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员工离职之后,对企业还有什么用?
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包政团队给您最经典的管理，与最前沿的企业转型成果包政老师微信号：baozi导读防止核心员工流失当然是管理者的重要工作，但离职员工也有巨大的价值，这一点你知道吗？一起看看知名企业是怎么做的。来源：企业经营管理咨询专家离职员工的价值在哪？1管理价值对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效预防核心员工流失。在一个良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原因，对企业管理诸多方面提出客观而中肯的建议。2品牌价值离职员工，尤其是核心员工,他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。比如通用电气(GE)的名声，不只在于它持续的高盈利，还在于它被称作“CEO的摇篮”。3信息价值大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内继续发展，能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供合作机会。通过他们介绍现供职机构的经验，可以帮助公司改进工作。因此离职员工是企业创新和知识的重要源泉。众多企业投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。4商机价值良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。一位曾经从ANTAL国际离职的员工，跳槽到某知名制药企业担任中国区的招聘主管，而ANTAL国际也提供该行业的人才招聘服务，双方皆知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，又有好的离职者管理流程，公司与该员工的关系融洽，很快双方就达成了合作合同。而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理，甚至让员工怀着怨恨离去，公司的服务再好，这次合作也无法达成。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将成为公司潜在客户，形成一大笔资源。5人才价值离职员工是公司未来再招聘时合适的人选。同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右。同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态，而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险。同时，我们常说“人以群分”，优秀人才周围往往也是优秀人才，由可靠渠道推荐给企业的人才也是节约招聘成本的一种方式。知名企业是怎么对待离职员工的？1麦肯锡将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为 “麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。麦肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资，为公司带来了巨大回报。2惠普在员工离职时会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，以增进感情交流并倾听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是：不指责、不强留、痛快放人，握手话别。3摩托罗拉有一套科学完备的“回聘”制度。为了鼓励“核心人才”回槽，公司制定相应的服务年限计算办法：假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他以前服务年限将累计计算；如果超过6个月，仅按照他以前服务年限提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。4Bain公司设立旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。建立前雇员关系数据库，内容包括前雇员职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”，“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大成就。5PM公司邀请离职员工参加公司的年终庆典，向员工介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。定期安排与离职员工关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时反馈。针对一些区域分公司，工作居住在当地的离职员工还会帮助其开拓区域市场。做好离职员工的关系管理1建章立制，形成规范面对“主动流失”人才的巨大比例，更多的中国企业将重点放在招聘上，认为“挖”来的员工是财富，而辞职员工就是损失。根据北大纵横管理的报告，80%的中国企业有详细的招聘流程，而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。2保持联系，进行个性化沟通在离职员工关系管理的实际操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息，那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息。3不拘形式，鼓励回来跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。西方很多公司在对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜。IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。学管理，关注“管理智慧”就够了版权声明：本文由企业经营管理咨询专家授权转载，如果您认为我们的授权或标注与事实不符，请告知我们，我们会与您共同协商解决，谢谢！回复【】内关键词收看精彩微课【打造】连自己都管不好的人不配当领导【克服】一分钟教你克服工作“拖延症”【责任】努力工作才能获得的6大财富竟然是这些！【沟通】别让不良沟通成为职场的“拦路虎”【往期】回顾往期微课精彩内容管理智慧的学习社区——包子堂真正让商学院从殿堂走入厅堂点击“阅读原文”，了解包子堂
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CRM系统对企业管理有什么意义？
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&&&&当前，CRM客户关系管理系统在企业中已经发展成为一种企业战略管理的理念。CRM系统以客户为中心，将企业的客户作为企业的战略资源。
当前，系统在企业中已经发展成为一种企业战略管理的理念。CRM系统以客户为中心，将企业的客户作为企业的战略资源。通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，从而实现企业的客户管理。那么，CRM系统实际上对企业的管理有什么意义呢？
1、梳理客户的信息，规范客户信息的管理。
在传统的客户信息管理中，管理的信息非常乱，客户的信息很分散，不能集中在一起。部门之间的信息不能系统的连起来，这样的信息管理对企业造成极大的不便。但是，CRM客户关系管理系统就可以对客户的信息完整系统的进行归档、管理，梳理和规范客户信息的管理。通过使用CRM系统销售员不但不会遗忘老客户，而且能轻松的根据系统的分析数据争取新客户和潜在的客户。
2、实现统一规范的客户管理。
通过CRM系统企业可以解决部门间信息不通的问题，协调各部门的信息和资源，保证各个环节良好、稳定运行。同时，实施科学、规范的客户关系管理，CRM系统可以通过了解客户的需求并对其进行系统化的分析和追踪研究，提高客户的满意度和客户价值，为企业带来更多利润，最终提高企业的核心竞争力。通过CRM企业能够根据客户的行为变化等信息在第一时间把握环节状况和客户变化情况，并及时采取应对措施，进而让企业自身处于应对客户的主动状态，稳定与客户的关系。
3、与客户形成良好的关系。
企业通过CRM系统与准确的客户，尤其是大客户建立好稳定的关系后，企业与客户之间便容易形成互动关系良好的运行关系，可以有效整合资源、规避市场风险，达到提高企业竞争力的目标。企业与客户形成良好的关系之后就能很大程度的提高客户对企业的满意度和忠诚度。
本质上就一种管理软件和技术，它结合了先进的管理思想，并采用信息产业的最新成果，为客户关系管理构筑信息平台。将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库等信息技术融合在一起，为企业提供多方面的自动化解决方案，从而为企业实现利润最大化，提高市场竞争力度。
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800-830-1087系统论观点对企业管理有何知道意义从整体观点,层次观点,开发观点三个点来回答,最好字数少点,望火速.
系统论观点对企业管理的意义是非常重要的,人们对企业管理活动进行全面评价,也是离不开系统概念的.由企业战略管理在企业管理中的地位及其本身的复杂性决定的.我们知道,企业和企业的资源及其环境一起构成了一个系统,其中包括研发系统、生产系统、营销系统等,企业战略管理作为企业发展的总体谋划及其管理,更需要一个有效的工具来分析和指导.1、整体观点,战略管理是综合企业内外部环境的结果.企业战略是对企业未来发展的总体谋划或者说是蓝图,是把企业作为一个整体来把握的,是按照“整体大于部分之和”来考虑企业资源、能力、专长与非专长以及外部环境的相互匹配的,它制约、指导着企业经营管理的一切具体活动.2、层次观点,一般来说,针对企业不同的管理层面,企业的战略分为公司级、经营级、职能级.从高级向低级进行整合,即根据公司级战略整合经营级战略,根据经营级战略整合职能级战略,再根据职能级战略整合其所涉及的因素.3、开发观点,系统论可以为我们提供另一种分析企业战略的方法和手段,但战略管理的实际研究也可推动系统论的进一步发展.战略管理理论的发展不仅为系统科学提供了实践的舞台,而其本身理论的发展也可能撕开系统论发展的某个突破口.
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&&执​行​好​以​下​几​大​系​统​就​能​保​障​技​术​和​质​量​方​面​的​有​效​管​理​：​
​执​行​目​标​系​统​：​制​定​目​标​,​并​将​计​划​的​任​务​层​层​分​解​,​落​实​到​部​门​与​具​体​的​行​动​上​;​ ​
​执​行​责​任​系​统​：​明​确​每​个​岗​位​的​责​、​权​、​利​,​识​别​关​键​业​绩​并​提​出​一​整​套​业​绩​标​准​;​ ​
​执​行​效​果​检​查​：​通​过​制​度​化​的​会​议​沟​通​,​在​事​实​和​数​据​基​础​上​管​理​项​目​目​标​;​ ​
​执​行​结​果​考​核​：​通​过​业​绩​考​核​方​案​,​将​业​绩​与​薪​酬​挂​钩​,​保​证​多​劳​多​得​,​优​胜​劣​汰​。
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