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百安居：成功源于高效供应链管理(论文)
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你可能喜欢最佳实践：百安居的成功源于高效供应链管理 | CIO实名商业社交网站-e行网
欧洲装饰建材超市第一品牌——来自英国的百安居，以一流的产品品质、周到的全程服务、超低的市场价格，赢得了中国广大消费者的认同，在同行业市场占有率名列前茅。其成功运营的背后离不开不断优化的供应体系、高效的物流配送系统和功能强大的IT系统的支撑。
业内人士认为，在完成市场初期跑马圈地的“闪电战”之后，2004年，外资建材超市及有实力的中国本土建材超市已将目标锁定在修炼内功上。即，通过优化供应链管理，构建完善高效的物流配送体系，进一步降低成本、提高服务水平，为企业提高利润，并提升在未来市场竞争中可持续的制胜能力。记者了解到，在这方面，来自欧洲的百安居无疑处于行业领先地位。
1969年诞生于英国南安普敦市的B&Q(百安居)，隶属于世界500强企业之一的英国翠丰(Kingfisher)集团。翠丰集团实力雄厚，发展速度极快，日渐成为全球最为出色的装饰建材企业。拥有30多年成功经营管理经验的B&Q，主要经营厨具、洁具、灯具、电工电料、油漆涂料、瓷砖、家具、软装饰、五金工具、木材地板、建材管件、园艺、家用电器等共50000多个品种的商品，目前已在全球10多个国家和地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市，销售额位列欧洲第一、世界第三，是国际化程度最高的建材连锁超市企业。
1999年，B&Q携其全球先进的零售管理经营模式以及在中国台湾开设连锁店所获得的丰富经验，拉开了在中国大陆地区发展的序幕。6月18日，B&Q第一家正式以“百安居”为品牌的大陆连锁店——上海沪太店开业。随后，百安居进入全国布点阶段，迅速扩大规模。凭借一流的产品、周到的服务、超低的价格，百安居在中国消费者心目中树立起领先、可靠的品牌形象，为进一步拓展中国市场打开了知名度。在中国连锁经营协会评出的“家居、建材、家装”连锁企业排行榜中，百安居分别荣获2002年、2003年总销售额以及单店平均销售额两项第一。目前，百安居(中国)已相继在上海、苏州、昆明、深圳、杭州、青岛、武汉、广州、北京、福州、南京等地开设了20家分店，拥有较大的市场份额。
百安居在中国取得如此佳绩固然有众多原因，但不容忽视的是，现代连锁零售企业要保持高速健康运转，顺畅高效的采购体系和物流体系在其中起着举足轻重的作用，直接关系到商品的价格竞争力。下面就让我们一起走进这座橙色“大厦”，探寻百安居的成功之道。
行业难题困扰企业发展
在采访中，百安居(中国)置业发展有限公司华北区总经理文东先生认为，与其他类型的超市相比，家居建材类连锁超市在经营管理方面有很多独特之处，同时这也构成了建材连锁企业的经营难点。
1.特殊制作的商品种类多：如客户定做的门窗等规格多样且不统一，为满足不同客户的特殊需求，供货商很难做到大规模统一生产、配送，增加了送货、接货次数，带来整个供应链的经营成本上升。
2.条形码的应用参差不齐：目前国内建材类商品很多没有自带条形码，给门店经营管理造成极大不便，也导致了物流管理水平和运作效率低下。
3.销售体制落后：在计划经济时期，我国建材行业采用多级批发体制，现在虽然转变为总经销、地区经销的方式，但是经营思路没有变，表现为流通环节过多，不可避免地带来库存与资金占压，物流资源浪费。
4.家居建材商品由于自重大、体积大，客户一般需要送货上门。而提供“门对门”的配送服务，难免给供货商和经营单位带来很大麻烦，如需要多次联系以确定送货上门的时间，无疑增加了相应人员与配送成本。
5.由于存在国家治理超载、物流企业税负不合理以及市场秩序混乱等问题，与运作不规范的企业相比，正规的物流公司面临着非常大的竞争压力，给建材连锁超市的物流外包带来一定难度。
百安居意识到，针对中国家居建材行业的特点，要想在日益激烈的市场竞争中取胜，必须从供应链的角度切入，提高经营管理水平。几年来，百安居主要在以下几个方面加大力度，不断完善管理。
完善采购供货体系
据文东总经理介绍，严格来讲，目前国内建材连锁超市虽然已建立起全国统一的销售网络，但还没有一家实现了真正意义上的统一采购、统一配送。现在百安居的商品采购有总部统一采购、地区采购、门店采购等不同的方式。总部的采购部负责进口商品、自有品牌商品与厂商直供商品的全国统一采购，下达采购订单后，商品由百安居的签约第三方物流公司——上海佳宇物流公司负责运送到百安居的物流中心或遍布全国的门店;而约20000多种特殊商品，则由各门店的订货办直接向供货商下单采购，再由供货商或其经销商直接送到门店或者顾客家中，并负责安装、退换货等售后服务。
百安居认为，对建材超市来说，顾客满意度非常重要。现在百安居60%~70%的顾客都是回头客以及经朋友推荐来的，他们对整个销售额的贡献最大。因此，百安居始终把满足客户需求放在第一位。进入中国以来，百安居通过一系列措施不断缩短供应链，优化采购流程，降低采购成本，减少缺货现象。
1.建立合作伙伴关系。
百安居认为，与供货商之间不应当是简单的商品采购关系，而是共同合作的商业伙伴。百安居提出：“加入我们，支持我们，一起合作，一起发展，那将会是双赢的结局!”成为百安居的供货商后，不仅意味着产品销售可以稳定增长，更为重要的是，通过与百安居合作，供货商的产品能逐步进入翠丰集团亚洲中心的采购体系，有机会进入欧洲市场和全球其他建材连锁超市，而目前翠丰集团亚洲采购中心的采购额已达到每年近10亿美元。
2.减少供应商数量。
百安居在达到一定规模、运行逐渐平稳后，开始对供应链进行优化。到目前为止，已经有200个区域型、中小型供应商被百安居淘汰。现在百安居在中国还拥有1000多家供货商。百安居的目标是，2004年大型供应商的销售额增长比例最高提升10倍，最低也要达到60%，全国供应商的比例要达到或接近30%。
3.引入厂商直供模式。
为了进一步规范自身的物流服务，百安居在2004年的深圳采购大会上宣布，百安居将对销售额排名前200位的供货商(占百安居整个销售额的70%~80%)推行厂商直供模式。即，由百安居总部统一向供货商采购，供货商直接送货到百安居的门店或物流中心。只有做到厂商直供，才能省掉许多中间环节，整合社会物流资源，提高物流效率，使供应链管理更加优化。据测算，厂商直供的商品采购成本比中间商供货可下降25%以上。目前，百安居已经与科勒、东海瓷砖厂等部分厂家签订了直供协议。
4.加速发展自有品牌商品。
自有品牌商品堪称当今世界商业发展的潮流趋势，商品的品种和销售额都在不断增长。专家分析，由于广告成本低、采购规模大，自有品牌商品可以与同类商品拉开25%~30%的价格差距，显现出巨大的价格优势。在中国，标示着“B&Q”字样的百安居自有品牌商品正加速面世，并以其鲜明的个性、超低的价格，受到越来越多消费者的青睐。百安居(中国)总部提供的信息显示，今年5月以来，全新面世的百安居自有品牌商品系列超过10个，几乎覆盖家庭装潢、居家生活等各领域。与此同时，百安居自有品牌商品的销售额节节攀升。到2008年，百安居在中国市场的年销售额将超过150亿元人民币，届时自有品牌商品的销售额将占据10%~15%的比例，达到15亿至20亿元人民币。
5.提高信息管理水平。
为了满足企业发展的需要，百安居正在开发面向供应商的B2B采购平台。采用该系统后，供应商可以直接上网查询自己商品的销售情况，其最终目的是变百安居的被动采购为供应商的自动补货。预计该系统将于2005年3月投入运行。届时，百安居的商品采购信息化管理水平将提升到新的高度。
采用先进的信息系统理顺进销存
作为一家经营品种超过50000种的零售企业，百安居每天要管理众多的商品，涉及繁复的商品采购、记账、库存与销售管理。这些都迫使百安居考虑改进业务流程，理顺进销存的关系，掌握良好的物流状态，为在中国的进一步发展打好坚实的基础。
早在开业之初，百安居就采用了一套国产软件管理进销存。但是，随着开店数量不断增加，经营规模不断扩大，该系统渐渐地满足不了实际需要。考虑到企业未来发展，百安居决定投入巨资，在整个中国连锁经营网络中引入世界领先的SAP零售业管理信息系统，将其业务水平提升到新的高度。该项目于2001年5月开始实施，同年12月3日正式上线。
可以说，百安居对于SAP零售业解决方案的强大功能了解颇深，在英国总部早已采用了该系统，并取得了显著的效果。百安居中国采用的主要模块包括：
1.基础数据模块MM，具体分为供应商管理(包括供应商编号、名称等信息)和商品信息管理(包括商品名称、商品描述、类别、原产地、进价、零售价等信息)两部分;
2.零售管理模块Retail，包括销售管理、配送管理等功能;
3.供应链管理模块SC，包括订货管理、收货管理、入库管理等功能;
4.财务结算模块FI，完成与供应商的货款结算。
系统成功上线后，百安居的员工马上体验到了信息管理系统为企业和个人带来的快捷与方便。首先，实现了实时、可视化管理，总部可以随时了解任何门店在任何时间的销售与库存情况，便于评估整个公司的经营情况，以加强统一管理，减少库存，降低成本。其次，大幅度缩短了结账时间，对赊账和应收账款的管理也有了很大改善。原来每日结账需要干到凌晨的情况一去不复返了，如今只需3个人3个小时就可以完成结账。第三，借助于该系统，百安居的开店成本下降了30%。这些数据不仅说明了利用先进的信息技术手段改善管理、优化商业流程的重要意义，更为百安居带来了实实在在的效益。
建立高效的物流系统
从公司组织架构来看，百安居设立了商品部对采购、物流、销售、自有品牌商品等实行集中管理，公司还专门设有供应链副总裁负责供应链优化与物流运作管理。
目前，百安居的商品配送交给第三方物流公司完成。文东总经理指出，由于物流公司直接代表百安居为客户服务，因此对物流服务商的考核与管理丝毫也马虎不得。先要考察众多物流公司并公开招标，对中标企业再进行全面考核，只有最终通过考核才能成为百安居的物流服务商。之后，百安居对物流公司的人员进行专门培训，提出具体的服务要求，包括：必须有足够的车辆，可以满足百安居不同销售时期的配送需要;准时送货上门，协助顾客签收、验货;送货后的客户回访率不得低于20%等。对物流服务商的考核指标主要有：准时到达率、商品完好率、对客户的服务态度等。目前，客户对百安居的物流服务基本满意。
在物流成本控制方面，百安居的主要管理手段为：一是要求供货商交货及时准确，按质按量完成订单，这也是对供货商考核的重要指标。二是供货商要在事先规定的交货时间准时到达，以避免大批供货商排队等待交货。三是确保供货商同收货部人员快速、及时地完成货物清点并做相应处理，如进入卖场、配送中心或者收货部的临时仓库。四是采取仓储式销售，专门设立了空间管理部，每种商品都有固定的存放位置，货物直接存放在卖场的货架上部，节省了仓储面积。五是掌握送货装车与装箱技巧，保证满载率，减少运输车辆数量。六是事先与客户确定送货时间，商品尽快一次送达客户家中，避免因多次送货增加成本。
2004年，百安居在物流体系建设方面加大投入力度，准备建立全国以及华东、华南、华北地区物流中心，同时建立起完全由电脑系统管理的订货和产品流，为优化库存、完善服务以及产品的全国采购和供应提供强大的后盾支撑。
百安居(中国)总部供应链副总裁赵崎说：“我们正在实施建立一个优化库存、完善服务的统一配送体系。通过建立订单中心和配送中心，整合商店补货订单，减少供应商的配送频次，降低供应商的物流成本，最终达到双赢的局面。同时，通过建立中心库存管理，减少门店库存量，提高商品库存周转率，从而减少商品的库存成本，提高资金利用率。”
赵崎分析，建材超市内部供应链管理优化所带来的变化与改善将是非常明显的，可以“以最有效的整体成本优势，保证货架上总是有顾客想要购买的商品”，并且由此大大提升企业的整体可持续竞争能力。其价值具体体现在三个方面：
一是订单处理。以前的操作模式是门店直接向各个供应商下订单，订单没有整合，导致较高的订单频率，供应商需要花费较多的人力、物力来处理订单。优化之后，门店将向统一的物流中心下订单，物流中心将按供应商进行整合，合并成一张订单后再下给供应商。这样，对于单个的供应商来说，订单数量极大减少，在处理订单方面将更为便利。
二是货物发送。以往，供应商处理完各个门店的订单后，根据订单要求备货，并分别发往不同目的地。这样导致供应商较高的发货频率，并需要支付较高的零担运输费用。优化之后，供应商将按整合后的订单，把提供给所有门店的商品送到百安居的物流中心，然后由物流中心统一配送到各个门店。这样，将极大降低供应商的发货频率，而且供应商的货物集中到一起能形成规模效应，供应商可以支付比零担运输费率更低的整车运输费率。
三是财务结算。传统的模式，供应商将货物送到商店，商店签收单据返回到供应商后，供应商才能依据签收单开具收款发票。优化后，供应商将货物一起送到物流中心，当场收到签收单据。这样一来，不仅结款期缩短了，而且单据的管理也加强了，不会因为单据回来得太晚或丢失而影响了结算;更重要的是，货物运输途中的风险得到了有效控制，供应商不必承担运输途中的各种损失。
据悉，目前百安居正在抓紧实施HHP仓储管理系统，将采用无线手持终端结合条形码，完成订单管理、收货、入库、库存管理等多项功能。预计该系统将于今年12月正式开通。借助该系统，通过扫描条形码，可以即刻了解每种商品的品名、位置、规格、价格、供货商、订单数量、订单处理状态等信息，实现更加智能化、方便快捷的物流管理。
收货与配送流程
下面以北京金四季店为例，简要介绍百安居的收货与商品配送流程。
2003年开设的北京金四季店占地3万多平方米，拥有1200车位超大免费停车场，不仅是B&Q全球最大的旗舰店，而且在年销售额、商店贡献率(包括每平方米销售额、员工平均销售额、毛利、利润额等指标)和管理技术(包括公司运作管理水平、人力资源管理、各部门的专有技术、信息技术等指标)等方面居于领先地位。该店有50000多种商品，一层以建材管件、地板木材、油漆涂料、五金工具、园艺花卉为主，能为顾客提供在家居装潢过程中所需要的一切建材用品;二层不仅有精心设计的样板房，同时各种灯具、厨房设备、卫浴洁具、时尚家具以及软装潢产品琳琅满目，可以满足顾客轻松完成个性化家居装饰的需要。
百安居的每家门店都设立了商品部，商品部又分为前台和后台，前台主要负责销售与客户投诉，后台主要有收货部与配送中心两个业务部门。
收货基本安排在百安居的营业时间范围内，从早上8点到晚上8点，为节省费用，尽量避免晚上接货。收货部接到厂商送货后，同配送中心和销售前台进行交接。如果是IS现货，属于常规补货，由商品部相关部门人员负责直接送到不同的货位，收货部也有小面积的仓库，可暂时存放商品;如果属于CAB(已经销售出去的产品)特殊订单，则直接交给配送中心，配送中心再根据不同的送货方式——顾客自提、百送(消费者购物额达到6000元由百安居负责配送)、电话联系(确定是自提还是百送)，不同处理。北京金四季店的收货部平均每天约处理120个订单，每月共三四千个订单。
收货时，SAP系统的流程控制模块SOP严格规定了每个员工的职责。如，货物送到以后，先要由保安进行送货单登记，再由两名收货员分别签字，然后文员进行送货单信息录入(只需在系统显示的相关品项后面添加数量即可)，最后由主管复核(每天傍晚抽查)。有了极为严格的监督机制，经层层把关，有效地减少了漏入、录错现象，将收货差错率控制在千分之一到千分之二。
按照百安居的规定，进入门店销售的商品必须有条形码。条形码贴在每个销售单位商品的外包装上，销售时简单地扫一下条形码即可，大大加快了顾客结账时间，也便于了解商品销售情况，更好地实现销售、采购、库存等内部管理。如果供应商的商品自带条形码并可以识读，则直接添加到系统中，以减少工作量与成本，提高运作效率;否则由百安居自己制作、打印条形码后再粘贴在商品上(此项成本由百安居承担)。
配送中心主要承担仓储管理与配送管理两块业务，按照工作职责设立了文员、仓管员、自提组、发车组、调度组5个工作岗位，分工清晰，各司其职。百安居销售出去的90%的商品都从这里送出去。
在配送中心，文员起到物流导航的作用。文员每天到商品部前台取回送货单，再录入到系统中去，并对每天的发货数量进行核实、统计。送货之前，文员需要预先同顾客联系好，约定送货时间;送完货之后，文员马上在系统中登记送货时间、送货司机，便于顾客今后查询商品。
配送中心采用高层货架，商品码放密集但极有条理。库区首先分为自提区与百送区，自提区再按照商品类型划分存储区域，如瓷砖、厨电、浴室设备等分门别类集中存放。货架上层存放整托盘货物，以叉车完成存取;不方便叉车行走的地方，专门存放需要手工搬运的商品，如浴缸等;易碎品如瓷砖等存放在货架上，以避免因不慎造成的损失;对于非标商品，如玻璃淋浴房要垂直竖放，则按照商品的特殊形状与特性专门定做了非标货架。为避免顾客到期限不来提货，占用仓储空间，配送中心有专门人员提醒顾客来提货，并规定如果超过期限，每天收取商品总额的千分之一作为仓储费。
配送中心收货后为每个送货单位都制作了一张标签，贴在商品包装的显著位置，内容包括订单号、顾客姓名、提货时间等信息。每天收货后对配送中心货物进行整理，只需要3个工作人员即可。
配送中心打印出送货单，交给第三方物流公司的送货员。百安居将北京地区划分为十几条线路，同一线路顾客的商品要集中配送，并保证车辆的满载率。前一天晚上，送货司机到百安居的配送中心装车，第二天早上送货。
发货区设在仓库外面，共划分了15个车位，一辆车对应一个车位。按照送货路线，将一个顾客的商品放在一个托盘上，以免出错。物流公司运输车按照实际需要灵活调动，旺季时每天约需20辆车。百安居规定，每辆车一天要完成20个顾客的商品配送。
做中国市场第一
只用了短短几年时间，百安居已发展成为中国家居装潢建材领域的佼佼者，稳居中国家居建材连锁经营行业销售额第一。2004年上半年，百安居销售额比去年同期增长了76.2%，利润增长400%。良好的销售业绩无疑大大增强了百安居对中国市场的投资信心。
2005年，百安居将重点在中国沿海城市扩大规模，发展13~17家连锁店，并将考虑进军西部地区。目前，无锡、大连、重庆、成都等地新店正在筹备建设。与此同时，分别位于华东、华北、华南的三个区域物流中心正在加紧建设。明年三个物流中心正式投入运营后，将不仅可以满足百安居的大规模采购、配送的需要，而且有望真正实现自己控制物流体系的运作，使物流成本降到最合理的程度，巩固在行业中的“领头羊”地位。
展望未来，雄心勃勃的百安居计划将业务覆盖中国各大城市。按照百安居的战略部署，在2008年之前，百安居计划在中国内地投资额将突破50亿元人民币。在2009年之前，其在中国内地30多个城市的总店数将达到80家。同时，百安居将加大对市场推广方面的投入，进一步加强连锁店电脑系统和物流体系的改善，为开拓全中国市场树立第二个里程碑做好准备。构建物流配送体系 百安居打造中国物流中心_经营管理_财经纵横_新浪网
构建物流配送体系 百安居打造中国物流中心
.cn 日&08:24 北京娱乐信报
　　信报讯(记者朱伟东)昨天记者发现，在完成市场抢占初期快速落子、跑马圈地的“闪电战”阶段之后，百安居目前正加紧构建一个完善、高效的物流配送体系，以期通过供应链的优化提升其在未来市场竞争中可持续的制胜能力。
　　昨天百安居中国总部供应链副总裁赵崎透露，作为欧洲最大的建材超市，百安居今年在中国市场的最重要举动将是“在物流体系建设方面加大投入力度，建立全国以及华
东、华南、华北地区配送集货中心”，同时建立起完全由电脑系统管理的订货和产品流，为优化库存、完善服务以及产品的全国化采购和供应提供强大后盾支撑。
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供应链管理与优化
《供应链管理与优化》内容提示
随着我国制造大国地位的确立，及产品设计与制造技术的飞速发展，物流与供应链管理将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的物流与供应链规划，生产流程，采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对物流及供应链的研究，并结合曾经在多家企业的管理及辅导经验，特推出该《供应链管理与优化》课程。
《供应链管理与优化》培训目标
本课程详细介绍了供应链管理的基础理论，核心框架及流程，结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注供应链管理的经营战略，并得以从中受益：1. 了解供应链管理的特点及模式，掌握制造业供应链体系建立与管理的方法；2. 了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用；3. 了解并掌握供应链模式下的采购战略、战术、采购流程及供应商管理的方法与技巧；4. 了解并掌握物流与供应链绩效体系及业务流程的KPI体系。
《供应链管理与优化》课程大纲
第一部分： 什么是供应链与供应链管理？1. 物流与供应链的定义及发展2. 物流与供应链的区别与联系3. 什么是第三方、第四方物流4. 供应链的特征与形式（SCOR供应链模型）5. 供应链管理的目标及要求6. 供应链管理的核心竞争力表现7. 供应链管理中的常见问题与现象8. 供应链下的供应商评估体系介绍9. 信息技术及其在供应链管理中的重要地位10. 供应链一体化的基本模式及策略介绍（……）★案例：某500强通讯设备制造企业供应链管理体系介绍；★案例：华为、FOXCONN、康佳供应链管理体系介绍与比较； 第二部分：供应链管理之---现状及发展趋势1． 供应链面临的挑战及风险2． 供应链在国、内外的发展比较3． 供应链管理需要六项核心能力介绍4． 供应链管理有待进一步研究的问题5． 供应链管理的五大支点6． 制造业供应链管理规划的七大原理7． 制造业供应链设计的九项原则8． 制造业供应链绩效分析及主要存在的主要问题9． 制造业物流与供应链管理的发展方向、对策、途径探讨10． 供应链管理与优化的思考与分析★案例：宜家家居供应链管理的成功之道；★案例：丰田供应链竞争优势是如何形成的？★案例：我国手机企业供应链与成本竞争优势是如何形成的？ 第三部分：供应链管理之---战略管理1. 集成供应链管理（如何实现ISC？）2. 供应链一体化管理（……）3. 生产模式分析与流程一体化再造（优劣势分析与借鉴）4. 物流规划与管理（各种物流模式的应用范围与优势）5. 采购战略规划与管理6. 供应商关系维护与管理策略（如何实现战略采购与供应商合作伙伴）7. 设计、采购、质量、可制造化一体化管理策略8. 推式与拉式生产规划与管理9. 库存策略与规划管理10. 物流与供应链的信息化管理策略11. 延迟制造与快速反应管理12. 精益供应链、敏捷供应链、绿色供应链管理策略13. 柔性计划与均衡生产管理14. ODM、OEM策略选择……★案例：某大型电器制造集团的供应链业务优化案例经验分析与共享；★案例：某电器集团供应链管理项目实施案例分享； 第四部分　供应链管理之---战术管理1. 全球采购与B2B&B2C采购模式2. 物流网络规划与再造技术3. 供应链管理信息管理技术（．．．．．．）4. JIT、VMI、JMI等技术5. 协同计划、预测与补货技术6. U型布局与看板管理技术 7. 降低供应链管理成本的十大战略★案例：降低供应链管理成本的十大战略案例探讨8. 供应链成本分析技术◇ 成本与利润的关系◇ 成本与批量的关系 ◇ 成本与质量的关系◇ 成本与提前期的关系◇ 成本与响应及服务的关系◇ 成本与总成本的关系……9. 快速响应(QR)方法与工具10. 供应链IT平台建设与智能分析工具……★案例：系列供应链管理技术综合应用案例分析与分享； 第五部分　供应链管理之----计划管理1. 预测与计划管理◇ 如何做好需求预测管理（预测、计划、订单等）？◇ 制定预测的原则与一般步骤◇ 需求预测制定的６种方法◇ 生产计划制定的４种方法◇ 如何管理与评估计划变更？如何应对计划变更带来的风险与成本损失？★案例：某通讯设备制造企业生产计划体系介绍；2. 物料齐套供应管理◇ 生产欠料的原因分析，及如何有效解决欠料（机制、措施、方法与工具）◇ 物料齐套管理办法及工具◇ 如何运用合理的库存管理模式（安全库存、VMI、JIT……）?◇ 相关需求\独立需求的管理◇ 长周期物料、高价值物料的计划方法分析★案例：某大型通讯设备制造企业预、缺料处理办法介绍；★案例：某OEM制造企业欠料（RYG）处理办法介绍；◇ 如何处理例外信息(提前、推迟、取消、变更…)?◇ 呆滞物料产生原因的分析与规避3. 库存控制管理◇ 库存控制的任务与目标ü 一个平衡ü 三不原则ü 5R原则ü ……◇ 库存控制系统的构成ü 需求特性（独立需求与相关需求）ü 供应特性（提前期/起订点/折扣…）ü 进货方式（定量订货方式/定期订货方式）ü 库存控制系统中的成本（订货成本/库存存储成本/缺货成本）◇ 经济订货批量EOQ问题探讨★案例：EOQ案例分析及运算过程分析◇ 经济生产批量EPQ问题探讨★案例：EPQ案例分析及运算过程分析◇ 供应链管理环境下的库存控制(50余种方法详细讲解)★ 案例：某通讯设备制造企业如何有效管理呆滞物料的经验分享； 第六部分　供应链管理之---采购战略与战术管理1. 如何有效制定采购策略，来降低交付风险？◇ 战略1：集中认证，分散采购◇ 战略2：“WIN-WIN”◇ 战略3：与重要供应商建立战略合作伙伴关系◇ 战略4：采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测◇ 战略5：．．．．．．……★案例：华为公司采购战略探讨；2. 如何设计采购战术及方案，来降低交付风险？◇ 战术1：一般性方案◇ 战术2：低附加值加工类◇ 战术3：高技术定制加工类◇ 战术4：垄断及准垄断供应类◇ 战术5：价格频繁波动类◇ 战术6：．．．．．．……
★案例：某500强通讯设备制造企业采购策略分析与探讨；3、如何战略性地管理与维护供应商关系，来降低交付风险？◇ 供求定位模型1与采购战略分析◇ 供求定位模型2与采购战略分析◇ 供求定位模型3与采购战略分析◇ 供求定位模型4与采购战略分析◇ 供求定位模型5与采购战略分析◇ 如何实现供应商分级管理与订单比例分配？◇ 如何维护与供应商的关系？★案例：一汽采购战略及其特点介绍与分析；★案例：XX通讯生产企业供应商管理体系及考核模板介绍 第八部分　供应链管理之----仓储物流管理1. 生产物流管理◇ 预测与计划管理◇ 能力计划与系统布置◇ 生产计划与物料供应管理◇ 库存控制与管理◇ ……2. 销售物流管理◇ 销售物流规划◇ 渠道库存管理◇ 销售物流客户服务◇ 销售物流的配送管理◇ 销售物流外包管理◇ 电子商务物流管理3. 供应链一体化下的营销管理◇ 如何有效进行成品仓储管理 ◇ 如何搞好发货订单处理、成品出库操作及与物流供应商的业务协调 ◇ 成品发货与退货业务流程 ◇ 配送中心的概念、种类、功能介绍◇ 欧美发达国家的配送中心◇ 我国配送中心的现状与趋势◇ 配送中心的现代化物流技术◇ 配送中心的工艺及运作管理◇ 如何布置仓储收发线◇ 如何进行生产物流系统设施规划★案例：某知名企业仓储配送体系研究；★案例：海尔物流配送中心案例分析★案例：某集团公司物流配送中心项目总体规划设计方案分析 第八部分：供应链管理之----供应链绩效管理1. 供应链绩效测评体系设计2．供应链流程KPI体系设计3．绩效评价特点及原则4．建立供应链绩效评价指标体系的方法5．绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题6. 供应链绩效改进策略7．供应链绩效改进10大方法8．供应链绩效改进系列工具9. 如何保证供应链绩效指标系统的和谐10．如何适时调整与协调供应链绩效与业务发展的匹配★案例：某大型电子制造集团供应链绩效评估体系探讨★案例：某知名通讯设备制造企业供应链绩效评估体系详述；★案例：供应链企业绩效评价与激励机制探讨。
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英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师
国际贸易中心ITC项目认证讲师
英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师
东莞产业支援联盟
特聘专家
职业经历：
曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任：
1. 华为技术有限公司：采购经理、商务经理；
2. 富士康科技集团：供应链高阶主管；
3. 闻泰集团：采购总监、供应链总监；
4. 康佳集团：采购总监，副总经理。
主讲三大课程系列：
1. 采购与供应商管理系列：《采购流程优化与运作实务》、《采购策略与供应商谈判技巧》、《采购成本分析与控制》、《供应商评估、选择与管理》、《采购业务技能提升》等；
2. 物流与供应链管理系列：《供应链管理与优化》、《高效仓储与物料配送管理》、《制造业物流管理与优化》、《制造业供应链管理实务》、《精益供应链管理》、《供应链成本控制》、《采购与供应链规划管理》、《工厂物流管理与优化》、《敏捷供应链管理》等；
3. 生产运作管理系列：《生产计划与物料控制(PMC)》、《库存控制与优化》、《生产成本分析与控制》、《如何培养生产中层管理者》、《生产现场管理必备技能》等课程。
授课特点 ：
1. 丰富性与针对性。课程包含丰富的理论及专业知识，分享丰富的管理实践经验，并能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地进行培训与指导；
2. 指导性与实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性；
3. 操作性与实效性。课程在介绍基础理论、框架、流程的同时，也将分析分享标杆企业的管理经验、工作流程、制度、工具模板等，以便学员可以参考借鉴；
4. 通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，将专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答、互动。
曾服务过的客户：
　　　曾经服务过的企业与客户（包括但不限于）：华为技术、中国航天工业集团、上海电气集团、广东电信、成都移动、重庆移动、广东广电网络、广州捷普(JABIT)、广州华凌空调、广东和新科技、深圳航嘉集团、深圳康冠、深圳宝龙达、深圳航盛电子、深圳康冠康佳集团、顺德大自然地板、宜家家居、欧派、百安居、香江家私、史丹利五金、万科地产、华润置业、华侨城地产、碧桂园、中航地产、上海大陆泰密克、富士康、创维、广州东风日产、、深圳科信通信、深圳新元素医疗、深圳周大福珠宝、重庆长安伟世通、呼和浩特伊利集团、中山史丹利、台达、伟创力、东莞泰科、珠海精品、江南模塑、东莞产业支援联盟、某全球知名咨询公司等。
曾培训过的代表企业：
1. 广东电信：《供应商评估、选择与考核》、《供应商管理与谈判技巧》；
2. 广东省广播电视网络：《采购策略与谈判技巧》；
3. 深圳航嘉企业机构：《采购成本控制与风险控制》；
4. 深圳航盛电子：《采购成本分析与控制》；
5. 创维、长虹：《供应链管理与优化》、《精益供应链与精益采购管理》；
6. 康佳集团：《精益供应链管理》、《精益生产管理》、《如何培养生产中层管理者？》；
7. 中国航天工业集团、富士康科技：《供应链管理与优化》、《高效仓储与配送管理》；
8. 呼和浩特伊利集团：《供应链与计划管理》；
9. 上海电气集团：《供应商管理与谈判技巧》
10. 上海大陆泰密克、史丹利（美国）：《生产计划与物料控制(PMC)》
11. 中航地产：《采购流程优化与供应商管理 》；
12. 顺德大自然地板：《采购成本控制与谈判技巧》；
曾咨询过的代表项目：
　　曾主持（或辅导）过多家大型企业的咨询项目，如：
1. 康佳集团：“计划与采购业务流程变革BPR”项目，2007年启动实施；
2. 康佳集团：“精益生产管理”项目，2008年启动实施；
3. 宁波某电器集团：制冷集团“供应链管理与优化”项目，2009年启动实施；
4. 坚朗集团：“采购流程优化及VMI”项目，2009年启动实施；
5. 新元素医疗公司：“生产与采购调度平台建设”项目，2011年启动实施；
6. 大自然地板：“采购流程优化与供应商管理 技巧”项目，2012年实施；
企业及学员评价：
获得创维、TCL、中航行地产、华侨城地产、广东电信、富士康科技、大陆泰密克、康佳集团、航嘉企业机构、航盛电子、伊利集团、中航工业集团等多家知名企业的赞誉与好评：
1． “吴老师对采购与供应链研究得非常深刻，非常了解这一行。在采购成本控制这一块，为我们提供了很多很好的思路与想法，分享了大量的标杆企业的经验。今后，我们要多请吴诚老师来我们公司，为我们培训，为我们的供应商培训，分享他的宝贵经验！”
----深圳航嘉 副总裁　刘总
2． “听了吴老师的课，感觉收益匪浅。以前我们不知道如何管理供应商，如何维护供应商关系。吴老师不仅讲得非常深刻，也非常清晰，而且将制造业，如IBM、华为的很多宝贵经验传授给我们了，让我们视野开阔了，思路明确了，大家一定要反复思考如何做。有问题，还要请吴老师给我们指导。再次感谢吴诚老师！”
----大自然地板 副总裁 袁顺意
3． “吴老师对供应链解读清晰，提供的方案有针对性，分享了大量的同行业经验，几天的咨询为我们的供应链运作提供了很大的帮助。感谢他为我们所作出的努力！”
----创维数字股份 陆总
4. “吴老师对PMC研究得很透彻，能从多个角度分析问题所在，提供了很多有效的方法、技巧与工具，对我们PMC的改善起到了很大的帮助作用！”
----康佳集团 彩电事业部 马总
5. “三天的培训，吴老师对我们在供应链管理、采购策略及谈判技术方面提供了非常好的知识分享，我们非常满意。谢谢吴老师！” 　　　　　　　　----广东电信 培训部主任 胡佳佳
6. “吴老师对采购成本的分析与控制手段，讲得非常透彻，提供了很多我们没有见过的方法与工具，让我们大长见识。我们下来后，一定要反复研讨落实，不能辜负了他对我们所作的努力！”。
----深圳航盛电子 采购与供应链部 郑部长
7. “听了吴博士的课程，给我一个深刻的印象就是专业！他对采购与供应链管理模式非常了解，将专业的问题通俗化，复杂的理论问题具体化，对我们有很大帮助！欢迎下一次再来我们单位授课！”　　　　　　　
----广东广电网络 助理总经理 梁总
8. “感谢您8月29-30日两天非常专业的培训课程。在课程讲解过程中，您充分展现了宽广的知识面，同时我从中学到了很多有用的知识，开阔了视野。非常希望能够再一次听到您精彩的培训课程。”　　　　　　　
----伊利集团冷饮事业部物流管理部
张总
9. “吴老师对供应链管理研究得很深，对行业的标杆企业供应链管理模式很熟悉，案例非常详实，信手拈来，深入浅出；各种方法与工具非常丰富，对我们有很大启发，受益非浅！”　　　　　　　
----中国航空工业集团 河南某导弹研究所
10. “采购的课程，我也听了很多。吴老师是我所听过的课程中，讲得最好的。他对采购业务非常精通！”
---深圳市科信通信设备有限公司
赵总
11. “您的课程包含的信息量很大，讲得很深；经验丰富，对我有很大的启发，我们要下去好好消化消化！期待下次再次交流！”
---深圳宝龙达信息技术股份有限公司
黄总
12. “吴老师的课程信息量非常大，内容充实，实用。能提供很多好的方法、工具、技巧；同我们分享的案例针对性强，现场还解答了我们的很多疑问，观点鲜明，受益非浅！”　　　　　　
----深圳新元素医疗 采购部 郭部长
《供应链管理与优化》培训对象
企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、供应链管理人员，及供应链专业人员。
供应链管理与优化、供应链管理、
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培训师：所在地：上海 培训师：所在地：上海采购与供应链管理培训&&讲师：明确供应链成本管理的具体实施方法掌握供应链管理方法学习供应链环节流程改善掌握供应链成本管理精髓了解工业4.0下的物流&&讲师：根据制造企业面临着销售预测不准、客户需求多变、技术更新快，生产计划与库存控制难度大，产销协调困难，供应商供货周期长、质量不稳定，企业内部跨部门协...培训师：所在地：广州跨境电商实战派讲师培训师：所在地：广州现场改善实战专家&&讲师：明确供应链成本管理的具体实施方法掌握供应链管理方法学习供应链环节流程改善掌握供应链成本管理精髓了解工业4.0下的物流&&讲师：培训师：所在地：郑州生产效益提升教练培训师：所在地：成都教授 博导&&讲师：根据制造企业面临着销售预测不准、客户需求多变、技术更新快，生产计划与库存控制难度大，产销协调困难，供应商供货周期长、质量不稳定，企业内部跨部门协...&&讲师：翟老师
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