金蝶软件(中国)有限公司东莞分公司
用户级别： 普通用户 公司类型：生产主营业务：金蝶ERP软件销售 实施 服务所在城市：东莞
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金蝶国际软件集团有限公司（）是香港联交所主板上市公司（股票代码：0268）、中国软件产业领导厂商、亚太地区企业管理软件及中间件软件龙头企业、全球领先的在线管理及电子商务服务商。金蝶以引领管理模式进步、推动电子商务发展、帮助顾客成功为使命，为全球范围内超过50万家企业和政府组织成功提供了信息化服务。金蝶连续四年被IDC评为中国中小企业ERP市场占有率第一名、连续两年被《福布斯亚洲》评为亚洲最佳中小企业、2007年被Gartner评为在全世界范围内有能力提供下一代SOA服务的十九家主要厂商之一。2007年，IBM与雷曼兄弟入股金蝶国际，成为集团战略性股东，金蝶与IBM组成全球战略联盟，共同在SOA、市场销售、咨询与应用服务、SaaS多个方面进行合作。
　　金蝶国际软件集团有限公司总部位于中国深圳，始创于1993年8月，于日在香港联合交易所主板上市，股票代号为0268。金蝶集团附属公司有专注于中国大陆企业管理软件市场的金蝶软件（中国）有限公司、致力于为企业提供在线管理与全程电子商务服务(友商网)的金蝶移动互联公司、专注于除中国大陆以外的亚太地区市场的金蝶国际软件集团（香港）有限公司，以及专注于中间件业务的深圳金蝶中间件有限公司等。
　　金蝶在中国大陆设有深圳、上海、北京三个软件园。在中国大陆拥有40家以营销与服务为主的分支机构和1200余家咨询、技术、实施服务、分销等合作伙伴。金蝶营销、服务及伙伴网络在中国大陆分为南方、北方、华东、西部四大区域，遍及261个城市和地区；目前集团拥有员工近4000人，客户遍及亚太地区，包括中国大陆、香港、台湾、新加坡、马来西亚、印度尼西亚、泰国等国家和地区，总客户数量超过50万家。
　　金蝶国际软件集团有限公司是中国软件产业众多&第一&的缔造者：第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件--金蝶KIS；第一个纯JAVA中间件软件&金蝶Apusic和金蝶BOS；第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统&金蝶K/3。金蝶目前有三种ERP产品，分别为面向中小型企业的K/3和KIS，以及面向中大型企业的EAS，涵盖企业财务管理、供应链管理、客户关系管理、人力资源管理、知识管理、商业智能等，并能实现企业间的商务协作和电子商务的应用集成。
　　金蝶以快速响应客户需求、为客户提供全生命周期的服务作为不断前进的动力，以打造中国软件航母舰队、创造卓越软件服务价值为战略主旨，与中国企业一起推动中国管理模式在全球崛起。金蝶的长期目标是成为全球企业管理软件及电子商务服务市场的领导者，发展成为受人敬仰的公司。
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2016 版权所有ERP项目应该由谁来主导？_东莞金蝶-爱微帮
&& &&& ERP项目应该由谁来主导？
摘要：一个企业决定实施大型ERP时，遇到的第一个问题就是“ERP项目应该由谁来主导”。 关键词：ERP一个企业决定实施大型ERP时，遇到的第一个问题就是“ERP项目应该由谁来主导”。在讨论这个问题前，有一个前置问题，那就是“ERP项目应该由谁来主导”这个问题应该由谁来决定。这是一个奇怪的形象，但是国内很多企业确实发生了。当企业决定上ERP后，无论是老总、总经理工作部、各级部门还是工作人员都异口同声地说“ERP很重要，一定要上”，然后呢，然后就没有然后了，开始进入混乱局面，因为没人知道“ERP项目应该由谁来主导”，更没人知道到底是谁应该来做这个决定，也许有人知道，但他不是重点利益相关方，于是他闭口了。于是经常会出现为了保障公司对ERP的进度要求，项目已经启动，但是却没有明确的主导方，各部门都在有限参与，原因是不要因为没有参与而被批评，但真正在推动方面，各部门又都不全力推动，这是可怕的一种局面，毕竟在最后项目效果不佳甚至失败需要有人出来被打板子时，真正要负责的部门终归是逃不脱的。其实，这个问题也很简单，谁决定上ERP，谁就应该解决“ERP项目应该由谁来主导”这个问题，所以，决定上ERP的人，一定要明确ERP主导部门，否则ERP项目不会成功。好了，终于能到正题，到底哪个部门应该主导ERP项目呢？对于这个问题，相信不同的人有不同的答案，并且每个答案都是对的，都是有道理的。主流观点如下：1. 应该由财务主导，因为财务是一个企业的命脉，各业务部门均为财务服务，各业务的最后环节均是财务；大多公司的财务部门地位都很高，也有发言权；2.对于生产型企业，应该由生产部门主导，因为生产部门的人数占了公司绝大部分人数，稳定生产是公司赖以生存的根本，信息化要保障生产，只有生产保障了，财务利润自然会来；3.大多企业还是由信息部门主导，因为人的常识认为，ERP是信息系统，信息系统的实施当然是由信息部门主导了；……还有很多不同的情形，但每种情形在不同的企业都有成功案例、也都有失败案例，说明什么呢？个人认为，说明真正判断哪个部门主导ERP的判断标准不是上面的几条，个人认为判断应该由哪个部门主导ERP的判断标准如下：1.应该由一个期望上进的部门主导ERP项目；2.应该由一个有话语权的部门主导ERP项目；只这两条即可，原因如下;1.应该由一个期望上进的部门主导ERP项目经常会听到有的企业的信息部门发出这样的声音“ERP是业务系统，应该由业务部门主导，凭啥让我们信息部门主导啊，我们又不懂业务”；也会听到有的企业的业务部门发出类似的报怨“ERP是信息系统，应该由信息部门主导，我们只是公司多个业务部门中的一个，我们怎么能管的了别的部门的事呢？老板也不知道怎么想的”，每当听到这样的话语，我心中总是泛起一个词“恨其不争”，也会泛起另一句话“也难怪你们的部门一直地位低下”，如果企业已经把ERP的建设任务交给一个部门，其实隐含的也就把协调各部门的权力交给了这个部门（ERP建设相关的协调权力，相关这个词的含义好丰富啊，你懂的），ERP实施又是一个全公司管理改进的工程，如果你的部门真的有实力，把ERP实施好，那你部门的地位就不可同日而语了。这是机会，而不是负担。我也亲历过有一个企业的信息部门，通过实施信息化、参与企业流程优化，最终更名为“流程优化及信息管理部”。所以ERP要由一个上进的部门实施，因为公司已经给了他权力，剩余的就看他是不是想干一番成果出来。对于上进的部门，这是机会，对于推卸责任的部门，这是一个沉重的包袱。2.应该由一个有话语权的部门主导ERP项目这个主导的部门必须有话语权，有的企业把ERP交给信息化部门，最终失败，不是因为信息化部门不懂业务（虽然确实不懂，但这不是根本原因），而是因为信息化部门及上级领导在公司没有足够的话语权，想做的工作没有得到其它部门的有力支持。有的企业ERP由信息化部门主导非常成功，原因也在于有一个强势的信息化领导，或者领导信息化部门的副总（或老总）非常有话语权。只要有上述两个因素即可帮助高层决定ERP的主导部门，部门领导懂不懂业务没有一点关系，真没有一点关系，但是要有懂项目管理、懂业务的人担任项目经理整体管理项目即可。(来源：CIO时代网)
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东莞金蝶软件如何培养一名优秀ERP财务顾问的三个阶段
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& 发表于 14-07-16 17:09 &
阅读(71) &
&培养一名优秀ERP财务顾问的三个阶段
&&ERP实施项目的成败与否，其中一个重要因素在于顾问的水平和能力。这是业内人士普遍认同的一个观点，那么，作为顾问公司该如何培养ERP顾问呢？或者说，ERP顾问自己该如何成长为一名优秀的顾问呢？鉴于ERP实施具有较强的专业性和实践性，ERP顾问也会根据分工的不同而划分为不同的顾问，比如财务顾问、制造顾问、分销顾问、人力资源顾问等等，本文以财务顾问为例，东莞金蝶软件对以上问题进行详细求解。
&&作为一名优秀的财务顾问，其具备的素质比较高，而这些素质与生俱来的不多，基本都来自于平时的磨练与总结，并且在成长的过程中不能拔苗助长，俗话说&心急吃不了热豆腐&，所以培养一名优秀的财务顾问需要一定的过程，具体可以分为基础阶段、巩固阶段、完善阶段。
1&基础阶段
&&对于初涉ERP财务领域的人来说，大部分人在启蒙之初都面对较大的压力与困惑，甚至有部分心理较脆弱的人士半途而废。俗话说&万事开头难&，对于这样比较新兴的职业来说，尤其具有挑战性，所以起步艰难是比较正常的事，但东莞金蝶软件建议也不要因此而畏惧，只要掌握方法，看清方向，按部就班、循序渐进地学习，由此牢牢地打好基础，就比较容易进入状态，并为下一阶段的成长奠定坚实的基础。
&基础阶段&，顾名思义，需要打好基础，即练好基本功，其主要包括会计专业知识、ERP理论知识、ERP财务应用、沟通与表达能力等。具体如下：
1.1&基础的会计专业知识
&&&知己知彼，百战不殆&-《孙子兵法.谋攻》，作为一名财务顾问，面对的客户对象主要是财务人员，如果一名财务顾问连基本的会计专业知识都未能掌握，那如何与客户沟通？需求如何把握，方案如何讲解？所以，作为一名财务顾问，掌握基础的会计理论知识是最基本的。
1.2&基础的ERP原理与理论知识
&&&掌握了基础的会计专业知识，只能与客户进行初步的交流，但是作为一名ERP顾问，谈ERP相关的问题才算是步入正题，所以掌握基础的ERP原理与理论知识也是必需的。需要掌握的主要知识有：ERP实施方法论、ERP原理、ERP系统主要的模块、各模块的功能知识点、模块内各业务流程、模块之间的关联关系与信息交流等。
1.3&基础的ERP财务模块应用能力
&&基础的ERP原理与理论知识是每一位ERP顾问都要求掌握的，作为财务顾问，除此之外，还要求掌握基础的ERP财务模块应用能力，也就是将会计专业知识与ERP原理、理论知识关联起来，完成ERP财务模块的应用工作，如系统设置、测试、操作，通过系统解决完整的业务问题，并能理解系统实施相关的数据，对其准确性、完整性具有一定的判断能力等。
&1.4&基本的沟通能力
&&&&作为顾问，埋头苦干一般是做不好的，互动是非常必要的，一方面，东莞金蝶软件与客户的交流非常多，也非常重要，比如从客户那里获得需求，对需求进行理解、分析，然后与客户讨论、确认，完成解决方案后，把自己的见解表达给客户，让客户认同你的方案能切切实实解决他的需求。另一方面，东莞金蝶软件ERP系统实施强调整体观念，与项目组其他同事的交流也是非常多，否则孤立地实施财务模块，失败概率比较高。在这种环境下，一个好的沟通技巧能达到事半功倍的效果，如果经常沉浸在抱怨、争吵、扯皮等伤感情又费时的状态之中，也会打击了顾问进一步提高的自信心。
1.5&基本的表达与写作能力
&东莞金蝶软件&ERP实施过程中，一方面要完成很多文档，作为知识点沉淀下来，另一方面，又要将这些知识点传授客户，完成知识的转移。一个好的写作能力，能够观点鲜明、思路清晰、逻辑流畅地展示你的成果。一个好的表达能力，能够把你要传授的知识点主题明确、言简意赅地展现在客户面前。如果客户看了你的文档云里雾里，听了你的培训或者方案讲解不知所云，那后续的工作就没办法继续下去了。
在&基础阶段&，具备以上技能后，在顾问的指导下，一般可以完成简单的ERP财务实施工作。
2&巩固阶段
&&在基础阶段，一方面能够胜任简单的工作，另一方面也为进一步的提高奠定了基础。如果要独立的进行ERP系统的财务实施，就需要作进一步的提高，主要包括以下五方面：
2.1&会计实践知识
&&在基础阶段已经掌握了会计理论专业知识，但是与客户进行良好的沟通，让客户对你的见解具有认同感，还需要一定的实践经验，尤其是相关行业内的实践经验，否则纸上谈兵，客户只会认为你&金玉其外，败絮其中&。所以，平时需要多了解相关行业的会计核算、成本控制、预算管理等相关经验，在实施过程中与客户沟通时，往往能一步到位地表达相关方案的优劣点，并引经据典地进行案例分析等，通常能促成客户打掉疑心，认同你的方案。
2.2&东莞金蝶软件ERP财务相关模块的应用能力
&&ERP系统是一个集成的、强调整体的系统，所以孤立地去拔高财务模块技能是不可取的，还需要掌握财务相关模块的应用能力，比如应付相关的采购、库存模块，应收相关的销售模块，成本相关的采购、BOM、库存、车间等模块，由此而洞观全局，立于不败之地。掌握财务相关模块的应用能力，类同基础阶段的财务模块的应用能力。
2.3&东莞金蝶软件ERP财务模块的实施能力
&东莞金蝶软件&ERP实施工作是ERP财务顾问的主要工作，其技能要求比较高，需要在ERP财务模块应用能力的基础之上，结合ERP实施方法论，独立完成相关的工作，比如结合SOW撰写调研问卷、需求调研、分析，设计业务流程及解决方案，系统设置、测试、培训，数据收集与验证，系统切换，上线指导等工作。
2.4&沟通与表达能力的提升
在基础阶段，已经具备了基本的沟通与表达能力，并不代表独立工作时可以胜任，需要在日常的工作中不断提升，尽可能拉近与客户、同事之间的距离。
2.5&较强的计划与执行能力
在ERP实施项目中，常常需要在较有限的时间内，完成大量的工作。因此，合理的安排时间需要具备较强的计划能力，为保证其顺利完成还需要具有较强的执行能力。否则，前松后紧，或者前紧后松，或者实际执行情况严重偏离计划，都会对项目实施产生较大的影响。
在&巩固阶段&，顾问一般可以独立地实施项目，能够解决项目实施过程中的大部分问题，得到客户的认同。
3&完善阶段
在巩固阶段，已经具备了独立工作的能力，但是精益求精，还需要对现有的知识点不断地进行完善。主要包括以下五方面：
3.1&提高财务管理水平
&&&在ERP系统的财务实施过程中，如果只与普通会计及主管进行交流有时会顾此失彼，所以还需要站得更高一点，与财务的中高层领导对话，对话的前提是在观点、财务管理水平上&门当户对&，由此需要财务顾问不断地提升财务管理水平，由点及面地分析、解决问题，在解决微观问题的基础之上，多从宏观角度去分析、判断、解决问题。
3.2&东莞金蝶软件ERP各模块间的融会贯通能力
&&在ERP系统实施过程中，一直强调集成、无间隙的衔接，以提供完整解决方案为目标，避免系统运行的参差不齐，根据&木桶理论&，一个ERP系统运行的好坏只能看最差的一方面，而不是最好的一方面。由此，对顾问提出了更高的要求，要求顾问具备各模块间的融会贯通能力，一方面属于财务范畴的工作要考虑周全，不要影响相关模块的工作，另一方面提示相关模块，避免出现影响财务模块的现象。
3.3&ERP财务模块的精深
&&具备财务模块的独立实施能力之后，虽然能解决大部分的问题，但是要更好地解决问题，需要对专业的知识进一步的提炼与总结，达到精深的程度。在ERP实施过程中，需要融入更多的财务管理知识与经验，将其与ERP系统有机的结合起来，通过ERP系统的实施达到其目的。换言之，如果仅仅有高深的财务管理水平，不能付之于行动，那也只能是&高谈阔论&，所以还需要借助ERP系统的实施，通过一定的流程、方法、IT手段予以实现才是完美的。
3.4&分析能力的提升
&&为了更好地发现问题、解决问题，具备较强的分析能力是必需的。在东莞金蝶软件ERP系统的实施过程中，能够对客户的现状、需求等进行快而准的分析，与客户达到共识，是基本前提。在方案设计阶段，对现状、需求、系统功能、工作习惯、后期规划等进行综合分析，才更有可能拿出一份让客户信服的解决方案。在系统实施上线后，对于出现的问题进行透彻的分析，找出原因所在，由此从根本上解决问题。可见分析能力到处都有用武之地，需要顾问在日常的工作中予以不断地提升。
3.5&团队合作能力的提升
&&实施一个高度集成的ERP系统，项目组成员也应该是高度集成的，要达到高度集成，则必须具备团队合作能力。一个项目实施的整体效果，有人说看这个项目组的团队合作水平即可，所以在工作中要以系统整体运行效果为首要任务，然后在责任田里各自耕耘。为了达到系统预期的整体运行效果，需要每一位顾问具备较强的团队合作能力。
学无止境，学以致用。所以&完善阶段&需要不断地完善下去，以求在行业内赢得更多的美誉，得到客户的尊重。&
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