发展阶段。但是，对未来的预测是半科学半艺术的，你看包括巴菲特在内的诸多价值投资大师均表示未来极难预测。很多企业家能获得成功都是因为赶上了风口，但是能赶上风口却不一定是因为他分析能力强，可能只是“感觉好”，或者运气好。所以问题来了，分析师的工作实在有点尴尬，分析师总在做预测，但是缺乏明确的判断标准，很多时候只是在论证老板的想法。并且哪怕你指出了一个正确的方向，最终要能在这个方向上挣到钱，还要靠资源投入、靠团队和执行力。分析师的工作只有很小的一部分影响。所以，看起来高大上的战略分析，天花板其实并不算高——很少有一个做战略能进入互联网公司的核心管理层，最后可能就是一个总监或者部门总经理。归根到底就在在互联网公司，分析师的工作对最终能挣到钱的影响力事实上有限的。我以前在第三方机构和互联网公司（BAT之一）都做过商业分析，我还挺喜欢这个工作的。原因在于研究前瞻性的东西意味着要不断接触新的东西，而且要需要收集大量的信息、一些方法论的支撑以及对商业发展规律的细致研究，这件事情挺锻炼分析思维，挺好玩的。不过话又说回来，做分析师做久了，想任何问题都喜欢列分析框架，导致一些关键时刻会犹犹豫豫，缺乏一些决断力。这个可能是做分析师带来的一个比较严重的副作用...
昨天和公司投资人兼CEO聊到一些公司战略问题，刚好看到这个问题，谈谈个人看法：1.不是所有投资人/公司领导都了解互联网行业，需要通过大量的战略及分析信息推动其了解，以推动公司发展。当前国内投资人投资领域非常广泛，同时由于互联网的影响力及潜在高投资回报率，越来越多的热钱流向这个行业，但很遗憾，不是所有投资人都了解互联网，如我司CEO，传统行业出身，在国内有一定影响力，虽然不是非常了解互联网，但已经投资两家互联网公司（投资细节不多说，但投资故事总是很美好的），这时就需要向其提供大量的公司相关产品信息，市场竞争信息，相应的市场建议，以便CEO对这公司的前景真正有杆秤，逐步推动公司发展。2.验证领导判断。正如曹政所说，有时候所谓的信息就是验证领导的判断，或者猜测……但不同领导，不同风格，对同样的内容会有不同的见解。。。3.创新与新领域拓展的探索。通过市场的分析，寻找合适的市场机遇，并通过各项信息，反推决策层做相应的战略决策，同时部分信息作为策略层向普通员工“讲故事”的基本素材，当然另外一部分信息作为分析性内容放到MRD甚至融资方案中，变为向“客户”或“投资人”讲故事的基本素材。。。当然，这不一定靠谱。======================================================================对于如何寻找竞争资料，不多说了，方法总是有的，而且是非常多的，知乎中也有非常多的，可搜索之。======================================================================对于和第三方咨询师的差别：一个是为自己的公司出力，一个是为别人的公司出力，至于完成成果与其个人心态、责任心、奖惩等等直接相关，不多解释。======================================================================利益相关：1.曾经作为某省级移动第三方咨询合作伙伴服务过，也忽悠过。。。2.某互联网公司总裁助理&产品总监，有部分机会参与公司战略相关工作。
战略分析岗现实中的业务边缘较为模糊，和用研、投资、孵化等等都能扯上关系，所以在不同的互联网公司差别还是挺大的；目前我所了解的战略分析工作归纳起来主要有3个方面：1. 公司或者业务单元层面的战略规划；2. 持续的机会扫描，前沿研究。对应的follow up可能就是战略投资或者内部孵化的事项；3. 决策支持。支持BOSS的决策，支持业务单元的决策...产出行业分析报告、产品研究报告等专题性的内容。但很多时候，尤其是游戏行业，论证来论证去还是不如拍脑袋的决策...不管做什么样的分析，有一点是很重要：就算是为了论证老板的英明神武，也要有理有据地去拍好！其中“理”就是分析的逻辑，逻辑是包在外面的金玉，有了这层套，你可以根据分(lao)析(ban)的目(xi)的(hao)去填充里面的“据”；而且通常最后要落在一个具体的可操作的点上更显逼格。如果你还能在其中挖几个老板能够challenge你的点并做好准备那就又是更进一步了~至于“如何获得竞争对手未公开的一手资料”，最好的方式还是通过人，情报搜集什么的一靠人脉二靠套，不过越线的事还是不能干地；不过话说回来其实大多数时候只能靠合乎逻辑的测算来实现。第三方互联网咨询公司，很多时候说白了是做调研提供数据的，分析的都是大面；部分类似MBB的也可能会直接提供战略咨询服务，帮助公司做战略规划~而互联网公司的战略分析、商务分析更贴近业务，如前所说涵盖的内容也会更广一些。我自己的感觉做互联网战略能第一时间接触很多新鲜的东西，也能从boss看问题的角度学到不少；但很多时候脑袋里塞的虚的东西太多，不落地，似乎谈什么都能扯上两句，但第三四句还是得业务线上的才能接下去了...
事实上，甲方（互联网公司）的战略分析师，策略分析师什么的，工作的内容和咨询公司很类似的，就是通过商业模式，行业数据，监测数据，第三方数据，调研，或者内部系统调出的数据，去分析研究描述一个行业。这个职位在第三方咨询机构，投资机构，甲方的工作内容和工作方法没什么太大的区别。但是因为身处不同的公司，汇报对象不一样，所以往往会得到完全不同的结果，分析人员也会有不同的侧重。投资机构：一般来说是绝对中立的方向，要求绝对客观，真实，能够帮助进行实际投资行为的决策，因为是花自己的钱，但也不完全，比如对外发布混淆视听用的，或者说为了投一个项目而专门写来忽悠人的。咨询机构：这个分两种，一种是甲方只是想看看你的想法和分析调研数据，这时的要求就是客观，另一方面是要符合甲方的要求，或者说甲方想达到的效果，这里面就包含包括改数在内的一系列东西了，不过因为是挂着第三方机构的头衔，甲方里面的人其实也不太好质疑的太多（他们可以不信），在这个环节，第三方机构一般会被甲方当枪使。甲方的咨询部门：这个有好几种情况。如果你在业务线，那么你的研究成果是为了支持业务线领导的决策和业务具体执行，当然这个“决策”，是先有决策还是先有研究报告，就因人而异了。如果你在战略部门，那么你的研究成果，还是为了完成领导交办的研究任务，这里也可能出现两种情况，一种就是，让你去研究一个领域或者什么，不提任何要求，一种就是，领导其实是想做某一块业务，你去研究，研究的结果就是，这个事情能做，但是需要XXXXX，预计能够达到XXXXX，好了，结果还是当枪使了。不过话说回来，战略决策难道不都是公司最高层领导们做的么?和战略部有啥关系？总结起来就是：投资机构：研究让自己满意第三方：研究让客户满意甲方：研究让领导满意在招聘方面，也是各有要求：投资机构：要求名校有限，然后就是有行业背景，或者干脆金融财务出身。这样的多一些。第三方：专业没有什么特别要求，最好是干过咨询调研类工作，同行跳槽比较频繁。甲方：一般都是从投资机构或者第三方挖人，没什么特别的要求，学历本科以上吧，会有学校的偏好。从工资角度，据我所知，甲方&投资机构=第三方。这是基本工资范畴，如果算绩效，那么第三方可能会很多，投资机构的绩效极其看运气。
以上是阿里同学的分享，美团同学也是大同小异，我们分析业务，分析行业，分析竞对，给出决策支持，给出漂亮的图报报告和分析意见，BI可以做很多，核心是数据，目标是业务以上是阿里同学的分享，美团同学也是大同小异，我们分析业务，分析行业，分析竞对，给出决策支持，给出漂亮的图报报告和分析意见，BI可以做很多，核心是数据，目标是业务
利益相关，国内老牌互联网公司战略分析师。在这个工作之前，做过咨询、基金公司一小段时间。简单说一下跟第三方互联网咨询公司的分析师之间的区别。1、更接地气。每天工作的内容从产品的细枝末节，到竞争对手公司的战略布局、数据表现都有涉及。可以根据公司的数据估算对手的情况，相比第三方咨询要有很大的优势。此外第三方咨询师因为要涉猎多个领域，也可能对特定产品的经验、熟悉程度不如我们。2、责任感更强。这个很好理解，每个项目都有明确的服务对象，公司的业绩与自己的工资联系紧密。至于工作方法什么的都差不多，对逻辑、PPT的撰写要求也很高，但升职前景堪忧。
前面看到有回答说，做战略和商业分析很难进入核心管理层，那么反例是鹅厂核心高管有两个是做战略/商业分析出身，一个是总裁，一个是CSO（首席战略官）；另外还有一位副总裁主管战略发展部。这三位高管均在麦肯锡有耀眼的行业经历。除了高管以外，鹅厂也陆续从麦肯锡挖来不少员工，空降级别就是总监或者高级总监，主要集中在投资并购部和战略发展部，从事战略/商业分析工作，与一线业务部门密切合作，主导腾讯业务布局，是名副其实的智囊团，且上升空间并不算小。当然，这批人大部分都智商天赋过人，同时勤奋克己，出成绩也并不奇怪。如果做过商业/战略分析，再到一线做业务，据我的观察，这部分人的思路和眼界会比一直在一线做螺丝钉然后慢慢晋级走上来的许多人要开阔，会真的站在一定的高度去看待和观察业务问题、判断业务走向。当然，对于自己一无所知的业务范围，没有经过一定的背景资料收集，也会出现一些明显的失误。
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