绩效考核量化_百度百科
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绩效考核量化
绩效考核量化，实质上就是尽量用量化的数据、指标反映员工工作业绩的一种表现形式。[1]
绩效考核量化绩效量化考核程序
绩效量化考核考核程序，主要包括以下六个步骤。
1.明确战略目标;
2.战略目标分解;
4.设定绩效范围与;
5.绩效评估实施;
6.考核结果应用.[1]
绩效考核量化绩效考核的方法
先生所设计法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使得以确定和满足的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。
目标管理原则
是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后将总，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。
唐新燃目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不可缺少的。
在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响实现时，适时地修改原定目标。
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
关键绩效指标法是以企业为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合的关键性量化指标，并以此为基础进行。
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的。
（1）全视角考核法
全视角考核法（法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、“532”模型
绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现，的绩效考核方案还停留在仅限于经纪人的考核上，很少将经纪人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。
我们知道：1+1&2的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代．要想使快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此，如何建立一种既能充分调动经纪人的积极性，又能增强团队(包括门店和公司区域团队)向心力的模型便显得十分重要。
使用是在经纪人、门店、区域团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约长时间的酝酿、补充和完善；在实施的进程中，该模型需要得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持；532绩效考核模型需要得到公司上下的积极配合才能实现预期效果。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。
1．公司概况。最初实施该模型的是1家经纪机构，具备了独立经营，自负盈亏。该公司下设分行80余家，500多人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没有什么大的冲突，“团队精神”、“”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面看上去那么和谐，75%的门店认为当前的人员流失很大，但也想不出更好的办法留住经纪人；60%的经纪人觉得在公司缺少安全感、归属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。
2．配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，对原薪酬制度作了一些调整和明确。
新的包括六个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：底薪制+532制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制。一名员工无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制度，只是员工只适用于前两种子方案，已员工可适用于全部六种子方案。532绩效考核制，不但对完成计划指标的门店或员工适用，而且对未完成计划指标的门店或员工同样适用，从而消除了个别门店或员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞争的公平性。
中的“532”是指将经纪人提成假设为“10”，其中经纪人获益部分为“5”，门店(经纪人所在门店或小组)获益部分为“3”，区域团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532模型就是按照经纪人“5”，门店“3”，区域团队“2”的比例对经纪人、门店、区域团队进行考核的一种利益捆绑方案。有传统计件考核方案的影子，但新的模型更多地从共同的利益基础上体现团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下：
1．主动争取的客户。指经纪人通过个人的主观努力而争取到的客户并与之签约。
第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1套房按经纪人“5”、门店“3”，区域团队“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。
例如，规定销售1套房子的佣金提成为10元，那么员工A(假设A在销售一部)销售了10套房子后的收益为：
经纪人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(套)=50(元)；
销售一部的分配利益：10(元)×[3/(5+3+2)]×10(套)/3(人)=10元；
整个区域团队的分配利益：10(元)×[3/(5+3+2)]×10(套)/20(人)=1元
这样，A因销售了10套房子的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售房子而转移给A的收益，也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。
第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按门店为单位进行考核的。完成计划的门店，以“5”、“3”、“2”的比例对经纪人、门店、区域团队进行奖励；未完成计划的门店，无论经纪人多么突出，都不享受计划奖励(但不影响适用于经纪人的其他考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。
例如，假设规定完成计划后单位佣金奖励额为1元，销售一部5月份的是300元；现在，销售一部实际总销售量为360元，其中A完成了150元，则A可获得的奖励为：75+36+3.6=114.6元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，具体计算方法如下：
经纪人直接奖励：1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元)；
门店间接奖励：1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元；
区域团队间接奖励：1(元)×[2/(5+3+2)]×360(件)/20(人)=3.6元
若销售一部当月的实际销售量为290元，A虽然完成了150元，但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与经纪人不挂钩。
第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的与技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30%的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30%比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且二手房的较小时，不妨将比例提高。
2．寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和来访咨询的客户。对于此类的办法，按“主动争取客户”50%的比例实施。当然，这一比例也要因佣金和市场本身的情况作权衡。
四、有以下特点。 　
1．避免了经纪人之间由于而影响团队的合作。在按经纪人自身绩效付酬的制下，经纪人自身的劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。532模型克服了上述缺点，在尊重经纪人价值前提下，兼顾了团队利益。
2．努力与绩效相联接的操作性更强。由于所面临的外部环境越来越复杂，先期针对门店制定的有些目标任务在门店全体员工的努力下未必就能实现。当门店预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工；而不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。
3．更好地体现了公平性。封闭式提成制是目前不少经纪公司采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对门店至公司忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。
532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时，必须综合考虑经纪人所做工作的性质，包括工作的和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的，那么应多考虑经纪人的价值，不妨采用721的比例进行分配；如果该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433，等等。
纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称分配方案等），可以归为以下八大共同特征：
（1）紧密拥抱型：与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；
（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；
（3）轻计划重考：指标下达时估算成分过大甚至“”，考核时造势、加压轰轰烈烈；
（4）强弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；
（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，由于量化困难而较少；
（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；
（7）重算帐轻分析型：很多方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；
（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大；
其中，轻计划重考、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。
外资企业的员工绩效考核方法
1.类考核方法
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、、、创新精神、等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是(graphic rating scales，GRS)及其各种变体。
2.行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有(critical incident approach，CIA)、(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales，BOS)等。
3.结果类考核法
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是的一个好办法。
不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行的最根本的出发点。
其它的方法　
、、强制分布法()、书面、工作计划考核法、法、情境模拟法等。
绩效考核的步骤
第一步，工作分析，制定企业KPI指标库
第二步，设定
第三步，对员工开展培训。
对于刚开始进行的企业，培训的内容包括：
企业的有步骤的，所有的考核都是为了实现，挑战的极限，去实现企业的愿景；
企业的文化和改革的必要性。的选择本身就是结合制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益；
绩效与挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力；
考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核；
的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求；
，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，试考核。
第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法；
第六步，外部专家导入。
与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、等，让员工认同考核，认同企业要求。
第七步，考核
第七步，与应用、改进。
是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定，以提升下一阶段的考核。
使用的注意事项
作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面：
首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。
其次，系统的内在逻辑。公司、和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。
第三，同样的。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是操作性强的根本。
第四，管理的。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是。
第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求；考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。
第六，，。
设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。很简单，就是目标+沟通。
的确，平衡积分卡是设定再科学不过的工具；关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细；标杆其实就是每一项考核指标最好的和标准来源。
企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。
选择正确的
根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。
比如，我们可以安排直接直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。
为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。
对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。
自评即被考评人的，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评.
互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑.
在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。
5、书面评价
由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。
王光伟．绩效量化与薪酬设计操作全案．北京：机械工业出版社，2013可量化的目标
Quantifiable objectives
以上为机器翻译结果，长、整句建议使用
设定明晰的、可量化的目标，并确保你使用的是最佳测算方式来衡量你的进程
to set clear, measurable objectives and to make sure you measure your progress the best way you can
有些人认为自己知道网站存在的理由，但困扰于如何创造直接的、可量化的目标。
Some people feel they know why a website should exist, but struggle to create direct and measurable goals.
准备好详细阐述你过去的成就如何帮助你的老东家完成了可量化的目标。
Be ready to give specifics about how your past accomplishments helped your employer reach quantifiable goals.
$firstVoiceSent
- 来自原声例句
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MBA、CEO12篇及EMBA等经管课程均将量化管理当成是科学管理思想的代表，可见其在现代企业管理中的重要地位。量化管理，是一种从目标出发，使用科学、量化的手段进行组织体系设计和为具体工作建立标准的管理手段。
量化管理历史发展
量化管理起源
量化管理源起于美国，改革开放后被引入中国。二十世纪八十年代末九十年代初，量化管理被引入学校。
而今，量化管理几乎成了的代名词，凡管理不量化就不科学，于是量化管理被视为管理宝典，在各行各业广泛应用，量化管理呈现出不断泛化之势。
本文试图通过对量化管理理论基础的探究，帮助人们更加客观准确地认识和把握量化管理。量化管理理论源于国际先进和全球著名公司，是一种系统的。
量化管理理论是一种从目标出发，使用科学、量化的手段进行组织体系设计和为具体工作建立标准的理论，它涵盖企业战略制定、组织体系建设、对具体工作进行量化管理等企业管理的各个领域，是一种整体解决企业问题的系统性的量化管理理论。
量化管理原理
量化的各个部分互相关联，互相制约，共同组合成一个有机的
量化管理图表
整体，使像一部精密的机器有效的运作。
量化管理是标志着企业管理的先进性，是现代管理的终极模式！它是一种基于市场研究和调研数据做出营销量化决策的科学管理思想，覆盖了管理领域的多个关键命题：组织结构优化、培训设计、、、投放、品类规划等等。
“”是在国际上最为前沿的一整套企业管理的模式，被誉为 “企业终极管理模式”。是在经过对全球上百家百年的跟踪对比、分析后总结出的唯一适用于所有这些企业的共同的成功奥妙。它从根本上回答了建立“百年企业”的最终方法是什么。
量化管理理论基础
量化管理科学管理理论
量化管理的理论基础之一是。产生于十九世纪末二十世纪初，其创始人是美国著名
量化管理图
的工程师和科学管理家(F·Taylor，）。当时，美国资本主义经济发展较快，企业规模迅速扩大，但是由于管理落后，生产操作方法混乱，资源、人、财、物配置低效，工人的劳动所得不与其挂钩且工资很低，紧张，工人“”、消极怠工现象大量存在，企业的效率低下。
在就读的泰勒因病辍学后，先后在工厂当过学徒和工段长，并最终被提升为公司的领导者，成为一名管理人员。在他与从事生产的工人的长期接触中，对低效率和有组织的怠工问题感受深切，对劳资双方矛盾的不断激化深感忧虑。他认为企业效率低下的原因在于管理部门缺乏合理的，工人缺乏科学指导，必须用科学知识来代替个人的见解或个人的经验认识，于是他开始对管理科学化进行潜心研究。
量化管理五条原则
泰勒先后做了大量实验，在总结长期实验的基础上，他提出了科学管理的五条原则：
1．化。对工人提出科学的操作方法，以便有效利用，提高工效，研究工人工作时动作的合理
量化管理示意图
性，去掉多余的动作，改善必要的动作，并规定出完成每一个单位操作的时间，制定出劳动。
2．分工合理化。对工人进行科学的选择、培训和晋升，选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。
3．程序标准化。制定科学的，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。
4．酬金差额化。把工人工作任务完成情况与工人工资收入相联系，实行具有激励性的计件工资制度，对完成和超额完成定额的工人以较高的计件支付工资；对完不成的工人，则按较低的工资率支付工资。
5．化。管理和劳动分离，和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。
泰勒认为，“管理这门学问注定会具有更富于技术的性质。那些现在还被认为是在精密知识领域以外的基本因素，很快都会像其他工程的基本因素那样加以标准化，制成表格，被接受利用。”泰勒还进一步指出，“同样的原则能以等量的威力适用于所有的社会行为上：在人们的家庭管理上，在人们的农场管理上，在人们的大小商人、人们的教育、人们的慈善机构、人们的大学和人们的政府各部门的业务管理上。”
量化管理管理理念
泰勒的设想在今天变成了现实， 量化管理在很多方面吸收了科学管理的管理理念。比如任务定额化，量化
管理强调首先确定标准工作任务或工作目标，然后对其逐步细化、具体化，并逐项量化打分以便量化考核；程序标准化，为求管理的公平性，量化管理一个重要的环节是针对具体的和管理内容制定出标准的工作程序，并对程序中各个步骤和环节根据其重要程度分别赋予相应的分数和权重；酬金差额化，量化管理对工作任务、工作程序等方面进行精确量化的目的之一，就在于根据量化结果实行“按劳取酬”，把完成工作的质和量与工作人员的报酬紧密联系，从而达到激励的目的等等。
以为理论基础的量化管理促进了管理的和制度化，但它也同时继承了科学管理自身固有的缺陷，比如程序标准化固然有助于管理的规范化，但它也会成为束缚工作人员的思想和手脚的绳索；酬金差额化的确可以提高，但由于其过于强调，会导致人们急功近利，不利于从根本上长期激励工作人员的积极性和主动性，同时它还会导致组织内部紧张。除此之外，科学管理中泰勒的定额任务和标准程序等都是经过长期实验得出的，而在中国各行各业中实施的量化管理中的标准工作量和标准工作程序大都是根据经验而不是实验确定的，所以其和规范性还有待于进一步论证。
量化管理实证主义
量化管理的另一理论来源是(Positivisme）或者说实证哲学（Philosiphie positive）。实证主义产生于
十九世纪3（卜40年代，其创始人是法国哲学家、社会学家(Auguste Comte，l798—1857），是一个身处巴黎市民社会中的市井哲学家，“他厌恶发表令人眩目的、高深莫测的哲学议论．而乐于从社会实际生活出发，提出试图能解决社会实际问题的确实而有用的理论”。
作为精通数学、物理学、天文学等学科的科学家，孔德在长期从事科学研究和潜心研究培根、、笛卡尔、等前人的思想及著作后，他感到自己的科学所以能成为科学，就在于它始终坚持贯彻“以被观察到的事实为基础”的。所以他提倡一种唯，主张实证的精神和作为实证方法的“客观方法”，不仅是一切自然科学的指导精神与基该方法，也是一切社会科学的指导精神和基该方法，要求社会科学能够像自然科学那样具有可确证、可证实的特性。实证主义的基本信念是认为社会科学与自然科学并无根本区别，于科学有用的认识是建立在对可观察世界的感觉经验基础之上的，他企图使社会科学摆脱以往与自然科学相割裂的状况，而成为自然科学的直接发展和继续，成为整个实证科学体系中的一个。实证主义拒绝回答思维和存在、精神和物质的关系，认为这是人的认识能力无法解决的问题。哲学应当象实验自然科学一样以经验、事实为依据，而经验、事实永远只能到现象领域，不能达到事物的本质和内部规律。
量化管理思想
概括而言，主要包括以下一些思想：① 科学中的一切知识都是通过用感官进行系统的观察获得的。对一种主张（观点）决定取舍的唯一标准，是看它是不是和事实（经验数据资料）一致。② 对实证主义而言，事实或经验数据资料是不带理论性的，是不受道德或政治的、种族或文化的偏见的影响的，它们是能
量化管理培训课程
够用不含任何理论假设或预设的语言加以描述的。③ 客观性是通过主观之间对事实的一致看法而建立的。④隐藏在物理科学进步背后的方法，对于人类社会领域的研究也是适用的。⑤ 科学的目的是建立普遍法则或一些概念。这些普遍“真理”是依赖对事实的观察研究而确立的。一旦这样的真理成立，它们就会生成新的假设，待进一步的观察研究验证。⑥ 正像在物理科学中一样，复杂的现象被分解为基本组成要素或部分，在社会科学中也要如此。⑦ 科学研究是的，即是说，对于政治、社会或道德问题是中立的。
用数学、物理学等严密科学构造了关于世界的图示，强调事实和经验，反对思辩，主张用实证科学的方法统辖所有的科学，在他们看来，某一学科要成为科学，就必须采用自然科学的研究方法，以精确化的语言来描述事实，并把理论演变成为一套技术原则与操作规范。
实证主义的这些思想对后世产生了巨大的影响，人们今天实施的量化管理就无不渗透着实证主义的精髓．比如追求实用性和可操作性，在管理过程中抛弃方法，强调管理工作要以“被观察到的事实为基础”，对管理的对象、内容、程序等方面都以制度的形式加以确立，以增加管理的可操作性；追求和道德中立，在管理过程中强调原则，严格按照规章制度办事，尽量避免管理过程中人为因素（诸如人的思想、情感、意志）影响等 以为方法论指导的量化管理促进了管理的实用性和客观性．然而量化管理为追求管理的实用性和客观性，把“被观察到的事实”以外的事物，诸如人的思想、意识、情感等无法直接观察到的事实都排除在了管理范围之外，这种根据方法选择管理的对象和内容的做法实际上是本末倒置，从而导致了管理工作的表面化，同时也使管理工作出现了很多盲区。另一方面，由于实证主义抹杀了社会科学与自然科学的区别，为量化管理的无限扩张提供了理论依据，很多不能量化或不宜量化的事物被纳入量化管理的轨道强行量化，其后果是表面上增加了管理的可操作性，而实质上量化的结果与事物的本质之间并没有本质联系，对管理工作造成误导。
量化管理思潮影响
除和外，量化管理还直接受到的影响。（Scienrism）是现代西方两大哲学思潮之一，它又被译为唯科学主义，是一种狭隘的科学观。人类在走过了原始的和中世纪的蒙昧之后，自然科学一直在征服自然、改造自然的活动中凯歌行进。随着科学技术的迅速发展和广泛应用，科技对人类社会的作用越来越大，在人们心目中的地位也越来越高，赢得了人们普遍的信任和尊重。人们在尽情享受科技文明的喜悦时，不由自主地滋生了对科学的崇拜和迷信。“科学万能”成为人们深信不疑的神话。由于科学的成功所取得的威望，科学的威力被夸大到了无以复加的程度，认为科学无所不能，无往不胜，自然科学知识被视为人类知识的典范，科学方法被视为无所不能。在这种历史背景下，诞生了，它把科学片面地理解为实证自然科学，并被推广到人类社会生活的各个领域，认为唯有科学才能有效可靠地认识世界、改造世界，唯有科学的不断发展、进步才能促进社会向前发展，把科学的有限原则予以无限制的普遍适用，试图把自然科学的精神和方法贯彻运用到其他所有知识领域，包括用自然科学解释人的心理、社会和哲学问题。科学主义在方法论上的主要观点是崇尚客观、精确、量化、崇尚机械性地预设、彻底的论证，认为自然科学方法是唯一科学的方法，因而自然科学方法应被广泛应用于哲学和社会科学的一切研究领域。任何学科要真正成为科学，就必须运用实验— — 归纳这种自然科学的实证方法来探寻事实间的因果关系，并在此基础上建立起严密的学科体系。
在的影响下，量化管理注重吸收和借鉴自然科学的方法和手段来解决管理问题，把管理活动抽象成数学模型，运用各种数学方法对管理结果统计、计算、分析，追求管理结果的数量化和精确化，这些都在一定程度上促进了、严谨性。但科学主义实质上是对科学盲目崇拜和信仰的一种狭隘的科学观，以此为指导思想的量化管理盲目地将一些自然科学方法应用于人的精神、思想、意识领域，并将管理是否量化以及量化结果的精确程度作为衡量管理活动是否科学的依据，这种作法有失偏颇。首先，任何方法都有其适用范围，自然科学方法并不能适用于所有的学科领域，用自然科学方法来考察、人的思想意识、成果等事物，从表面上看是增加了其，而实质上造成了对事物本质属性的扭曲；其次，量化管理一味追求量化结果的精确性，实际上量化结果的精确性与其科学性之间并没有必然联系，有些量化结果看似精确而实际是毫无意义的。比如一个学生的操行品德得了85分，这并不能说明该学生道德水平高或者达到了某一水平。
由上述分析可以看出，量化管理是一种以科学管理为其理论依据，以作为其方法论基础，以作为指导思想，以成熟的自然科学为效法的榜样，以追求精确、定量、客观为目标的。它在适当范围的应用可以有效地减少“磨洋工”现象，提高管理的效率。但如果片面夸大其，对它盲目崇拜，就会导致量化管理的不断泛化，进而走向极端化，最终会给人们的社会生产实践造成巨大的负面效应。
量化管理具体实施
量化管理企业文化
“量化管理”从出发，利用科学的分解方法，推导出确保目标实施的主要工作有哪些，进而通过
对这些主要工作进行分类，直接解决了公司组织架构及部门与目标的之间的关联问题。同时，在过程中，将公司每个员工的工作与之间建立起清晰的量化关系，从而解决了员工薪酬与企业目标和个人工作之间的难题，真正做到了的公平、公正、甚至公开。“量化管理模式”还采用“” ——“标准操作手册”的形式将企业的大部分关键性工作的执行方法与评价标准固化下来，为企业关键性的执行工作制定了科学的量化评价标准。从而在根本上解决了弱的问题。同时，通过大量操作模型的引入，将企业在执行方面的技巧与能力规范和提升到一个全新的层面，不仅仅提高企业中每一位员工的专业水平，最重要的是，保证了企业整体的执行水平在科学系统的运转下，减少了对某些关键人员的依赖，使企业的执行水平从人为保证层面上升到系统保证层面。大大提高了执行水平的可靠性。最后依靠“”模式的引入和使用，使企业每一个员工逐渐形成统一、规范的行为习惯，进而最终形成有利于企业长期发展的 “企业文化”。
因此，“企业量化管理”模式适用于那些历经多年风雨，已经逐渐从天天面对企业生存危机的威胁中走出来，进而面临（思考）企业如何持续发展、如何在今后的竞争中保持永久竞争优势的企业。它可以在企业战略制定方面、企业组织规划方面、企业薪酬及方面、企业营销方法的创新方面，以及企业文化的打造方面，为企业提供科学的设定目标的方法，分解出达成目标的关键途径，对途径中的建立量化，同时以“”的形式将以上工作固定下来，使您的企业从水平上升到系统保证的层面上来。
量化管理系统量化管理
一个公司的成功，从本质上来说，源于一个优良的组织，而建立一个优良的组织是管理者的核心使命。量化管理理论源于国际先进管理理念和全球著名公司管理实践，是一种系统的量化管理理论。
首先让人们来看一下前麦当劳董事长兼CEO先生是如何评价他的成功秘诀的：“无论何时何地，无论何人来操作，产品无差异，品质无差异，人们有严格的量化操作手册”这！就是麦当劳成功的法宝。因此麦当劳可以在短短几十年里开上几万家连锁而不必过分担心产品质量与服务，也不用过于为要找到几万名合格的而苦恼。因为标准的操作流程为他提供了相当的保障。而被喻为管理者大学的CEO先生在总结宝洁公司百年长青的原因时说到：“宝洁公司已成功守业160年，许多人认为人们是一家神秘的公司，而想告诉大家的是，他的神秘就是人们拥有一套客观科学的量化管理系统。160多年来的成功正是源自于这套不断完善的量化管理系统。”因此当人们国内的企业为一个产品上市而绞尽脑汁却仍不能避免地遭受新产品上市成功几率小于5%的惨痛失败的时候，宝洁公司却继续保持着他的全球产品上市成功率85%的骄人业绩。
量化管理前提假设
以下是进行组织体系设计时，有关企业组织体系的一些前提假设：
1） 企业组织围绕目标而存在
2） 部门因完成专业性相似的工作项目而存在
3） 与其需要完成的使命而对应
4） 与员工完成使命的数量和质量而对应
5） 培训因员工所要完成的使命与其工作能力的差异而存在
量化管理基础思想
量化管理基本概念
a) 量化管理：量化管理是以数字为基础，对关键的决策点及操作流程，实行标准化操作的管理模式。
b) 组织结构：组织结构是确定如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织；什么是正式的上下级报告关系；以及如何使部门间有效沟通、合作与整合的系统。
量化管理理论基础
量化管理是根据工程学的原理设计而成的。其中的各个部分互相关联，互相制约，共同组合成一个有机的整体，使企业管理系统像一部精密的机器有效的运作。
工程学的设计讲究系统性、完整性、科学性。其核心思想是根据系统性能最优的原则，对系统中各个部件进行设计。
系统性：系统设计、通盘考虑
完整性：关注细节、全面优化
：科学依据、量化决策
一个量化的企业组织是由决定目标，由目标决定项目。大项目本身提出了对高层员工素质，部门职责和组织架构的要求，项目分解形成任务。然后根据任务的量化流程设置需要的岗位、人员规模、人员素质等人力资源要求，以及财务，技术和生产的一系列要求。最后每一项新的要求又决定了自己的项目和任务分解，并在支持任务量化流程下实现各项要求。
b) 项目管理原理
项目管理（）是一种为高效地完成某个既定目标而对资源进行管理、分配、调度的过程。MBP（Manager By Project）就是以项目管理的思想管理所有事情。
量化管理基本特点
量化管理优越性
用量化原理设计的企业组织体系，能够很好地执行公司的战略目标，企业目标、部门目标和岗位目标紧密结合，保证了企业运作效率的最优和对公司战略的良好适应性。
量化管理的优越性如下：
1） 紧密围绕企业的目标，依据企业的工作项目设计企业的组织体系保证了组织体系的系统性
2） 在设计过程中，全面应用项目管理和量化管理理论，保证了资源配置的
3） 从企业目标出发，确定工作项目，将项目分解落实到部门和岗位，使部门目标、与企业目标紧密结合，保障了设计工作的全面性
4） 以量化管理理论为指导设计的部门编制和，保证了系统效率的最优
5） 依据项目的专业性确定部门分工，依据任务的技术性确定岗位设置，保证了组织体系的合理性
6） 对工作流程的量化设计保障了对工作项目和任务的监控和考核
7） 对任务的量化管理了系统的稳定性
8） 任务的制定保证了评价标准的和工作的规范性
9） 以任务为单位的设计思想减少了组织内部的冲突
量化管理针对性
量化管理从企业目标出发，使用科学、量化的手段，提供整体企业组织体系量化解决方案，能够从根本上。系统地解决企业组织问题，具有极强的针对性。
与其它量化手段相比，对于解决现存企业组织体系问题。
量化管理模式区别
量化管理与6sigma的区别
6Sigma的是将所有的工作作为一种流程，用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出关键因素进行改进，从而达到更高的。6Sigma作为一种对特别是生产工艺的控制手段，在提高工作质量、改进产品品质上具有较好的效果。但它无法解决企业的组织体系设计、营销工作的量化管理等问题。
量化管理与平衡计分卡（BSC）的区别
作为一种及评价工具，主要从四个纬度来衡量企业：
a) 财务维度（如何取悦股东？）
b) 顾客维度（如何取悦顾客？）
c) 过程维度（为了成功，应该在哪些过程领先？）
d) 学习与创新维度（如何保持革新和改进的能力？）
财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的，从开始新的创新，新的循环。
量化管理管理误区
量化管理量化才能管理好
“凡是能够衡量到的，就能够做得到。”日常管理中，大部分企业老总均从这一出发，把企业的所有目标均细化为小目标分解到基本单位，认为只要每个基本单位都把自己的任务完成了，企业总目标也就自然而然地实现了。殊不知，一个公司的发展目标中很大一部分根本就无法用量的指标来预测和评价（如业界认同度、标准制定能力、核心等等）。由于这些指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，时也只能分解可以量化的指标，而这些表面指标上的公司进步，很可能是公司陷入机构臃肿或者财务困竭的结果。事实上，量化管理的真正目的在于引导公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。用衡量指标来支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。可定量或易量化的指标可能会违背这一原则，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。
方案是一个综合的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。一项方案可能很大，也可能很小。通常情况下，一个主要方案（规划）可能需要很多支持计划。在主要计划进行之前，必须要把这些支持计划制定出来，并付诸实施。所有这些计划都必须加以协调和安排时间。
量化管理指标越精细越好
为了实现某一时期的企业目标，企业的某一职能部门站在“职能”的角度，利用自身最擅长的和技能，精心设计出公司目标的精细化、个性化指标体系：考核指标、计划指标、、指标、……而公司作为一个整体的系统的组织，要实现的目标是什么?似乎没有人关心这个。其结果是，公司的长远目标要么缺失，要么发散，公司上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离公司目标。
误区之三：财务指标是关键 量化中，许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标也就基本上实现了。殊不知注重的只是对过去结果的反映，对状况和表现很少。只注重财务指标，不主动对进行分析和管理，并不能与组织的有机融合起来。财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向，往往忽视企业发展的最关键决定要素--客户，缺乏对的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在--，必然难以引导企业持续成长和发展。事实上，在全球化、信息化的社会背景下，企业的竞争规则已经发生变革，速度、客户、市场已成为新的管理关键词。企业必须重新审视战略目标、战略，反思单一的体系。误区之四：将指标量化到部门 一般地，在制定企业目标之后，使设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门的标准。这是多数公司的实践思路。但是这里存在。几个问题：-是指标往往是整体性的，分解不了，比如企业的发展，很难用单纯的销售额或者规模来衡量。二是很多指标是多个部门或团队共同承担的，落实不下去。比如业界影响力，需要全体部门同心协力并且持续努力才能达到、三是不少指标无法量化，量化倒不如围绕指标制定工作计划。四是考核部门容易落空：因为部门是个组织结构的概念，考核就要到人，先到管理者再传递到员工。有时候出了问题却无法明确责任归属，集体负责常常落空为“集体免责”。
量化管理系统建立
量化管理系统化转型
量化管理是许多大中型企业系统建立的重要组成部份之一，许多企业已经开始意识到的重要性。部份企业已经开始使用调研或数据方式回答或解决营销中的许多问题。但是由于大多营销人员从未接受过量化管理的专业培训，因此导致经常性的错误使用各种量化方法，许多人把市场调研的数据或引用一些表格、指标就当成量化管理的标志。这种表面化的理解使许多企业在引入所谓先进的营销方法后浪费了大量的调研费用、进行大量对营销毫无帮助的市场研究。据统计在中国95%的市场调研对市场营销起不到直接的作用。这样的情况严重影响了许多中国企业市场系统化转型的进程。
量化管理提出要求
量化管理法是指在布置工作时，将工作以量化的形式提出要求，并使之涵盖工作全过程的一种。量化主要包括三个方面的要素，即时量，数量和质量。“时量”主要是指完成工作的时间量；“数量”是指完成工作的数量。“质量”是指完成工作的标准。三者，如同中，确定一个点位置的三个坐标，缺一不可，否则在执行中必然会有偏差，影响工作质量。
量化管理量化管理法
管理者在向下属布置工作时，常出现不同的下属，执行到位结果不一致的情况。要改变这种状况，就需要有一种较为可行的，使管理者布置的工作得以保时、保质、保量的完成。
常听到有些管理者埋怨下属抓落实不力，告诉让照办的事没有照办。告诉抓紧办的事，抓而不紧，告诉让办好的事，办的不好。总之一句话，未能达到管理者预想的效果。但同样的事，不同的管理者去布置，其结果往往不同。一个是总不如意，而另一个则能够达到目的。究其原因，往往是一个是否采用了“量化管理法&的问题。比如在布置一件工作时，缺乏“量化”意识的管理者，一般采用“赶快去办”，“抓紧去办”之类的布置方法，确属急事，再加上一个口头语“马上去办”。由于在布置工作中没有使用带有可量化的词语，只是使用难以量化的程度副词，下属在执行中就会出现一人一个结果的问题。
而具有“量化”意识的领导在布置工作时，通常会将时量，数量，贯穿在整项工作的过程中，如：“你今天下午三点之前把三十份装订好的文件送到会议室”。短短一句话，三个量包含其中。“时量”——&下午三点之前&；“数量”——&三十份文件&；“质量”——&装订好的文件&。这使经办人在头脑中立刻树立了三个“量”的概念，在执行中就可以到位。反之，取消任何一个量，都可能出现偏差。假如这句话中没有“量”，就成了“你把文件送到会议室”。这件事有可能理解成为送1份也行，送10份也行；上午送也行，下午送也行；草稿也行，印好的文件也行。总之这种不确定性的指挥，在不同员工中会产生不同的效果。对于高素质的员工当然他可以尽善尽美的完成领导布置的工作。但对于素质一般的员工，就会产生偏差。其实说到本质上，管理就是一门通过别人完成任务的艺术。管理者水平的高低，不在于你能让高素质的员工把事情办好，更重要的是让素质一般的员工把工作做好，让每一位员工在执行同一项命令时，能够按照管理者的意识，把工作保质、保量、按时完成好。才是领导高素质和的反映。
“量化管理法”之所以可以让每一位下属工作到位，如果深入分析，这中间蕴涵着一个“三维空间”的概念。我们不妨把整体管理视为一个“三维空间”（也可称做“三度空间”），每一项具体工作就如同一个“点”，在三维空间中，确定任何一个点的位置，需要三个坐标，那么我们也可把时量、数量、质量当作三个坐标，有了这三个坐标，就找到了工作的定位点。反之，缺了任何一个坐标，工作这个点的位置就会出现偏差。
为此，当一个管理者在埋怨下属工作抓落实不力时，你一定要仔细想一想，你是否能将整体管理在头脑中构建成一个“三维空间，布置工作时，量化的意识是否已经深入到你的中去，你头脑中是否已经形成了确定工作这个“点”的三个坐标——时量、数量、质量。相反，作为一个下属，当你抓落实时，你是否也能建立“量化”概念，将上司布置的各项工作，完成的更好，更到位。
量化管理相关书籍
无论哪一个行业，无论公司规模是大是小，量化管理模式的建立都是的当务之急。世界优秀企业的发展共同验证了一个实践的真理，量化管理模式是企业发展的终极管理模式。《企业量化管理》音像课程将指导中国企业经营者与管理者逐步优化企业内部管理模式，实现企业组织的变革升级，从而让企业在动荡的市场变化与激烈竞争中实现持续稳定增长。
量化管理作者简介
作为企业量化管理系统的创立者和先行者，是中国系统量化管理的创始人，中国首席量化管理专家、组织进化专家。
创建的中国首家企业系统量化——“夸克中国企业顾问公司”，为国内上百家大中型企业提供专业化系统化服务。王磊先生所倡导的“系统量化管理”思想，从理论到模型到方法论，受到企业界与媒体的一致好评！2005获新浪财经、CCTV联合颁发的“十大营销专家”。2008年荣获“十大通用管理专家”奖。2008荣获“中国管理峰会”最受欢迎的管理专家。他所主讲的系列课程被国内著名高等学府的MBA及总裁班，评选为“最受学员好评及实用性最强”的管理课程。
帮助中国4000万企业彻底实现
从经营机会向经营能力的转变
从经营产品向经营品牌的转变
从经营个体向经营组织的转变
深入组织管理核心
科学核定人均利润
从系统到细节
从市场到企业
全面掌握企业发展动向
与世界500强企业同步的实用管理
中国企业进化的必由之路
量化管理主要内容
第一集 量化管理在的运用
量化管理维护企业组织发展秩序的重要手段
第二集 建设核心：权责利建设
企业实行量化管理基础条件：
培养信任度
提升专业度
第三集 企业量化管理引领组织进化之路
企业量化管理建设步骤：
2、全面项目化建设
第四集 全面启动企业量化管理之十大契约
企业量化管理契约一：战略规划管理
第五集 契约二：期权管理
企业量化管理契约三：
第六集 企业量化管理契约四：管理
企业量化管理契约五：管理
第七集 企业量化管理契约六：岗位职责管理
第八集 企业量化管理契约七：项目管理
企业量化管理契约八：管理
第九集 企业量化管理契约九：组织架构管理
企业量化管理契约十：年度经营计划管理
量化管理管理方法
“一、什么是量化管理（上）
●量化的起源
●著名对量化思想的阐述
●企业的四种
●管理问题的出现
二、什么是量化管理（下）
●案例：宝洁公司的招聘工作（一）
●案例：宝洁公司的招聘工作（二）
●量化管理的基本概念与基础思想
三、量化管理模式的建立（一）
●事件的结构规律（一）
●事件的结构规律（二）
四、量化管理模式的建立（二）
●的管理结构
●企业长青的三种存在方式
●工作模型
五、量化管理模式的建立（三）
●量化管理模式总图
六、量化管理模式的建立（四）
●培训的量化管理（一）
●培训的量化管理（二）
七、量化管理模式的建立（五）
●的量化管理（一）
●薪酬管理体系的量化管理（二）
八、量化管理模式的建立（六）
●的量化管理
九、营销任务的量化管理办法（上）
●量化管理对的影响
●建立手册
十、营销任务的量化管理办法（中）
●品牌的量化管理
●销售的量化管理（一）
十一、营销任务的量化管理办法（下）
●销售的量化管理（二）
●企业文化的量化管理
十二、量化管理的导入
●量化管理导入的五个步骤
量化与统计：
有了细节的量化，才能对量化结果进行数据的统计，有效的
●课程小结