企业 客户不满 机会时,为什么不宜跨级联系他的上司

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2016-10-10 02:10 标签： 对上司不满
党政领导干部不能兼任会计的法律依据_百度知道后使用快捷导航没有帐号？
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遇到合不来的主管领导怎么办
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我总觉得和直接的主管领导合不来，也没什么直接冲突
就觉得和他交流很不爽
见了他就有抵触情绪
和大领导倒是和得来，关系不错
同情你的处境
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不知道楼主具体是负责什么职务
和主管领导不合确实很难工作&&特别注意言谈举止&&尽量不要流露出抵触情绪
大领导和你和的来也许是表面现象&&估计他和谁都能和的来的
理解得太好了
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和主管领导合不来,那太痛苦了.不好工作,你工作的再好也得不到认可,很同情你.我想你只有跳槽了,因为正如2楼所说的,&大领导和你和的来也许是表面现象&&估计他和谁都能和的来的&,所以呆下去没什么意思.
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要不换部门，要不学习适应，要不另立门户！ 你还有他法？
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我也有楼主同样的感受！
真的是官大一级压死人啊！有时候我有很好的意见和建议，得不到采用，他依然按他自己的观点和方法做，对了也就罢了，可恶的是，错了也不知承认自己的观点和方法有问题。总之就是领导都觉得自己是对的，都得听他们的，有时候我真的很无语！
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学会承受吧，不出2年你就会在他的上面了。
要不，你也太无能了。
因为我已经知道你的水平比他高。（不过，你千万不是那种专和上司闹情绪的小混混）
祝你好运。
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这种情况一是影响情绪，二影响工作，三影响团队。一定要尽快而坚决地改变
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我也碰到类似的问题，现在关系很僵！
估计过段时间得走人了！！！
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合不来那就辞职吧，呆在那也不舒服啊。
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该用户从未签到&
试着站在他的角度想问题吧 这样会减少点厌恶 如果有更好的去处当然更妙
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如果情况不是太糟，那就学会忍受吧。学会适应领导的办事风格，别什么都顶着来。一个成熟的人，要学会为了自己的理想和事业，卑贱的活着。
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也许我说这些很多人会不舒服，但我确实有点忍不住了，见谅吧。
我不明白，为什么那么多人一遇到跟自己不合的就满腹牢骚，就想走人。难道你就是对的吗？也许在别人眼里，你还不如别人在你眼里的形象好呢！人家不是也忍了吗？你的位置还不如人家高，你有什么资格忍不了？你有什么资格让人家讨好你？你觉得这样对你的成长有用吗？小树不经历风霜能长成大树吗？有多少小树是因为不喜欢风浪的洗礼而夭折的？成长是要经历痛苦的，是要付出代价的，风霜是要磨掉你的棱角的。
我也不明白，为什么那么多人就喜欢鼓励人家跳槽。真是唯恐天下不乱。你想到过跳槽的成本吗？你也经常为一点小事跳槽吗？再严重一点，人家一说对某个人生气，你就会煽风点火得让他去把那个人灭了吗？
今天有点激动，原谅。以后不会了。
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人要学会适应社会，二不是社会适应你
jackandlee
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试这去了解问题所在，是你的因素，还是领导的因素，不然就算跳了槽，同样的问题可能还会出现
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总归有个过程，阳光的地方就有阴影，不要抱怨环境不好，仔细想想，是不是自己承受的太少？
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要学会适应，这样更能磨练人。
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合不合得来，主要还是在你自己，
不要想太多，他是领导，无论怎么样，
你都应该适应他的
想太多，只会让自己痛苦
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该用户从未签到&
死定了,走人吧,换岗位吧!!!
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: 经理人分享
Managershare：大公司适用，创业公司的话还是一个创始人顶100人个用的。管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。什么意思呢?我举一个例子来说明。如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫造钟呢?如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道几点了，有几个办法：第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看；第二，自制一个沙漏；第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。&从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力，这就是我们所说的“造钟”。当然，并不是说所有的人来问我们问题，都这样回答人家，只是讲这样一个道理而已。记得20年前我刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？这在其他企业里是很正常的一件事，但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办?”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？“于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。&我回去以后，一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法解决这个问题。&经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说，每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、很内向的人也不例外。&正是由于人的这种本性，国内很多企业的管理者一般都喜欢显示自己解决问题的能力，通过展现这种能力的过程来换取成就感。因为我们过去衡量一个管理者的水平高低，是看这个人能不能办事，遇到难题能不能想出好办法去解决。在这种标准下提升为管理者的人，都是个人能力很强的人，他们在指导下属时也习惯于亲自上阵。这样做解决问题的速度最快，管理者在第一时间告诉员工答案，员工回去一试，果然见效，立竿见影。&但是当员工再次出现问题时，他还是不知道该怎么办，只好又跑来求助上司，久而久之就成了习惯，遇到难题找领导。管理者解决一个部下的问题很容易，如果有十个部下怎么办？如果每个部下都有问题的话，上司就成了救火队员。&况且，在很多国内企业里，还存在越级管理的问题。很多情况下，所有的员工都是公司第一把手的部下（在跨国公司不是这样的，通常一个管理者所管理的人数不能超过15个人，而且不可越级管理），如果有100个带着问题来的下属，可想而知，老总的时间肯定不够用，甚至一天到晚不睡觉也应付不了，因为所有的事都等着他给答案。&这种情况在开始时老总可能会觉得很有成就感，但是坚持不了多久就会感到焦头烂额，叫苦不迭了，而且老总会觉得部下都是无能之辈，根本没有解决问题的能力。&其实，这与溺爱孩子的家长一样，当孩子长大了却什么也不会做的时候，不要责怪他们，是家长没有给他们锻炼的机会，什么事情都替他们包办了。在跨国公司里面，衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题，让部下具备解决问题的能力，这是一个原则性的问题。&公司请任何一个员工来，绝不是为了让他天天坐在那儿等着上司布置工作，也不是上级说怎么办就怎么办。否则的话，企业培养出来的是一批只有躯体没有脑袋、没有主动性和积极性、不会思考的“机器人”。&我们所提倡的“造钟”，就是要教会员工做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。在跨国公司里，会“造钟”的管理者才算是好的管理者。一个问题，我教会你如何思考了，就可以一劳永逸，员工就不会再回来问下一次了。&短期看，这样做付出了很大的代价——明明5分钟就能说清楚的事情却花了好几天时间。&但从长期看，员工的思维方式和工作方法慢慢地扭转过来了，组织效率也就提高了。
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作者：高建华
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