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假如国企是一头牛，那我们就是放牛娃
日09时32分来源：
【周三·职场】
本文来源：《财经国家周刊》
记者 王先知，文章写于2015年岁末
对于宁高宁的魅力，不仅内部员工说起来就赞美有加。即使地产圈的红人任志强也是赞不绝口，其昨天在个人新浪微博转发一篇名为《宁高宁憾别中粮》的文章中评论称，“宁总，我的老师。”
1958年11月，出生于山东滨州的宁高宁，今年57岁，为人处世中透露出山东汉子的豪爽，曾在美国匹兹堡大学获工商管理学硕士学位。
留学归国的宁高宁，于1987年进入华润(集团)有限公司上班；三年后的1990年3月，宁高宁就高升任华润创业有限公司董事兼董事总经理；随后几年几经升迁，宁高宁出任华润集团董事长。
直到日，一纸调令，宁高宁正式代替周明臣出任中粮集团董事长。从入主中粮集团到现在，已经是第11个年头，这在中央企业的任职中算是时间比较长的了。
作为80年代的较早一批“海归”，2005年，宁高宁入职中粮烧起的第一把火就是“全产业链”，这在当时无疑还只是一个概念，而在业内看来，这更像是一场投资巨大的赌博。
入主中粮集团的2004年，该企业的资产仅为600亿元。现如今，中粮在中国拥有超过180家工厂，230万家终端售点遍布中国952个大中城市、十几万个县乡村；中粮资产超过719亿美元，336个分公司和机构覆盖140多个国家和地区。
作为投资控股企业，中粮旗下拥有八家上市公司，其中包括中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装、大悦城地产五家香港上市公司，以及中粮屯河、中粮地产和中粮生化三家内地公司；并间接控股雅士利和现代牧业两家香港上市公司。
中粮集团的高速增长，离不开宁高宁的兼并整合战略。自从2004年至今，中粮集团在宁高宁的主导下，先后涉足新疆屯河、中土畜、中谷、华润酒精、深宝恒、丰原生化、五谷道场、蒙牛乳液、现代牧业、雅士利、华粮集团等公司。
时隔10年后，在将几大业内巨无霸收归麾下后，中粮集团的全产业链战线已经初具规模。 然而，这个全产业链了看上去很美，却存在很多问题。
目前，中粮虽然坐拥8家上市公司，但业绩却并不是很理想，除了蒙牛乳业是利润奶牛之外，其他7个上市公司业绩都在亏损或下滑中，从这个角度来看，中粮的全产业链战略并未取得预期目标。
在本刊记者看来，从中粮集团的整体战略来看，其全产业链的布局只是重视资产的并购，而在管理运作上仍然不够精细，中粮集团经过十年左右的兼并重组把企业的体量做大了，但并没有形成并购后的整合效应，各个业务板块没有形成合力。
宁高宁所经历过的华润和中粮，都做出了令外界瞩目的成就，从这一点来说，宁高宁是成功的，但是宁高宁却有着自己的遗憾，毕竟国有企业还有着很多行政的色彩，这同民营企业、外资企业相比，在机制上对他有着太多的掣肘。
一位中粮集团的高管曾告诉《财经国家周刊》记者，由于体制的原因，公司里被安排了很多关系户，已经严重影响了其他员工的工作积极性，而裁掉人浮于事的这部分人，又会得罪利益集团，这就会影响工作的效率。
对于国有企业的弊病，宁高宁也是心知肚明。日，在清华经管学院的一次演讲中，宁高宁坦陈，“国有企业这两年越来越变成一个被改革，需要改革，改革的不够，或者不断的被批评，不断的被评论，不断的被认为是阻碍了，或者成了拖后中国经济改革的一个因素。”
即便如此，很多中粮员工依然认为，宁高宁已经尽力了。对于宁高宁即将离任的消息， 中粮集团一位管理层人士无不伤感的告诉本刊记者，“不到最后一刻，都不能确认宁高宁是否离任，发布这一变动的必须由中组部来决定，如果宁总真的离开中粮，中粮就缺了魂，自己在这家企业干着也没意思，没准也会选择离去，几年前正是由于看了宁高宁写的书《为什么：企业人思考笔记(珍藏版) 》，才被他吸引过来”。
在本刊记者看来，中粮集团的未来充满着很多不确定性，如果接任者不认同宁高宁的全产业链战略，很可能会改变企业发展方向；即便认同宁高宁的理念，要想把全产业链做好也不是一件容易的事，因为即使宁高宁本人也没有把这个战略做好。
就在传出宁高宁将离开中粮集团的前几天，宁高宁还主导了一次大的海外并购案。中粮集团与来宝集团达成一致协议，中粮集团旗下的中粮国际有限公司(以下简称中粮国际)以7.5亿美元收购来宝集团所持有的中粮来宝农业49%的股权。
上述交易完成后，中粮来宝农业将更名为“中粮农业”，这也许是宁高宁在中粮的最后一次大手笔运作。在宁高宁看来，“这将极大地促进中粮的国际化进程和全球化布局。”
正如一位中粮的员工所说的那样，“国际化之路刚刚起步，现在就要换帅，中粮的未来充满着不确定性。”
附文：任志强都喊他老师！这个“放牛娃”十年将中粮资产翻了七倍！
任志强转发了一篇题为《宁高宁憾别中粮》的文章，并配发转发语“宁总，我的老师！”，该文提到：宁高宁即将被调离工作了11年的中粮集团，下一站很可能是到中化集团担任一把手。
中储粮的内部人士称，中储粮董事长赵双连已经确定赴中粮接替宁高宁的职位。这意味，中粮、中储粮、中化三家央企都将出现“一把手”联动。
宁高宁现年57岁，已在中粮集团董事长位置上度过了11个春秋。宁是在日接替周明臣出任中粮集团董事长。在空降中粮之前，宁高宁曾在另一央企华润集团工作了近20年。
在华润工作期间，宁高宁把华润从外贸企业转型为投资集团；来到中粮后，宁高宁最为瞩目的举措就是力推全产业链，集团2011年盈利首次突破百亿元。
2004年，宁高宁空降中粮集团时，中粮集团的资产仅为600亿元。在经过11年的经营后，现今中粮集团的资产翻了7倍多，达到近720亿美元。
“放牛娃”宁高宁去职中粮
“假如国企是一头牛，那我们就是放牛娃。”这是中粮集团董事长宁高宁广为流传的一句名言。在执掌中粮的11年间，“放牛娃”宁高宁将自己的风格深深地烙进了中粮的发展史中。
一直自言为国有企业“放牛”的宁高宁，曾对媒体这样回忆他从华润刚到中粮时的感受：“好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家里的很多故事，这时候开口讲话，很容易唐突”。
不过，宁高宁很快就讲出了自己的“中粮故事”。在他到中粮集团到第二年开开始，该公司就以战略转型为特征的重塑阶段，确立了新的使命、愿景和战略，包括在2009年提出在产业化经营上更进一步的“全产业链”战略。
作为一个解读，去年宁高宁在和任志强在一场公开对话中说，中粮因为有主业的限制，不可能投资电力等其他行业，中粮也有地产、金融业务，但规模不是很大，中粮必须聚焦主业，围绕粮油食品来发展企业。
2005年，中粮开始全面重组新疆屯河投资股份有限公司，同年又收购华润生化、华润酒精、华润酿酒和吉林燃料乙醇。2007年，中国粮油控股在港上市，同年中粮国际更名为中国食品(0506.HK)。在投资的高峰期，中粮每年的投资额达到三四百亿元。
在宁高宁操刀下，中粮逐步从传统外贸公司成功地转型为以产业链为基础的全新的大型企业集团，在稻谷、小麦、油脂、玉米、饲料、蕃茄、糖、大麦、肉食、乳业等链条上都进行了资源配置，包括入股蒙牛乳业（2319.HK）。
截至今年3月，中粮集团主营业务收入为932.60亿元。其中，食品及相关包装制品加工、制造及销售业务占主营业务收入比例为10.73%，粮油糖等农产品贸易、加工、期货、物流及相关业务占比为83.84%。
对于相应衍生出的问题，宁高宁本人也有清楚的认识。2013年，他在接受《财新》专访中说，中粮全产业链有自己的问题，比如扩张速度太快，整体上和经济的发展速度、管理团队的水平特别是扩展能力不匹配。
“但是，中粮不得不去做一些布局，即使短期内会面临亏损。”他说：“中粮是可以做成全产业链的，只是需要时间，我一点不担心。”他又指出，目前看，中粮最大的风险就是做品牌和营销。
事实上，宁高宁留给中粮集团的“遗产”还有经理人制度。他在上述采访中说，中粮的产业之间要实现协同，需要经理人高瞻远瞩，也需要经理人知道产业环节的关键点，最终依靠市场评价系统来判断价格。
与此相对应，他发表在中粮内刊上的《你行吗》一文让人印象深刻。在这篇文章中，他一口气提出了134个问题，以示他心中企业经理人的条件，这包括：“你明白你的任务是看管别人的财物吗？你心理上舒舒服服地接受了你是放牛娃吗？”
宁高宁的“收”和“放”
履职中粮的11年间，宁高宁通过一系列资本运作，不断拓展中粮“盘子”。目前，中粮旗下共有11家上市公司，业务范围涵括种植与养殖、农产品收储物流、粮油食品贸易、农产品加工、屠宰及肉类加工、地产、酒店等多个领域。
在体量壮大的同时，宁高宁对中粮的改革还涵盖股权机制、企业专业化拆分、整体上市的规划等方面。
宁高宁烙印
宁高宁的履历，多有传奇，41岁开始担任华润集团董事会主席，通过一系列策略性并购行为，横跨房地产、零售业等行业，以老练娴熟的资本运作手段为华润打响了在内地的知名度，一度被称为中国“摩根”。
2004年，46岁的宁高宁又“空降”中粮，担任董事长一职。在宁高宁之前，中粮集团虽位居世界500强之列，但旗下却只有一家上市公司，融资一直是这家老牌央企的短板。
随后两年，宁高宁先后完成了对新疆屯河、深宝恒、华润酒精、中谷集团、丰原生化等企业的并购重组，完成中国粮油等多家公司在香港的上市工作，终将国际资本市场的监督和评估机制引入中粮。
如今，中粮集团旗下拥有11家上市公司。其中，中粮屯河、中粮地产、酒鬼酒和中粮生化在A股上市，中国粮油、中国食品、中粮以及蒙牛乳业等多家公司则选择了在香港上市。
今年6月公布的中粮集团2014年企业社会责任报告显示，中粮集团总资产达4582亿元，相比宁高宁刚上任时的598亿元，中粮的资产增长了6.66倍。
宁高宁执掌中粮以来，对蒙牛的收购最为外界乐道。日，中粮联手厚朴基金，以61亿港元入股蒙牛乳业，创造了迄今为止国内食品行业最大的买卖纪录。
2011年6月，宁高宁接任牛根生，担任蒙牛乳业董事会主席，开始掌管蒙牛。作为蒙牛乳业的创始人，牛根生辞去蒙牛董事会主席职位，“牛根生时代”告一段落。
宁高宁上任以来，从入股蒙牛做乳制品，到收购大悦城做商业地产，再到中粮福临门等，这批用资本攻城略地得来的公司目前在所处行业均为佼佼者。从年，宁高宁在中粮完成了50起并购项目，投资额达146亿元。
从总资产到经营范围，中粮的规模越铺越大，这无疑和宁高宁在资本市场的长袖善舞分不开。
随着规模的膨胀，整体上市渐入议事日程。2008年3月，宁高宁就曾表示，中粮将在两三年内，实现整体上市。根据宁高宁的思路，中粮将采取分拆旗下业务，形成专业化公司，通过将专业化公司全部运作上市的方式，实现集团的整体上市。
三年后，宁再次提出，中粮集团在中粮地产、中粮置业两大地产业务平台合并完成后，将会以A+H的方式整体上市。庞杂的业务体系和越来越大的体量，让宁高宁的计划一拖再拖。
投资并购助推改革
中粮具体的改革方案迟迟未见踪影，但改革仍集中混改和业务拆分方面是应有之义。
2014年2月和4月，中粮对外宣布收购荷兰农产品及大宗商品贸易集团尼德拉51%的股权以及香港来宝集团旗下来宝农业51%的股权，两项收购耗资约30多亿美元，是迄今为止国内粮油食品行业规模最大的海外并购。
宁高宁信誓旦旦地对外表示，未来三年，中粮将与尼德拉、来宝农业整合在一起，三方的管理团队首先实现业务整合，形成一体化的统一目标的公司，并在整合完成后形成一家公司，在资本市场IPO。
时代周报记者了解到，在未来，中粮一方面将加速在北美的投入，而在另一方面，计划在2017年完成对中粮国内资产与尼德拉、来宝农业的资产整合。整合完成后，中粮将一举成为与ADM、邦吉、嘉吉和路易达孚同场竞技的世界性公司。
整体上市利与弊
除了投资收购，宁高宁也十分擅长对外资基金的引进。
2014年6月，中粮肉食与KKR、霸菱亚洲等机构合作，在中国投资2.7亿美元建设了大型的生猪养殖场、肉食加工厂；8月，中粮我买网获得IDG、赛富基金的投资，完成融资1亿美元，用于中粮在生鲜冷链等相关环节的扩展。
在日常的投资并购业务中，中粮和厚朴基金、淡马锡、渣打私募股权投资等大型国际投资机构都建立了长期的合作关系。其中，投资中粮肉食及对尼德拉和来宝农业的收购中，都有厚朴基金的身影。
随着中粮国际并购脚步的加快和旗下企业股权所有制的多元化，宁高宁在2008年年初就提出整体上市的计划终于有了明显的方向。
中化集团也非“省油灯”
至于宁高宁即将要出任董事长的中化集团，其原董事长刘德树和宁高宁一样位列《财富》评选的“2015年中国最具影响力的50位商界领袖”。刘德树、宁高宁分别为63岁和57岁。
中化集团是最早入围《财富》全球500强的中国企业之一，迄今已25次入围，2015年名列第105位，营收达806.35亿美元（约合5219.66亿元人民币），而中粮集团在该榜单上排名272位。
中化集团官网资料显示，该公司成立于1950年，前身为中国化工进出口总公司，为国有重要骨干企业，世界500强位列第119位，主业分布于能源、农业、化工、地产、金融等领域。
目前，中化集团面临着行业利润下滑、国企改革进入实质阶段等挑战。《中国化工报》今年10月载文指出，中化集团成为石油和化工行业第一家成立高规格国企改革领导机构的央企。“目前，中国化工集团和中国中化集团下属的子公司众多，存在较大的整合空间。”报道说。
在国际上，境外资产已经超过70%代中化集团也有一场眼前“硬仗”要打：该公司正在寻求收购瑞士知名农化企业先正达(Syngenta)。据彭博社此前的报道，中化开出的收购价格达到440亿美元，拟分两个阶段完成。该公司高层表示，已经准备和行业里的任何人进行谈判，也包括孟山都，又指如果和中化达成协议，其面临的审批风险低于和西方对手。
据《财新》网报道，中储粮的董事长赵双连接任中粮集团董事长一职。至于宁高宁的最新职务变化，国资委、中粮集团和中化集团尚未就传言作出。
“江湖”沙龙宁高宁演讲节选
宁高宁：两条主线解读“江湖”
讲“江湖”，我按两个线路讲吧。一个线路就是国企这个线路，另外一个线路是海外和中国这个线路。因为我今年已经是56岁了，差一点56岁了，谈不上多少江湖。但是经过了这一个一个年代的变化还是蛮大的，刚才志强讲到所谓的去美国，去美国读了MBA，去之前完全不知道什么叫MBA，因为那时候没有人去读MBA，面试的时候问问题，就问了一个所谓的你将来想做什么？可能我答的范围比较窄，是做比较简单的一个企业的事情。他说我就应该读MBA，我就读了MBA了。任何人说你实现设计好了，说你这个江湖人生是这样，从小的理想都想好了，然后一步一步都实现了，纯瞎扯，没有人这样的。就是走一步不知道，就来了第二步了。
这个过程，我当时觉得一开始上课，第一门课是一个印度人讲经济学，我听了两小时以后，我就听懂了最后一句话“OK”? 其他就没听懂。然后去学现在叫的微观经济学，那时候叫企业经济学。学了以后觉得不太对，因为和我在国内学的资本论折旧的方法完全是不一样的，劳动力的价值都不在里面。后来我给老师讲，这个老师现在都去世了。我说这个是不对的，和我学的是不一样的。他问我学的什么，我说了我学的是什么，不太管用。那时候是八十年代的初期，正好是撒切尔、里根大量搞私有化的时候，实际上那时候是计划经济国家，不管是东欧和中国是比较困难的时候，就是经济还没有开始发展的时候。
从这个可以来想象，学校的事情可以讲很多了，可以想像震惊是在哪儿？比方说那时候抽水马桶在北京都很少，他们的抽水马桶是带香味的，抽了就带香味，觉得这么奢侈，香味到厕所去了。咱们那时候在北京，因为你们在那时候好多没有生人，那时候是1983年，现在都30多年了。现在的人好多都没有生人，那时候在北京买个录像机是个柜台，录像机放在后面，就只有一台。你要排队，你拿来看一下，问你买不买，不买就算了。到哪里发现录像机全都在大街上摆着，这个震动是非常大的。
那时候中国到美国没有直航的飞机，必须去日本，因为走得比较急，当时基金会给买飞机票了。他们挺大方，不知道为什么买了一个头等舱给我，可能是因为太急了。当时是日航的航班，从北京先飞上海，从上海飞东京，我上去后发现飞机太好了，都是跪着服务的，座位老大，都是跪着服务的，完全没有受到这种待遇。到了经济舱以后发现不是这样了，当时觉得震撼性还是蛮大的。到了日本机场一下飞机，那时候日本只要有美国签证就可以待72小时，那时候胆很大，也没有琢磨什么走，就出来了。当时不知道去哪儿，就在手上写了一个，当时就知道银座是好地方，就给到银座去了。发现这个地方很贵，500美元一下子就花完了。
这种对比就使得我在心目中爱国的情结、中国进步的情结、为国做贡献的情结、国家好起来的情结特别重，就是对比着来的。
海外学子更迫切希望中国进步
现在说在国外住过的人，在国外上过学的人更爱国，不是更爱国，而是更急迫的希望中国有进步，因为屈辱过、对比过。比如我们30多岁的年轻人可能感受不到，我也理解。实际上就是这么过来的。
所谓的“江湖”，志强也讲到了“江湖”，实际上这里面所有在所谓的经历的事情都贯穿了这么一种思想在里面。因为你知道外国人没有什么了不起，你知道当你不懂他们的语言，而学了一个学期以后学得很好。当你解决了一个问题之后，他们问你中国人都像你这样聪明吗？我说，我是中国人里面最笨的一个了。是这样子的，慢慢就会建立这个东西出来。我今天不是搞爱国主义教育，都是经历过来的事，大家都可以批判，没有问题的。中国比我们好的东西很多，我也知道。但这就是我们的生活，我就这么走过来了。我认为我们的生活就是这么过过来的，从这个来讲再返回到国企。
没感觉华润是国企 但也曾有垄断的阶段
我感觉还是大家问问题比较好，自己讲不知道讲到哪儿去了。曲折的经历就不讲了，去华润也是阴差阳错的，有好几个选择就去了华润了。从当时的华润来讲，我没有感觉到华润是个国企，当时我对企业的性质不是很敏感，觉得就是一个企业。
宁高宁语录：
1、作为一个国企的最高领导人，宁高宁在中粮宣传的是“体面生活”，什么叫体面生活？有不错的房子住、可以开不错的车、每年可以休假、孩子可以上不错的学校、老婆可以穿不错的衣服。至于其他的，“要买私人飞机？对不起了。说我的同学都当部长了，你赶快去找他。”
2、我们相信人是可以教育、可以提升、可以塑造的。我们相信把人放在一个伟大高尚的组织中他也会变得伟大高尚起来。我们相信把人的个体和一个组织的整体目标协同起来是管理学的核心。我们相信管好了人几乎等于管好了一个企业的全部。我们相信每个人的生命都应该是五彩缤纷的，任何组织的成功都赖于成员的潜力得到发挥。
3、中国承担很多历史的积淀，这个积累一个是财富，一个是包袱，看你怎么看待。做企业的人必须清楚我们继承了什么，不要老说这个不行，那个不行，最后企业没发展起来，环境也没改变，要改变环境需要努力，而不是抱怨。
评论| 本是藏獒，却做了国企“看门狗”……
这位让任大炮任志强最佩服的企业家，在资本运作上长袖善舞、被媒体称为“中国摩根”的、连续多年被评为最具影响力的中国企业领袖。
从香港华润到“皇城根儿”下的中粮集团，宁高宁曾自嘲是一个名副其实的“空降兵”，也自称是职业经理人，为国有企业“放牛”。
但其实宁高宁是一只“藏獒”，有野心，更有实力，但国企更多需要的是“看门狗”，门后面是由少数人代表全国人民行使的国家利益。
正如《谁的万科》，虽然一天一波折，但大略一看，主角还是那几位。好半天还是华润、宁高宁……还是任志强《野心优雅》里的这些人这些公司。这天下到今天还是赵家人的，和几十年前一点没变。
《武士会》里有这样一句话，让人寻味：武人的命运，是老棉花的霉味，越是高手越难善终，总是裹在一条旧棉被里，重伤待死。
据说，马云最羡慕的是柳传志，因为柳教父目测可以安全退休。
包括很多的40后、50后、60后、70后企业家们，相信他们的最大的理想或者最大的愿望也是可以安全和安心退休，尤其是王石经过“宝万之争”，郭广昌度过“失联事件”。
出生于日的宁高宁已经57岁了，离退休没有多少时日。如无意外，他的职业生涯将在接下来履新的中化集团平静度完，成为另一位让马云羡慕的企业家。
相关阅读：《为什么：企业人思考笔记(珍藏版) 》
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马纯济与中国重汽
& 引言：从曾经的政府官员到如今的企业管理家，马纯济凭借山东汉子特有的坦荡之气，不仅成功地实现了个人角色转换，更是带领中国重汽走出历史的困局，并迅速融入国内乃至世界的经济浪潮之中。 & 正文：此番拜访马纯济，可以说是一个不太容易的过程。从北京乘坐动车组，仅仅需要三个小时就能到达济南，从济南火车站到中国重汽集团有限公司（以下简称：中国重汽集团）的总部所在地，也只有20多分钟的车程。但因为我们的访谈时间总是与他满满的工作日程相冲突，《汽车人》在连续往返三趟之后，才见着了这位繁忙的中国重汽集团最高指挥官。 & 那是10月的一个星期六。按照事先的约定，我们将采访时间定在了上午9点，地点则在中国重汽位于英雄山路165号的办公大楼。济南的清晨比一天的任何时刻都更能渗透凉意，大街上的行人明显比往常少了很多，多数人都在安然享受这个难得的休息日，对于那些习惯在周末睡个懒觉的人来说，9点钟实在是太早了一点。但熟悉马纯济的人都知道，在这位董事长的字典中，从来就没有关于“周末”的概念，借用中国重汽党委副书记王东辉对其的评价：“他不是在公司，就是在出差的路上。”& & 带着朴实的笑容，马纯济准时出现在了三楼会议室，他主动向我们伸出了欢迎的双手，并为此前无法配合我们的时间表达了诚挚的歉意，在和这位山东汉子握手的瞬间，你能真正感觉到他那份发自内心的热情。 & 其实，三楼会议室正对的，就是马纯济日常进行思考和企业决策的办公场所，早在我们约定的时间之前，他就已经来到自己的办公室处理了一些重要的事宜。尽管中国重汽如今面容全新，成为国内乃至国际重卡行业的主流企业，但自2000年临危接管这个曾经濒临破产的企业之后，多年的风雨历练，已经让马纯济习惯了这种快节奏的工作方式。更何况，作为企业的核心人物，他始终明白这样一个道理，“随着成功带来的喜悦，未来已经开始，没有什么可以值得骄傲，领导者必须马上看到后面究竟是一条什么样的道路。” & 虽然工作如此忘我，但在中国重汽内部，却从没有员工会认为马纯济是一个“工作狂人”。“他的工作有节奏、有思路，并不是盲目的，而他旺盛的精力更多得益于他良好的生活方式。”中国重汽副总经理王文宇如是说。“什么时间干什么事情，真事真办，正事正办，闲事弱办”，这就是马纯济对时间统筹安排的最大原则，而他也总是试图在繁忙的工作中维持正常的生活规律。 & 马纯济坦言，游泳应该算是他最大的业余爱好，只要不出差，每天早上6点起床以后，他都会进行一个小时的身体锻炼，而不游泳的时候，他也会兴致盎然地登上济南的英雄山，去呼吸最清新的自然空气。据王文宇讲，即使出差到北京，由于中国重汽北京办事处就位于青年湖公园附近，无论早晚，马纯济都会抽出一定的时间在公园内慢走散步，这种安静的方式显然有助于他深度的思考，而随行的人员更能在这种轻松的氛围中与他进行有关决策的沟通。“从某种程度来讲，领导的身体不仅属于个人了，更需要为企业、为国家负责，良好的生活状态应该是企业高层具备的基本素质。”王文宇说。 & 得益于规律的时间安排，马纯济并没因为工作压力而显现出疲惫的状态，尽管没有魁梧的身材，但他的肤色很健康，曾经发福的体形明显得到了有效控制。由于平和的脸上总是挂着让人亲近的笑容，熟悉他的朋友都会开玩笑地说他面带佛相，而这也足以掩饰其53岁的实际年龄。 & 当然，作为一个土[FS:PAGE]生土长的山东人，马纯济的一言一行，还是很自然地透露着齐鲁人专有的豪爽、豁达、随性。他很能喝点酒，但他从不贪杯，因为喝酒只是代表一种心情；他诗意浓厚，常借此感悟工作与生活，即使时间紧张，但其亲自写的诗词据说已达好几本；他也是一位挥毫者，兴致之余，喜将丰富的感情融入淡墨异彩之中，甚至多有朋友为求其字迹而专程前赴山东…… 这就是一个尽职尽责却又不失真性情的马纯济。马纯济总是很自然地表现着他诸多的个性特征。从某种程度而言，这位曾经的政府官员能够迅速成长为企业管理者中的“明星人物”，这或许也能算是其中的一大促进因素。 & 在山东汉子特有的坦荡之气下，马纯济成功地带领中国重汽走出了历史的困局，并迅速融入市场经济的大潮之中。而从中国走向世界，这不仅仅是马纯济的大视野，更是他为企业所规划的战略之局。上篇 重组求生路& 引言：生于1953年的马纯济，对国有企业怀有深厚的感情，他了解企业，热爱那些质朴的员工，他也明白，拯救中国重汽、解决当时7万职工的生存问题绝对是自己不可推卸的责任。 & 抽言1：“实事求是、亲历亲为、灵活变通”，得益于马纯济的人格特点，困顿中国重汽多年的资金危机得到了快速的化解。 & 抽言2： 在第一次干部会议上，马纯济所提出的“十大优势”、“六大措施”以及务实的工作作风，让曾经沮丧的重汽人吃下了踏实的“定心丸”。 & 抽言3：企业的进步不靠与外方的合资，也不靠国家给钱，自己的事情如果不能解决，是不可能把企业搞好的。 & 抽言4：所有的事情，都是集中精力抓发展。企业之所以出现问题，是我们发展不够：大发展小困难，小发展大困难，不发展最困难，这是根本性的。 & 抽言5：企业竞争力要看产品，产品竞争力要看技术，技术竞争力则要看人才，优秀人才就在党内，优秀人才也应该进入党内。& & 7年前，如果不是那通紧急的越洋电话，马纯济的人生将会是另一番命运。2000年8月，还在日本带队考察的马纯济被时任济南市市长的谢玉堂紧急召回，只身带着秘书回国之后，马纯济的身份随即发生了重大变化，除了原本担任济南市副市长的政府公职外，他被山东省委任命为中国重汽集团董事长兼党委书记。 & 马纯济接手的无疑是块“烫手山芋”：一个拥有10多家生产型企业、40多家跨地区各类公司、7万多职工的大型国有企业集团，资产负债率高达138.49%，累计亏损83亿元之多，拖欠各种费用近10亿元，人心涣散，债务累累，濒临破产的边缘，而马纯济的任务就是要让这个疾病缠身的“巨人”重获新生，但这又是何其之难！ & 在很多人看来，只要和这样的企业扯上关系就绝对不是一件好事情，不少人断言：中国重汽气数已尽，难以救治。更何况，当时的马纯济还是有着不错的政治前途，受命于危难时刻的马纯济已经47岁了，在中国的仕途中，这可是一个 “如果不能继续进步就可能到此为止”的年龄。于是，亲朋好友打来电话要他考虑清楚，希望他珍惜自己的政治生命，他的老父亲也因为担心，心脏病发作住进了医院。 & 生于1953年的马纯济，对国有企业怀有深厚的感情，他了解企业，热爱那些质朴的员工。自1970年12月参加工作后，他先后在济南汽车配件厂当过工人、团委书记、车间党支部书记、车间主任、党委书记、党委书记兼厂长，他坦言自己就是在中国共产党的培养下、在企业中成长起来的干部[FS:PAGE]，有与其在济南汽车配件厂共事的知情者透露，《毛主席哲学著作》曾是当时陪伴马纯济成长的必备读物。也正因如此，当领导征求他到中国重汽工作的意见时，他态度鲜明地表示：“我是一名共产党员，服从党的安排。” & 日，马纯济正式接替中国重汽掌门人的位置，一段力挽狂澜的传奇开始由其亲自书写。 & 马纯济无法忘记自己第一次走进中国重汽大门之时所看到的那幕场景。数百名上访的重汽职工拿着烧饼、就着白水，以静坐的方式向这位新领导讨要拖欠长达13个月的工资，当时，全公司拖欠的工资总额已经达到了4.42亿元。这位曾经主管济南工业经济的副市长被震撼了，他知道，拯救这个老国企、解决7万职工的生存问题绝对是自己不可推卸的责任。 & “请大家给我一点工作时间，哪怕就只有一个月，毕竟我刚来，对企业的情况还不完全了解，至少还得进行相关的调研之后才能告诉大家怎么干吧？现在我不可以随便乱答应大家什么事情。”马纯济真诚的态度得到了员工们的理解，毕竟，他们并不需要一个只会拍胸脯办事、冲动地许下诸多承诺的领导，而这也并不是马纯济的行事风格，直至今日，他也始终强调，实事求是才是最科学的工作态度。缓解资金危机
& 虽在政界工作多年，但骨子里依然质朴务实的马纯济迅速进入作战状态。他感谢员工对他的理解，也知道摇摇欲坠的企业不可能给他太多机会，他也始终记得自己说的那番话，他需要尽快在一个月时间内，为这个庞大的国有企业开出一张有效的“救命药方”。 & 在那个资金匮乏的年代，诺大的国有企业在市场经济大潮席卷中，俨然只剩下了一副“空壳子”。回想起中国重汽当年在全国创下的计划单列企业“四个第一”：欠税第一、欠银行债务利息第一、欠职工工资第一、欠交养老保险金第一，马纯济至今还唏嘘不已：“毫不客气地说，就这么个状态，已经具备了死的条件，无法适应市场经济的新环境，就很难让这样一个企业再去研究发展问题。” 车间停产，人心惶惶，上至集团公司领导，下至普通职工，每个人都在想办法另谋生路，技术人才大量流失，正在办理调离手续的员工就有好几百人，这正是当时中国重汽最真实的写照。 & 要想重获新生，企业就必须尽快获得充足的翻身资本，否则，不仅企业人心涣散的状态无法得以缓解，恢复生产更是一种空谈。因此，对于马纯济而言，最直接的难题并不是如何去解决已经发现的问题，而是缺少解决问题的“武器”。& & 于是，这位昔日的政府高官，开始致力为企业的重生之路寻求第一道经济屏障。在一个月不到的时间内，中国重汽本是空空如也的财务账本上，很快就有了马纯济筹措来的3亿生产启动资金。 & 正是在这个过程中，马纯济的名字由相对陌生的状态，迅速引发了业界的惊叹。同行们都在疑惑，这究竟是一位什么样的人？从政府到企业，履新不过才数日，为何能在如此短的时间内缓解困顿中国重汽多年的资金危机？更何况，当时中国重汽艰难的处境也早不具备丝毫吸纳外部资金的底气。 & 在马纯济看来，这并不是一个难以回答的问题，“实事求是、亲历亲为、灵活变通”，就是他最为详实的答案。 & 2000年9月，朱鎔基总理来到山东视察工作，其时，马纯济刚刚接管中国重汽，还处于对企业的熟悉阶段。作为一个典型的老国企，或许是因为亏损状况实在是太惊人，在工作汇报大会上，马纯济被朱总理叫到了台前。 &n[FS:PAGE] “听说你的企业亏损了80多个亿，中央审计署都来核实了，是真的吗？”面对总理的问话，马纯济冲口而出：“总理，不是真的，比这个数还大。”马纯济的直白，让总理莞尔一笑：“别人都越说越少，你怎么越说越多？” “不说实话不行啊，今天我不说实话还能到什么时候说呢？”马纯济如此回答道。他告诉总理，虽然中央审计署派来了140多人的审计队伍，但审计范围只是涉及到企业的二级单位，80多亿的亏损额也仅限于此。“我们三级以下的单位比二级单位还多，所以我相信企业的亏损额不是80多个亿，而是100亿以上。”当总理问及其解决方法时，马纯济再次坦诚：“我刚到这个企业，所以现在还不知道怎么去做，我只能向总理保证，从我接管开始，后面的事情都由我负责。” & 实事求是的工作态度，让朱总理对马纯济另眼相看，他也相信这个淳朴的山东汉子能够履行“从现在开始对企业负责”的承诺。大会现场，朱总理当即表示，在政策和资金方面，相关部门将考虑给予中国重汽更多的支持，而这样的局面或许并不在马纯济的意料之中。散会之后，朱总理径直走到马纯济身边：“你善于说实话，我们拍张照作个留念吧。”而此时，马纯济才发现，在刚才的交谈过程中，自己早已是紧张得出了一身大汗。 & 总理的批示，没有让马纯济松下一口气，他深知，由于中国重汽集团如今的困难局面，所有政策要落实起来并不是那么容易。与总理的对话结束之后，心急如焚的马纯济随即踏上了前往北京的火车，在他随身携带的公文包里，早已装着拟向有关部门提交的拨款报告书，尽管他并不知道此次的争取能否成功，但事先做好一切准备是他已经习惯的工作方式，而他也始终记得，自己第一次出差竟在财务部借不到400元差旅费的那番场景，中国重汽资金吃紧的状况已经严峻到让人无法想象的地步。 & 机会总是垂青有准备的人。到达北京的当天，在马纯济的奔走下，也得益于其在政府工作时期积累的人脉关系，通过财政部和劳动部的共同协商，马纯济很快就为中国重汽集团争取到了一笔5000万元的借款。由于5000万元当时是以“下岗职工生活费”作为借款名目，这也意味着这笔钱既不能用于发放职工工资，也不能用于企业生产，否则都将视为违规操作。不过，对于曾在政府部门负责经济工作的马纯济而言，这并不是一个无法解决的问题。 & 回到济南后，马纯济立即找来了时任中信银行行长的朋友，希望能够通过“存一贷二”的方式，将5000万元存入银行，并贷款1亿元作为生产启动资金。朋友一脸的疑惑，他无法相信在短短的几天时间内，马纯济就能为如此困难的企业弄到这样一笔庞大现金，直到看到那纸劳动部的批复文件，朋友才确信，这位刚刚上任的新董事长并不是在开玩笑，而马纯济也顺利地得到了银行的1亿元贷款。 & 为了争取核销债务，马纯济依然频繁地往来于济南与北京之间，在七次叩响最高人民法院的大门之后，他终于得到了中央的政策落实。最高法院对中国重汽启动了司法支持，前后九次，令债主们偃旗息鼓，不再通过司法程序讨债。同时，在超过100亿的债务中，中央银行出面将150多家债权人的债务核销了30亿元，加上政策性的破产费用，企业的债务一共减免了60多亿元。 随后，在济南市政府腾笼换业土地政策支持下，马纯济灵活处理，将生产基地搬到了地价更便宜的郊区，原本位于济南市区的厂房统统卖掉了土地使用权，而仅桥箱厂就卖了２亿元之多。 & 但对于企业巨大的资金缺口来说，中央和地方的支援还只能算是杯水车薪，同时因为本身就背负着巨额债务，也不可能再大举借贷，加之向中央和地方[FS:PAGE]争取政策的过程相对漫长，在这个时间周期中，马纯济已经开始考虑从企业自身寻找自救之路。 在厂房里转悠了很多次，细心的马纯济发现这个千疮百孔的企业其实藏着很多宝贝。党家庄的停车场，存放着5000辆滞销的库存车，尽管有的已经破损不堪，却有那么多好的钢材白白闲置。“我们生产的第一步就是拆车。”马纯济笑言，他把积压多年的汽车拆除，变废为宝，清点库存零配件，盘活资产，而光拆车所得的资金就达1亿之多。 & 与此同时，马纯济大力推行“铁碗政策”，对企业下属公司的账户和小金库进行全部清理，实行收支两条钱，所有资金由集团统收统支、统贷统还，所有开销由集团财务副总“一支笔审批”，谁坐支处分谁，仅二级公司小金库就清理出近1亿元。& & 在上任不到一个月的时间内，包括银行存一贷二、拆车变卖，加之对下属单位小金库清理的总共所得，马纯济凭借其惊人的魄力，获得了3亿元的“救命”资金，而随后中央和地方政府的优惠政策落实，更是让企业挣脱了“死亡”的边缘，中国重汽这台锈蚀的机器基本具备重新转动的条件。 & “他最大的贡献之一就是运用资源成功地处理了重组带来的巨额包袱，这是集团实现起飞的重要前提。”有重汽人对马纯济如此评价：“他以自己的智慧，最大限度地运用和争取了中央、地方所给的优惠政策，这不是一般人能做到的。” & 重汽人的“定心丸”
& 夜以继日的参观、考察、调研，初来乍到的马纯济写下了一篇又一篇的日记，结合曾经在企业工作的经验和中国重汽的实际情况，在最短的时间内，他对企业面临的现状和存在的困难有了整体认识，在整个过程中，首批生产启动资金的获得，也使他有了面对大家的底气和信心。 & 但马纯济很清楚，企业的发展关键还在于人，尤其是在一个挣扎于死亡线上的企业中，人的因素更显重要。如果不能从根本上快速缓解员工的低迷士气，自己所争取到的资金将毫无“用武之地”，而企业绝地求生也只能是一席空谈。 & 一个月很快过去了，如同当初希望大家给予自己一点时间开展调研工作那样，马纯济也是时候该对焦急的员工作出“交待”了。 & 怀着满腔的热情，马纯济召开了自己来到中国重汽之后的第一次干部会议。就在大会开始之前，几乎所有的人都认为，新领导不过又是借开会之机，向大家表明在如此困难的形式下，自身的决心何其之大。毕竟，在企业艰难的行走过程中，几任领导班子的更替，都是以如此高调的承诺开始，而均以流于形式而告终。 & 马纯济的讲话开始了，出人意料的是，他并没有按照常规陈述企业的弊病，也没有作出豪情壮语般的自我表白，更没有把困难直接放在员工面前：“大家要看到，这个企业给我们国家作出过巨大贡献，这个队伍也是国家重型汽车发展史上的一支功臣队伍，只是在市场经济的大潮中，我们落伍了，遇到了前所未有的困难。在这种困难的时候，组织上派我过来和大家一起工作，虽然我最早也是在这个行业，对这个行业很有感情，但毕竟离开了十几年。那我们靠什么？就是靠我们企业本身，因为我们企业有着别人不可取代的优势！” & 对于这样一个被公认千疮百痍的老国企，谁都无法想象还能有何能力去接受市场的竞争和挑战？马纯济一语惊四座，在众人疑惑的目光中，他逐一列举了国有企业的“十大优势”，他知道，自己必须告诉大家，中国重汽集团并非如大家想象中的那般糟糕，而作为肩负企业重任的一把手，他也有针对性地提出为改观现状需要[FS:PAGE]做的“六大措施”。当然，这样积极的言论并非马纯济一时心血来潮，所有讲话内容都建立在对企业详细调研的基础之上，而那本拒绝秘书代劳、由其亲自所写的厚厚讲话稿，更是积聚着他对中国重汽的殷切希望。 & “十大优势”的分析，使得马纯济对于企业的前景始终都持乐观态度，但在第一次大会上，他却没有向员工许下某个看似振奋人心的具体销售目标，尽管在当时极度艰难的景况下，这样的做法或许能在一定程度上更快地提高大家的积极性，但马纯济深知，如果提出的目标仅是一个空想的口号，那只会让本已危危可岌的企业加速灭亡的进程。就某种程度而言，重整一家企业的计划，其实算是工程师的工作，这就好比盖房子，总有些先后次序，要按部就班地来，从打地基开始做起。 & 也正是基于这样的考虑，通过对目前现状的具体分析，务实的马纯济从网络建设、技术改造、企业管理等方面为企业规划了全面的重生道路，制定了“一年持平、两年赢利、三年大发展”的计划，力求通过循序渐进的方式实现做大做强的目标。在大会上，马纯济向员工们明确表达了自己的态度：“今天让我说明年能达到多少销售收入、多少利润，我不敢说，我说了大家也不信，认为我在吹牛。所以我给大家一句话，从现在开始，我们这个企业要一天好于一天，一月好于一月，一季好于一季，一年好于一年，扎扎实实的工作，我们就确定这样一个目标，我认为是科学的，可靠的。” & 马纯济没有料到，在激动情绪的驱使下，自己的这场讲话居然持续了整整4个小时，但也正是因为这番诚恳、自信而又与众不同的言语，让与会者一度绝望的心态都受到了不同程度的鼓舞。就在结束的话音刚刚落下之时，会场上自发地响起了一片热烈的掌声，对于一个破旧衰败、人心浮动的老国企而言，这样一幕场景实属不易。 & “新领导，实在！亮堂！不说大话！”这就是马纯济在第一次大会上得到的员工评价，这位从政府空降而来的新任董事长让重汽人吃下了踏实的“定心丸”，更在极短的时间内，得到了员工们的最大认可。 & 得益于马纯济“十大优势”观点的影响，重汽人又重新认识了他们几乎快遗忘了的光辉历史：从第一辆黄河牌JN220型越野车的试制成功到我国第一辆载重8吨的重型汽车诞生；从斯太尔技术的引进到曾经重卡市场上的领军地位；从企业专有的国家级重型汽车技术开发中心到已有雏形的市场销售网络框架……而这一切，不仅是中国重汽在近半个世纪的历史沉浮中，凝聚若干人的心血而积累的成果，的确也是相比其他重卡企业所独具的发展条件。正如马纯济所说：“在急转弯的过程中，我们差点摔下了车，但毕竟还没有摔下来，这个企业的基础是扎实的，素质是过硬的。” & 有了这样的优势平台，企业要想翻身，就必须依靠重汽人自身的努力。在第一次大会结束之后，重汽人对历史的回顾并没有让他们一味陷入曾经的荣耀，他们随即开始自觉调整工作状态，以积极的态度投入到了企业的再生产准备之中。因为他们始终都记得马纯济在大会上讲的一番话：“所有的困难都不是什么了不起的大事情，如果糊里糊涂，认识不到自己的问题，甚至沾沾自喜，那才是企业的最大悲哀。我们连续13个月都发不起工资了，大家都知道企业有多么困难，这也说明大家都看到了问题。再往前走一步，问题就变成了动力，动力就变成了生产力，我们现在正面临着这样往前迈的时候。大家心里都憋着一股劲，一心干好的无形力量是我们今后发展永远不可多得的宝贵财富。” & 正是因为这样的鼓励，让员工们看到了企业实际隐藏的巨大潜[FS:PAGE]力。重汽人已经明白，一味的怨声载道毫无意义，他们的责任就是要克服这些困难，因为困难越多，证明发展的潜力越大，只要解决了问题，企业的巨大潜力也会发挥出来，进而才能转化成企业强大的生产力。 & 在那个困难的年代，中国重汽的凝聚力和团结性达到了历史最好状态。马纯济找准了重振企业雄风的的力量源泉，而员工们强烈的主人翁意识和对国有企业真挚的感情也给了他最大的信心，如其所言：“凭借这宝贵的企业财富，凭借员工对企业的热爱，重汽的改革就已经成功了一半。”& & 马纯济没有辜负员工对他的信任。2000年国庆刚过，中国重汽就在马纯济的带领下恢复了生产，通过一年卧薪尝胆的努力，企业很快焕发了久违的生机，不仅补交了全部的养老保险费，补发了离退休人员工资9000余万元，归还职工集资债券、职工医药费1亿多元，偿还斯太尔项目贷款3000万元，还实现了62亿元的销售收入，重型汽车销售量达到全国第三位，各项指标的增长率在90%以上，完成了“一年持平”的规划目标。这样的成绩，在一年之前，却是无人可以想象得到的。始终把握主动权
& 不过，中国重汽集团“起死回生”的发展模式，虽然引起了专家学者的高度关注，却也引发了一种论调：“如果没有国家的政策支持，中国重汽是难以摆脱当年的困境。”而在日常的业务往来和交流中，一些重卡同行也经常会向马纯济“取经”：中国重汽集团是怎样吃上国家“小灶”的？如何才能更多得到中央的政策优惠？ & 听到这样的声音，马纯济有话要说。他承认国家支持对于企业重生有着重大的支持作用，但如果仅有国家支持，企业自身不改革不努力，同样不会走到今天这一步，毕竟，得到国家全力扶持后而同样难逃破产命运的企业并非没有。 & 中国重汽集团的政策资源，从积极争取到落实再到规划，马纯济从始至终都是亲历亲为，对于政策资源的作用，他深有感触的有三点：一是中央政策的获得必须靠自己的努力争取；第二，即使中央给了政策，各个相关部门能不能落实是一个很大的问题，这个过程需要企业自己去操作；第三，政策落实之后，企业能不能真正实现发展，这也完全依靠企业自身的努力。 & 换言之，在马纯济看来，任何事情的根本还是在于企业的自身因素，这样的道理，早在中国重汽集团当年与沃尔沃的合资项目谈判中，马纯济就已经认识得非常清楚了，而企业员工也是在那时就开始接受并发挥自己的主观能动性。 & 据马纯济回忆，2000年刚接管企业之时，中国重汽与沃尔沃的合资谈判重任就落在了自己肩上。由于企业当时大幅度亏损，加之知识产权完全把握在外方之手，在与沃尔沃的合资谈判中，中国重汽集团无疑处于劣势地位。 & “7万多人的人员机制仅能留下4000多人，然后进行全面合资，这就是当初的合资方案，”马纯济说，“这意味着什么？如果真的达成这样的协议，我们的路会越走越窄，直至无路可走，最终只能变成沃尔沃在中国的一个组装厂。” & 临危受命的马纯济，势必要对这样的局面进行改观，在保证谈判项目顺利进行的同时，他必须为企业争取更大的发展空间。但让他真正焦心的则是，正在遭受破产危机的老重汽，更是停下了所有的开发项目和技术改造工作，等待着合资谈判最后的结果，似乎只有沃尔沃的项目，才能挽救企业死亡的命运。 & 如果企业自身不能从根本上转变这样的依赖观念，那么合资谈判将依然会沿着原路进行。在第一次职工大会上，[FS:PAGE]马纯济发问所有员工：“大家都盼着合资，那么合资到底是什么？沃尔沃是给我们送来印钞机吗？大家上班的时候就是来打开印钞机，下班的时候每个人就可以拿着一叠钱回家吗？没有这回事的。” & 在马纯济的引导下，大家开始对当时的合资形势有了清醒的认识：作为中国重型汽车产业的典型代表，中国重汽集团应该承担起最大的责任。合资的目的就是为了学习，而不是一味倚重于外方的力量，否则，合资不但不会带来企业的发展，就连原本属于自己的市场和品牌都会被外方所占有。如果失去了控制权，企业将不会有真正的发展。 & “我们还在等什么？要靠自己！”马纯济坚定的话语带动了大家的积极性，在和沃尔沃进行合资谈判的过程中，中国重汽集团同时启动了自我生产恢复计划，所有员工都以主人翁精神投入到了企业的重组改制工作之中。马纯济相信，一旦员工的积极性调动起来，企业将会被激发巨大的潜力。 & 事实证明的确如此。2004年，中国重汽在持续增长的基础上再度表现了强劲的势头，不仅生产汽车45000辆，实现销售收入217亿元，产销量更是进入了世界前十位，这样的成绩不得不让当初高高在上的沃尔沃倍感惊讶。 & 那一年，沃尔沃十几位高级管理人员组成的团队乘专机赶到了中国，考察中国重汽集团快速发展的真正原因：“马先生，过去我们不够谦虚，认为只有你们向沃尔沃学习的地方。这几年我们看到了你们的成功，所以想请你给我们讲一讲……”欣然允诺的马纯济，在半个小时的时间内，向客人传达了关于企业发展的核心理念，在他看来，虽然外方的技术实力强于自己，但企业从根本上来讲，所有工作的出发点都应该着眼在不断自我发展的基础之上。 & “企业的进步不能依赖外方的合资，也不能依赖国家给钱，自己的事情如果不能解决，是不可能把企业搞好的。” 这就是马纯济在企业重组改革时的最大体会：“因此我们要扭住发展不发松，用清醒的头脑进行科学的安排，并始终把握工作的主动权，这个权利任何时候都不能放弃。”& & “老重汽当初那样困难的局面，如果领导者没有驾驭能力，就搞不好企业，而马书记完全具备这样的素质，他激发出了企业的全部潜力。”王东辉作出了如此评价。发展才是硬道理
& 在接管中国重汽初期，为了尽快熟悉企业情况，马纯济曾与诸多员工进行了深入的交流。但在这个过程中，马纯济却听到了一种普遍的声音：大家都希望新领导能够深挖企业的问题根源，但他们更多都认为，企业衰败更主要的原因，还在于内部存在一批贪污受贿的人员。& & 马纯济理解大家对自己抱以的很大希望，但他却并不认可这样的理解方式。在它看来，企业的当务之急并不是要挖出一批可能存在的腐败分子，而是如何有效地扭转颓势向前迈进，毕竟，生产问题是不能与阶级问题相提并论的。“过去出现什么情况，是什么样的责任，应该实事求是，不可以带着感情去给别人定罪。更何况，只要是存在经济问题的人，自然有专案组负责解决，企业没有必要在这个问题上浪费过多的精力，而大家也无须对此议论纷纷。”这就是马纯济对此作出的反应。 & 成功实现员工自身思想的转变之后，面对大家对导致企业困境真正原因的认识误区，马纯济在再度调研的基础上，深化了对企业的进一步认识。他知道，危机重重的企业正处于悬崖边缘，而稍有一点失误便有可能跌入深渊，如果不能认识到企业前行的真正障碍，在大家普遍存在的意识误区中，之前所作的一切努力都将[FS:PAGE]白费。& & 通过与老领导班子、技术人员甚至基层员工充分沟通、反复讨论之后，马纯济出具了自己对企业危机根源的最终“诊断书”：老重汽的衰败，虽然有体制与市场的因素，但陈旧的经营观念、管理水平以及落后技术却是导致其无法适应市场经济的直接原因。从这个意义上来讲，企业并不是输给了体制与市场，而是输给了自己。 & 而事实也的确如此。老重汽于1983年从奥地利引进的斯太尔技术，尽管曾一度成为中国重型卡车的代名词，但在17年的时间内，企业只注重该技术的国产化而没有开发一款新车，技术人员就是对一个零件也不敢改动；而拥有1500人庞大规模的销售队伍，始终停滞于落后的自销模式，平均每年只能卖出辆车；在财务管理上，老国企更是弊病百出，据王东辉介绍，当时市场价仅几毛钱的气门芯，企业的采购成本居然可以花到７元钱…… & 随着所有弊病的一一挖掘，重汽人很快就在马纯济的带领下统一了观念：企业生存困难的根本问题，在于发展不足、发展不快、发展不力，没有形成一套适应企业自身特点和市场竞争需求的发展思路，没有按照市场规律制定、实施可行的发展规划。因此，救活重汽的关键是在于持续的发展。 & 马纯济提出：“只有坚持发展才是第一要务，我们所有工作的出发点和落脚点都是要实现发展，企业大发展小困难、小发展大困难、不发展最困难。”& & 2001年，也即中国重汽集团重组之后的第一年，有着共同认识的重汽人充分发挥主动积极性，企业改革措施初现成效，生产汽车7800辆，销售收入62亿元，实现了扭亏持平的发展目标，而当大家嚷嚷着让马纯济请客，甚至提出召开庆祝大会的时候，马纯济却没有同意。 & 在他看来，形势的好转只能证明刚刚起步的企业没有走错方向，而无论是产销量、销售收入还是销售利润，这些都只能算是当年确定企业经营规模的指标，而怎么让企业保持甚至加速这种发展势才是更为重要的事情。 & “企业的发展不仅仅是简单的指标增长，根本发展还在于企业核心竞争能力的提高和企业机制的转换。我们要用发展的办法，解决发展中的问题。”马纯济在当时所提出的这一观点，已经与今天国家所大力倡导的科学发展观不谋而合。 于是，在充分研究市场形势的基础上，马纯济完全打破了国有企业遵照章程办事的僵化模式，对不适应竞争的僵化制度和企业体制统统进行了换血再造，而他导入企业的一些创新模式，在当时看来，甚至都是不可想象之事。 & 一直负责销售工作的王文宇，对此有着深刻的体会：“以前我们的营销思路就是自销，1500人的庞大队伍每天都是在各个城市自己推销产品，而一年最多没有超过10000辆车。”随着企业的重组改革，马纯济针对现有的营销体系提出了三个观念的转变：“从适应市场向经营市场转变；从自销模式变为经销商、改装厂为主的销售网络；销售人员从自己卖车转变为销售网络管理服务。”如果说前两大转变是为了适应市场的需求，那么销售人员不卖车是出于什么原因？据王文宇讲，这样一种转变，在当时的企业实在无法得到多数人的认可。 & 但马纯济却并不这么认为，因为销售人员的销售行为对于产品销量的增长实则是非常有限的，更重要的是需要一个实力强大的销售网络资源，销售人员的职责应该着重于销售网络的组织发展，并为整体网络提供服务管理。 & 正是在三大观念转变的指导下，中国重汽集团重新收获了一支优秀的销售队伍，并凭借销[FS:PAGE]售网络的出色打造，在2005年中国重卡市场整体下滑的形势下，成为当年唯一一个经营状况与上年持平的重卡企业。 & 事实上，除了销售模式的转变，包括零库存订单化生产、招标采购成本管理、品牌建设、企业文化建设、人才队伍打造……这一系列措施的实施，马纯济的发展思路，更多都是体现了对企业创新能力的打造，而在其提出的四大创新理念（“机制创新、管理创新、产品创新、企业文化创新”）的指导下，中国重汽集团更是加速驶入了一条快车道。党的领导是核心力量
& 在这条道路的行进过程中，马纯济又带领着中国重汽集团进入到企业管理的一个空白地带，那就是充分发挥中国共产党在企业内的核心领导力。之所以导入这样的决策流程，在于他始终坚持的一个观点：“思想政治领导的核心在于中国共产党的执政能力。国有企业作为国家经济的基础，无论是决策之前的策划能力、决策过程的协调能力还是决策之后的动员能力，都是需要企业的党委组织发挥积极的作用。”& & 在中国重汽内部，员工们都亲切地称他为“马书记”，这一叫就是7年的时间。按照传统逻辑，这样颇具政府色彩的称呼似乎与企业的风格并不协调，而中国的所有企业里面，被尊称为“书记”的一把手也的确不是太多。 & 对于马纯济而言，这样的称呼却让他感觉踏实，如果有一天，谁改口称其为“马董事长”，可能他还并不是太适应。接手中国重汽集团初期，虽然很多人都因其是前任“济南市委副书记”的公职而一时未能改口，但在马纯济看来，这并不是最直接的原因，“主要还是因为工作习惯让大家这么叫我，而我本来也是中国重汽集团的党委书记嘛。” 他这样说道。 & 或许源于20多年的政府工作历练，马纯济与多数企业的高层领导似乎并不太一样。在企业需要进行重大决策的时候，他并不是按照传统做法，直接将讨论议程纳入董事会和经理层，而是以中国重汽集团党委书记的身份，组织党委成员沟通讨论，以保证每项决策都能朝正确的方向进行。这也意味着，中国重汽集团的党组织相比于其他企业，更能在决策方面发挥关键性作用，要知道，多数企业党组织的工作只是限于思想政治领域，而对企业决策的影响能力从目前来看似乎并不明确。 & 很多人都会觉得，这样的观点或许更加偏重于理论，但马纯济却并不这么认为，他能看到，这正是国有企业相比民营企业和外资企业所具备的独特优势。“在企业决策过程中，基层党组织的战斗力，就是企业的竞争力，这也是中国特色社会主义市场经济条件下，竞争力的一种特殊表现”，马纯济解释道，“企业竞争力要看产品，产品竞争力要看技术，技术竞争力则要看人才，优秀人才就在党内，优秀人才也应该进入党内。” & 马纯济已经不记得，这已经是他第几次再度强调这个观点了，他只知道自己第一次说这话是在7年前。那时，面对拥有75000人的庞大人员机制，作为临危受命的新任“掌门人”，他必须作出减员分流的决策。当时有人认为，让企业的共产党员带头下岗，才能作好“共产党员的示范作用”。面对这些不太和谐的声音，马纯济只说了这样一番话：“我们是个老国企，我们的队伍是在党的教育下成长起来的，基本素质绝对是过硬的。现在，我们的企业不是破产了，而是重组之后要大干了，要大发展了，发展靠什么？靠一批真心实意热爱社会主义、热爱国家、热爱企业的人才来干。如果大家都走了还能怎么干？” & 就这样，在马纯济的坚持下，一支主要由共产党员组建的人才大军承担起了拯救中国重汽集团[FS:PAGE]的严峻使命，短短的一年时间内，中国重汽集团就在这支队伍的努力下焕发出了全新的生命力，而在接下来的发展过程中，中国重汽集团几乎每年都以超过70％的增速迅速爬升，这样的速度堪称全国乃至国际重卡行业的一个奇迹。& & 尤其是对于习惯资本主义市场经济运作的国外同行而言，一个曾经饱经磨难甚至几近消亡的中国老国企，能在短短几年时间内快速翻身，甚至成为全球重卡行业增长最快、最具竞争力和成长性的企业，实在是一件难以琢磨的事情，而当初，他们还对中国重汽集团的改革成效持有一定的保留意见，毕竟，当时的烂摊子实在是太大了。 & 马纯济还清楚地记得，2002年，正值中国重汽集团技术改造的关键时期，因为项目合作的关系，欧洲某知名重卡企业来到中国重汽进行考察。当他指着一大片荒芜的空地，向客人介绍明年这里即将建成中国重汽集团的桥箱厂之时，他从一位高级副总裁的脸上明显看到了不信任的神情。“总裁先生，明年这个时候欢迎您能再到我们这里来看看，那时候，我们的桥箱厂不仅是要建立起来，可能正式的投产了。”马纯济如此自信地向国外同行作出了一个看似大胆的承诺。 & 事隔一年，当包括那位副总裁在内的国际重卡企业再次来到中国的时候，54000平方米的厂房、2000多台全新设备、2000多名在岗职工已经出现在当初那片空地。“机器轰鸣、人欢马叫”，这是马纯济对新投产的桥箱厂作出的最简洁形容，而这样的场面足以惊呆曾经抱着怀疑态度的副总裁先生。按照他的推断，如此规模的工厂从建立到投产至少需要3年的时间，而更让他匪夷所思的是，马纯济为此投入的成本却仅为4亿元人民币。 & 夜幕之下，灯火通明的办公大楼成为马纯济向客人所作的最好解释：“总裁先生，您看，现在早已超过下班时间，可我们的重汽人都愿意带着盒饭继续工作……”“您给他们多少加班费啊？”这是那位副总裁听到此番话所作出的第一反应。马纯济笑了，在那样困难的年头，加班费是一个绝对不可能实现的概念，他知道，对方始终不能完全理解自己所表达的意思：只有中国共产党的力量、国有企业的力量以及社会主义的力量，才能够凝聚如此强大的团结力。尽管茫然而不知所解，但中国重汽集团的干劲却让国外同行甚是吃惊。回到欧洲之后，该重卡企业专门针对此次的考察结果作出了一份长达四五十页的报告书，其中对中国重汽集团的评价则是如此：“这样一个企业尽管现在看还相对落后，但因为一种看不见的无形力量，它的发展却很迅速，或许8年之后，它将会从我们的合作伙伴变成我们重要的竞争对手。” & 多年的实践已经证明，马纯济坚持党的领导并非只是落于虚处，以共产党员为核心的队伍班子，的确对中国重汽集团的重生以及今天取得的辉煌成就功不可没。 & “我们现在在岗职工有18000人，有接近三分之一的人都是党员，这个比例在全国的国有企业中都是很少见的，而且我们的党员队伍还在迅速扩大。”马纯济的话语无疑透露着他对这支过硬队伍的骄傲和自豪。而他也坚信，在这种力量的指引下，已从历史困局奋力抽身而出的中国重汽集团，能够真正实现吴邦国委员长提出的要求：“打造国际知名、国内其他企业不可替代的重型汽车生产基地。”下篇 从量变到质变& 引言：历经7年的改革发展，中国重汽集团已经具备实现质的飞跃的条件。行走在从量变到质变的发展道路上，中国重汽集团正从一个中国企业逐渐向国际化大企业的方向迈进。 & 抽言1：于马纯济而言，2007年的最大心愿，则是让企业真[FS:PAGE]正成为中国重卡行业的领头羊，而要实现这样的目标，就必须要在各个方面占据市场领先地位。 & 抽言2：“要象生产轿车一样造重型汽车”，这就是马纯济为中国重汽导入的全新造车理念，重型汽车不仅要具备轿车的质量，还要注重舒适、安全与工作环境等方面的轿车化。 & 抽言3：我们要象飞机场的管理一样，通过信息化管理系统促进机制的转换，让它成为我们工作流程的一条主线。 抽言4：我们要注重对过程的管理，只要过程规范了，就能实现最佳成果，从只知耕耘不知收获，到科学耕耘，必有收获。一年持平、两年盈利、三年大发展”，这是马纯济当初为中国重汽集团所制定的“重生”目标。在那段似乎看不到光明的艰难岁月里，作为拯救企业的领军人物，实事求是的马纯济坦言，并不能用具体的销售数字来规划企业的未来。 & 中国重汽集团快速走出了泥潭。2001年到2003年，企业重组解决了生存问题；2004年到2006年，中国重汽集团走过了创新发展、增强实力的阶段。从2000年产销3800辆，到2006年产销突破6万辆，6年多时间增长超过16倍的成绩，证明了中国重汽集团是国内乃世界重卡行业增长最快的企业之一，马纯济早已有信心为企业谋划更加明朗的未来。 & 中国重汽集团的发展，好比孩童到青年的成长，在具备一定的判断能力和个性特征之后，更需要通过一系列的自我成长，来丰富和规划未来的人生，而这正是一个自我提升的过程。不可否认，新境遇下的中国重汽集团正在开启新的篇章，简单的指标增长已经不再是其追求的方向，中国重汽集团在马纯济的带领下正行走在从量变到质变的飞跃道路上。 & 按照马纯济的时间表，这条道路将以2007年为起始之年，止于2010年十一五规划所有指标的实现。到2010年，中国重汽集团计划产销重型汽车12.5万辆，销售收入达到500亿元，并逐步实现产品、市场、资本、机制和品牌的国际化。同时，新产品要占到企业全部市场份额的三分之一，国内市场占有率达到行业的三分之一，全部产品的三分之一进入国际市场；产品和技术、市场运作、企业运行机制和管理水平基本与国际接轨，努力跨入世界先进重卡行列。 & 显然，中国重汽集团已将自己纳入全球化大市场的范畴之中。而从一个中国企业成长为国际性企业，正是马纯济为中国重汽制定的远景目标。　 & “中国重汽集团7年来的改革发展，经历了许多坎坷，也阅尽了世间万象。我们干了很多事情，也学了好多东西，一句话，中国重汽集团更加成熟了，不仅技术成熟、产品成熟、市场成熟、管理成熟，连思想也成熟了不少。我们的发展思路更清晰、更理性，实现发展目标的信心更坚定。中国重汽集团已具备了实现质的飞跃的条件，形成了突出的优势，2007年将是中国重汽新的转折之年。”马纯济看上去信心十足。真正成为国内“领头羊”
& “2007年中国重汽集团产销8万辆”，这个目标的实现时间比当初的预计来得更早一些。 & 截至到7月份，中国重汽集团产销重型汽车61838辆，同比增长73.4％，已经超过了去年总量。高速增长的态势下，中国重汽集团有足够的底气再为自己提出更高的目标：“2007年，突破产销10万辆，并向11万辆进军”。而这样的冲刺计划，已经直逼世界重卡巨头沃尔沃去年10.8万辆的产销规模。 & 记者认为，随着中国重汽集团与国际同行之间的差距逐渐缩小，这并非是一个不可能完成的任务，乐观的市场形势正在印证马纯济充满的信心。截至到8月份，在[FS:PAGE]重卡市场增速放缓的形势下，中国重汽集团不仅凭借8488辆的单月最高销量，重回行业榜首，更是以70169量的累计销量，重型车销量首次超过国内前两大卡车企业。 & 众所周知，在讲求规模效益的汽车行业中，“产销量”通常都会被用作企业排名的重要依据。尽管中国重汽集团近年发展迅猛，优势突出，但产销量却始终处于一汽解放和东风商用车之下，也因此形成“一汽解放、东风商用车、中国重汽”这样持续多年的座次排名。 & 如果中国重汽集团能够在2007年实现自己所调整的10万辆产销目标，那么上述的排名势必会重新改写，中国重汽集团将牢牢展占据第一的位置，而从目前的发展态势来看，这样的预测已经没有多少悬念。 & 面对成绩，马纯济表现得很平淡：“无论是当初提出的产销8万辆，还是到现在调整的产销10万辆，这只是我们需要努力的方向，指标的增长不代表企业的根本发展，你需要看到产销量背后的东西。” & 其实，在这之前，只要能够注意马纯济曾经的讲话，你会发现，他对企业的定位始终都是“中国重卡行业的技术领头羊”，而中国重汽集团在技术方面的优势也的确能够得到这样的荣誉。多年的发展历程中，中国重汽集团在原有斯太尔技术基础上“二次消化”、全面创新，通过广泛开展国外技术合作与合资建厂等方式，从原有的一个斯太尔技术平台演变成四个平台，从四个平台演变为9大系列，车型由最初的78个扩展到2700多个，成为中国重卡行业车谱最全的企业，而自主研发的HOWO系列重型汽车更是大大缩短了中国重卡行业与国际重卡技术之间的差距。 & 但马纯济明白，仅有技术上的优势，还无法在竞争激烈的市场环境中占据有利的地位，尤其是在市场环境的新形势下，要想顺利实现十一五规划，就必须在开发能力、机制转换、生产经营规模等各个方面，实现重大突破。 & 2007年的中国重汽集团步入了战略年，一系列的重大调整优化措施已经显现成效。以企业9月份为例，市场表现与去年同期相比，利润增长约240％，利税增长约170％，销售收入增长约90％，产品销售增长约80％。“这种指标体系结构，无疑是企业又好又快的发展表现，也就是说，利润好于利税，利税好于销售收入，销售收入好于产销。”马纯济解释道。 而之所以能够出现这种指标体系结构，在马纯济看来，主要得益于四个方面：一是企业的产品结构调整基本到位；二是节能增效模式初见效益；三是技术开发达到了既定目标；四是产品的质量水平和国际接轨的步伐加快。 & 这也意味着，中国重汽集团2007年的发展已经处于一种良性循环之中，马纯济希望能将这样的局面继续下去，于他而言，2007年的最大心愿，则是让企业真正成为中国重卡行业的领头羊，而并不是仅仅满足于产销量实现第一的指标。 & 随着2007年临近尾声，马纯济相信，自己对企业的全新定位，将不会再添加任何多余的定语，中国重汽集团将真正成为中国重卡行业的“领头羊”。而国际汽车制造商会(OICA)近日所公布的“2006年全球汽车企业汽车产量前50名排名”结果：“中国重汽集团已跃居世界重卡工业前五名、中国重卡第一名”，无疑也印证了中国重汽集团完全具备这样的实力。运行机制接轨国际
& 产品创新速度的加快，产销规模的快速放大，尤其是国际化战略的逐步实施，对中国重汽集团的管理水平开始提出了更多的要求。 & 马纯济告诉《汽车人》，中国重汽集团大力推进的“一线通”信息化系统，正是整个企[FS:PAGE]业的管理基础，旨在促进中国重汽机制转换的同时，推动了企业管理的现代化。 & 这是中国重汽集团在全国重卡行业率先自主建立的、通过生产物流智能化控制和整车销售、配件服务“一线通”计算机管理系统，为企业生产经营建立快速反应机制配备了得天独厚的硬件，使企业在超常规发展中管理更加有序，并成为国内重卡生产厂家第一家实施订单生产和零库存生产方式的企业。 & 所谓一线通”管理系统，实际是涵盖产品客户定单、生产装配、部件供应、送车、销售、回款、交车、使用、服务、维修、配件供用一条龙的信息化管理，可以规范、监控、记录每一辆产品的生产、销售、服务、维修、运行状况、所处方位等有效信息。“我们生产的每一辆车，从驶下生产线到交付到用户手中，以及使用情况，我都可以在自己的电脑中查到。”。 & 除了能够大幅度提高企业的管理水平，“一线通”管理系统也使得企业的成本大大降低。据马纯济介绍，“一线通”的应用，使中国重汽集团装配线的配件供应可提前到20分钟，而国际上先进生产厂家时间为提前15分钟；交货时间由20天缩短为7天；仅每年降低的售后服务和配件管理流动资金费用就达2亿元。“一年下来，300多亿的销售额，我们的实际应收款项仅有一至两千万，在汽车行业应收帐款不过亿的企业可并不多啊。”马纯济说。 & 事实上，当年提出建立这套管理系统，还是源于马纯济在国外的一次偶然发现。当时，他出差荷兰，发现荷兰机场整个运营都是通过计算机管理来实现，以致当时颇为感叹的他对随行的蔡东说道：“老蔡啊，回家我们也要象这样，直接通过计算机来指导我们生产的整套流程。” & 回国之后，在马纯济的决策指导下，技术出身的总裁蔡东立马投入了这项工作，请来国内最好的软件公司进行设计。但由于软件公司对企业本身缺乏了解，加之中国重汽集团规模庞大，软件应用程序复杂，软件公司所完成的系统根本无法适用于企业的实际管理之中。在这样的情况下，蔡东最后决定完全由企业自己开发，调集了公司内部的十几名专业人员，组成攻关小组，并亲自设计和反复修改流程，仅花费半年时间，一线通信息化系统在重汽人自己的手中完成了，并于2004年正式投入使用。这套由中国重汽自主开发的电子化管理系统达到了世界同类产品先进水平，就连欧洲重卡制造商也大为叹服，一致认为中国重汽集团的管理水平已经达到了国际先进水平。 & 除了一线通管理系统的重点建设之外，在产品设计方面，中国重汽集团与PTC公司合作基本实现3D设计，自主开发出具有国内领先水平的产品明细表管理系统；2006年进一步加大整车管理信息化建设，实施“手持机”信息化管理系统，使每一辆在途汽车的运行状况、质量控制、维修服务等各项指标均在计算机系统的控制和监督之下，大大降低了营销服务过程中的经营风险和成本。 & 现在营销、服务和备件管理一线通系统和“手持机”管理系统已延伸至海外市场，为中国重汽集团的国际化战略奠定了坚实的基础。 & “当然，我们还有做得不够的地方。今年我们的要求更高了，我们不仅要保证收到每笔车款，还必须知道所收回的款项对应着哪辆车。比如我这个月收到了20亿，这20亿卖给了谁多少辆，什么时候付的钱，回款和编号必须一一对应。”马纯济补充道。 & “我们要是要象飞机场的管理一样，通过信息化管理系统促进我们机制的转换，让它成为我们工作流程的一条主线。”这就是马纯济对企业管理工作的根本要求。 &nbsp[FS:PAGE]; 至于业界对中国重汽集团颇为关注的上市一事情，马纯济如此表示：“中国重汽集团上市并不是象大家理解的那样，只是简单的融资，我们的真正目的是需要搭建一个国际化平台，使得企业运行和国际接轨，实现机制的转化。”“象生产轿车一样造重卡”
& 对于一个企业来说，无论是硬件还是软件，其能力都是集中体现在产品之上，从一定程度上来说，产品是支撑企业发展的根本，而产品的质量实际也代表着一个企业的素质。马纯济深谙其中道理，“用人品打造精品，用精品奉献社会”正是他所倡导的企业价值观。 & “产品质量就是产品品质，产品品质就表现企业品质和人员的品质，这些话都不能是空的，我们要把它变成现实。这些年我们关于质量提升的工作很多，我们的质量水平在国内是过硬的。”马纯济这样告诉《汽车人》。 & 尽管企业在多年的发展中，产品品质方面取得了很大的成就，国家也对此给予了诸多的奖励和荣誉，但马纯济并不满足。在他看来，一切的荣誉都只是过去式，甚至对于企业而言，更是一份沉甸甸的责任感：“你必须要配的上国家赋予你的名牌称号，尤其是在走出国门的时候，我们所代表的就是中国的重型汽车。” & 从2006年开始，中国重汽已经将国际化战略明确为企业发展的首要任务。这也意味着，企业产品品质的保证需要参照国际化标准，尽快缩短与国外同行之间的差距，而不是仅仅局限于国内市场的品质要求。 & 打造世界一流产品，成了中国重汽大规模走向国际市场的第一道坎。事实上，我国重卡产品与国际先进水平相比，最大的不足就在于产品品质，尤其是产品的可靠性、稳定性。负责中国重汽进出口业务的副总经理韦志海就曾表示过，与国际先进水平相比，目前中国重汽尚有五年左右的差距。要振兴民族重卡，大踏步走进国际市场，产品品质的提升势在必行。 & 按照传统观点，重型车不同于轿车，出现这样那样的“小毛病”很正常，但马纯济并不认可这样的说法。在他看来，中国重型汽车在出口海外初期，正是因为抱有这样的错误认识，才导致第一批走出国门的产品故障率偏高，在国际市场造成了负面的品牌印象。虽然近年来汽车企业出口企业和出口产品数量越来越多，但大多数企业由于种种因素，产品出口常处于打一枪换一个地方的游击阶段，走出去的站不住，立住脚的也无法做强做大，成为我国汽车生产企业出口致命伤。而根本原因就在于产品和品牌的国际化程度不足。这样的代价无疑是惨痛的，如今，即使是相同吨位的产品，国产重卡的价格仅及国外同类产品价格的三分之一。 & “要象生产轿车一样造重型汽车”，这就是马纯济为中国重汽导入的全新造车理念，重型汽车不仅要具备轿车的质量，还要注重舒适、安全与工作环境等方面的轿车化，重型汽车的生产研发过程同样也是需要精细化的工艺水平。 & 虽然现在在国际市场，尤其是在成熟的欧美市场，依然认为中国重型汽车尽管价格便宜，但小毛病太多，可靠性较差，而一些企业出口到海外的重型汽车也的确存在这样的现象，不过马纯济并不认为这是什么难以解决的问题。 & 他向《汽车人》表达了自己的观点：“小毛病多，说明什么？这不是工艺水平和设计能力达不到，而是操作过程中的一些细节被忽略了，说到底这是工作认真不认真的问题，是人的因素，这是比技术、研发等问题更好迈过去的难关。”同样，这样的观点也可以解释售后服务故障率为何总是偏高不下，那也是因为在制造[FS:PAGE]过程、设计研发过程存在着诸多的小问题。 & 在中国重汽今年的售后服务故障率控制工作中，马纯济提出了要将三包内故障率降低50％的目标。虽然对于多数企业而言，这个目标定得实在是太高了，但马纯济却依然坚决地执行这项工作。细节决定成败，在工作过程中要时刻注重细节，这是他一直向员工们提出的要求，因此，他并不认为降低50％的故障率是一个难以达到的高度，“注重细节，就解决人的问题，而只要我们控制小毛病大幅度下降，连续搞好两三年，就能达到国际水平，这就会解决制造水平的问题，这同样也是一个从量变到质变的过程，我们应该坚持不懈地努力。” & 随着国际化战略的发力，2007年，中国重汽将工作重点转移到产品的内在品质，对产品品质进行根本性提升，向世界先进水平看齐。正如马纯济所言：“通过新一轮的质量工程，继续加速提升产品品质，进一步提升品牌价值，打造真正意义上的国际化产品是我们的当务之急。而且，我们还要在原价值观的基础上加上一句，不仅用精品奉献国内社会，还要奉献国际社会。”科学耕耘 必有收获
& 对于未来三年的质变，马纯济这样解释：一是实现科学发展、做强做大目标，真正成为行业的排头兵；二是建立与国际接轨的运营机制，步入国际化企业的行列；三是实现国际和国内资本市场直接融资，进一步优化资产结构；四是自主开发、拥有自主知识产权的产品成为企业产品和技术的主体，打造国际知名品牌；五是建立起一支品质高尚、素质精良、能够支撑企业快速发展的人才队伍。 & 而在采访过程中，马纯济重点向《汽车人》阐释了企业管理机制和产品品质方面的主要工作，这或许也源于他之前一直所坚持的观点：“企业的发展关键在于机制的转变和核心竞争力的提高。”而产品无疑是最能体现企业核心竞争力的有效载体。 & 不过可以肯定的是，在量变到质变道路上，中国重汽的所有工作都在加速进行，而目标的实现无疑都是需要一个相对的过程。正如马纯济所言：“过去，我们偏重于对成果的追求，而忽略过程的把握。但从2007年开始，我不这么要求了，相反，我们要注重对过程的管理，只要过程规范了，就能实现最佳成果，从只知耕耘不知收获，到科学耕耘，必有收获。”马纯济笑言。 谈到这个问题时，马纯济以企业的产品开发作为了例证：“以前我们就是为了明年市场或者后年市场进行被动的产品规划，而从今年开始，我们着重做好技术储备工作，为3－5年乃至未来的车型作好一切准备。”换言之，中国重汽的产品开发已经从过去的适应性开发过度到真正的战略性开发，而这无疑会在激烈的市场竞争中占据充分的主动权。 & 而更为重要的是，随着国际化战略的加速进行，中国重汽将会站在全球化市场的大视野中规划企业的未来方向。 & 据知情人士透露，尽管目前国家对重卡市场还没有推行欧3排放标准，国内重卡企业也多生产适应于欧2排放标准的产品，但从欧2过度到欧3的过程中，从目前来看，中国重汽应该是超前准备最为充分的一家重卡企业，因为无论是关键总成零部件、产品关键指标包括油耗、排放等，中国重汽正在积极主动地向国际标准靠拢，为企业在国内乃至国际市场的持续发展争取更多的优势条件和广阔空间。 & 尽管中国重汽6年多的时间里发生了翻天覆地的变化，但马纯济并不是激进的改革者，从政的经历让马纯济总能站在更高的角度来看问题。他表示，虽然企业的产销规模在数量上已经接近国际水平，但在质量和品牌上扔有很长的一段路要走，还得下功夫研[FS:PAGE]究国外的技术及贸易壁垒问题，而这也是中国重汽迟迟未进入欧美等成熟市场的重要原因。 & 当然，融入国际化潮流的中国重汽，已经开始了这方面的探索。“只有实现这些质变，我们才能在世界上形成自己的优势，形成中国重型汽车面向世界的领先地位，才能跟国际同行业先进企业拥有平等对话的权利，我们应该有这种目标和要求，有这种雄心壮志。”于马纯济而言，围绕目标认真耕耘和操作其实更为重要。链接1：马纯济简历
& 马纯济，男，1953年10月出生，山东章丘人。 & 1970年12月参加工作，先后任山东济南汽车配件厂工人、团委书记、车间党支部书记、车间主任、厂办公室干部、党委书记、党委书记兼厂长； & 1990年11月任山东省济南市机械局副局长、槐荫区挂职副区长； & 1992年11月任中共济南市槐荫区委副书记、代区长、区长、区委书记； & 1996年3月任山东省济南市经委主任、党组书记； & 1996年11月任中共山东济南市委工交工委书记、市经委主任；1998年2月任山东省济南市副市长、党组成员； & 2000年9月任中共山东省济南市委副书记，中国重汽集团有限公司董事长、党委书记； & 2004年5月至今任中国重型汽车集团有限公司董事长、党委书记。链接2：马纯济精彩之语摘录& 国有企业问题越多，说明发展的潜力越大，我们的责任就是要解决问题，变困难为潜力，化潜力为动力，克服困难解放生产力。化潜力为生产力的武器就是解放思想，实事求是。 & 企业改革改制起点要高，要站在巨人肩膀上，一开始就要着眼于建立现代企业机制。 & 国有企业要用发展的手段解决发展中存在的困难。大发展小困难；小发展大困难；不发展最困难。 & 在职工分流时，要带着感情去分流，切实考虑下岗职工的切身利益。人员不能一推了之，工龄不能一买了之，饭碗不能一砸了之。辩证地看，职工下岗本身就是对国有企业改革的贡献。 & 企业的发展不仅仅是简单的指标增长，更重要的是企业核心竞争能力的提高和企业机制的转换。产品的竞争是实力的竞争，最终体现在产品的科技含量和产品的不断创新上。 & 用人品打造精品，用精品奉献社会。 & 按订单生产就是市场的需要，市场的需要就是企业发展的需要。 & 只有保证了用户利益，才能从根本上保证中国重汽的发展。 & 要赢得竞争，就要做到产品领先、技术领先、质量领先、服务领先，拉开与竞争对手的差距。 & 没有干不成的事，只有干不成事的人。 & 没有考核的管理，是无效的管理。考核就像电，通到哪里哪里亮。 & 没有被对手打败的企业，只有自己才能打败自己，战胜自己是企业最大的困难。 & 抓成本，就要有“干毛巾里也要拧出一把水”的精神，大力降低设计成本、制造成本、销售成本和采购成本。 & 越是当汽车市场出现异常火爆的销售形势，企业产量不断创新高的时候，越应该保持一个清醒的头脑。 & 市场网络的建[FS:PAGE]设要大于生产能力的提高，3万辆的产量，就要建设5万辆的市场网络。 & 当市场红火时，我们要实现跨越式增长；当市场平稳时，我们要实现大幅度增长；当市场平淡甚至下滑时，我们也要保持适度增长。 & 合资不能盲目，更不是目的，实现企业的更好更快发展才是我们合资的出发点。不能一合资我们就什么也不做了，等着外国人指挥我们。 & 企业发展，不是步子越大越好，而是需要一步一个脚印，扎扎实实。 & 不要说大话，只要做到一天比一天好，一月比一月好，一年比一年好，企业就有希望，就会前进。&辅文
马纯济的“黄金心态”
记者& 陈& 瑶
& 引言：企业无论是昔日的绝境困路，还是当下的如日中天，马纯济平和依旧。在他看来，一切都是在正常发展，而拥有“黄金心态”才是企业管理者应该具备的真正素质。 & 抽言1：企业每前行一步，困难则相伴一步，在诸多看似无法跨越的难题之中，只有管理者拥有最佳心态，才能保证在矛盾中找到正确的发展方向。 & 抽言2：一个真正为企业分忧的好领导，只要尽职尽责，自然会拥有员工对其的信任，而无需通过某种看似威严的方式。 & 抽言3：，敢于决策有章法、找准方向有分寸，这就是马纯济“管理哲学“的深刻内涵，如今，这套“管理哲学”正在中国重汽集团内部自上而下地传递。 & 正文：坐在马纯济身旁，你并不会感觉他是一位大型国有企业的董事长，反而更象是一位和蔼的长者。与其交谈是件非常愉悦的事情，他很放松，也很健谈，总是带着耐心的微笑来听取你的提问，事实上，他也非常乐意和别人分享企业近几年的发展历程，并谈及未来的规划。 & 他习惯将中国重汽集团称之为那是自己的“家”，“我们在家里开会……”、“家里的同志们……”，只要和他呆上一会，哪怕只是短短的几分钟，你就能很快就从他嘴里听到这些频繁的字句。虽然话语中带着浓重的山东口音，但你还是能够深深地体会到他对创造企业未来的那份激情。 & 作为一个土生土长的山东人，或许是受孔孟之道发源地潜移默化的影响，面对这个庞大的“企业之家”，无论是曾经的绝境困路，还是当下的如日中天，马纯济平和依旧，“黄金心态”则是其治“家”的不二法则。矛盾下的和谐
& “以前，我没有觉得有什么了不起的困难，现在，我也没有感到有什么了不起的成功，我只是觉得一切都在正常发展，因为所有问题都有解决的方法”，马纯济笑言，“在解决问题的过程中，我们要追求一种最佳心态，也就是我所说的‘黄金心态’：第一不要怕，第二不后悔。” & 无论生活还是工作，马纯济的确做到了这两点。在所有重汽人的印象中，似乎还没有出现过什么事情，能够让他们的董事长大喜或是大悲，甚至在面对大家所公认的巨大难关时，马纯济也总是因为其辨证型的思维习惯，善于看到被众人所忽略的积极因素。 & 他有着许多看似违背常规但却又不乏哲理的言论：“车到山前必有路，没有去的路还有回来的路呢”、“即使‘开弓没有回头箭’，也要看到射出的箭毕竟是朝前走了一步，射不准，可以再射第二支箭嘛”、“有些事情如果不能原谅别人，就不能原谅自己，因此我们既要原谅别人，更要原