var sogou_ad_id=731545;
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var sogou_ad_width=980;华润创业有限公司是华润集团旗下的零售消费品业务旗舰，专注于零售、啤酒、食品及饮品四大业务，并以成为世界一流的零售消费品企业为使命。
华润电力控股有限公司是中国效率最高、效益最好的综合能源公司之一，亦为香港恒生指数成分股。华润电力业态涉及火电、煤炭、风电、水电、分布式能源、核电、光伏发电等领域。
华润置地有限公司是华润集团旗下的地产业务旗舰，中国内地最具实力的综合型地产发展商之一，亦为香港恒生指数成分股。华润置地以“品质给城市更多改变”为品牌理念，坚持“住宅开发+投资物业+增值服务”的差异化生意模式。
华润水泥控股有限公司是国家重点支持的大型水泥企业之一，依托独特的资源布局优势及水泥和商品混凝土纵向一体化的生意模式，凭借资源掌控、资源转化、资源分销和系统成本最低、区域市场领先的“3+2”发展战略，已发展成为华南区域最具竞争力的水泥和商品混凝土供应商。
华润燃气控股有限公司主要在中国内地投资经营与大众生活息息相关的城市燃气业务，包括管道燃气、车船用燃气、分布式能源及燃气器具销售等。华润燃气秉承专业、高效、亲切的服务宗旨，供应安全清洁燃气，努力改善环境质量，提升人们生活品质，致力于成为综合实力“中国第一、世界一流”的燃气企业。
华润医药集团有限公司是华润集团根据国务院国资委“打造央企医药平台”的要求成立的，集药品研发、生产制造与市场营销为一体的企业集团。依托雄厚的产业基础和领先的竞争优势，华润医药致力于“成为中国医药行业的引领者”，综合实力位居中国医药行业第２位。
华润金融控股有限公司基于华润集团多元化的产业基础，通过产融结合、融融结合的商业模式，致力于成为中国独具特色及领先的金融服务平台，业务涉及银行、信托、基金、证券等领域，为客户提供全面的金融解决方案。
日前，傅育宁董事长与陕西省娄勤俭书记、胡和平省长在北京亲切会谈，双方就进一步加强战略合作深入交换了意见，达成广泛共识。
娄勤俭书记、胡和平省长感谢华润对陕西经济社会发展的支持，对华润积极参与西安曲...
文化创造价值
月 第219期市场及媒体合作屠晶晶010 09.cn
华润燃气收购AEI China
摘要华润燃气控股有限公司主要经营中国城市燃气分销业务，包括管道天然气或石油气分销及经营，压缩天然气加气站。
　　日，华润燃气控股有限公司（简称“华润燃气”，HK:01193）全资附属公司Thousand Victory Investments Limited与AEI Asia 订立股份收购协议，华润燃气以约2.38美元收购Ashmore Energy International China Gas （简介“AEI China”）全部权益。
　　华润燃气控股有限公司主要经营中国城市燃气分销业务，包括管道天然气或石油气分销及经营，压缩天然气加气站。其业务设在中国境内天然气储量丰富的战略性地区及经济较发达和人口密集的地区。截止日，华润燃气已在中国16个省份（四川、江苏、湖北、山东、山西等）73个城市经营城市燃气公司业务。AEI China及其集团主要于中国从事城市燃气管道之经营、燃气销售与分销及经营压缩天然气、液化天然气及液化石油气加气站。
　　本次收购，华润燃气旨在扩大其在中国下游城市的燃气业务。收购完成后，华润燃气将拥有AEI China Gas在中国11个省份经营28个城市的燃气项目、8处燃气站和4个中游燃气输送管道，从而进一步扩大了在中国燃气业务的覆盖范围。
在线教育行业失去了当初站在资本、媒体、风口聚光灯之下的关注度，但对有志于真正在行业内获得一席之地的公司...
美图唯一值得夸耀的是海量用户，但广告、硬件销售等变现方式的规模却怎么也上不去，广告...
或许，用不了多久，便会出现一种情况，就是“你如果没有买足应对各种风险的保险产品，你都不好意思说自己是中...日，经过各个学院晒课题、课题组长主动物色组员，以及学院与各课题组组长的主动、积极接洽，燃气学院“促进新建燃气公司快速成长”开放课题组组建成立，组员共有7人组成，分别是来自燃气学院的汪团结、张军、逄焕庆，来自电力学院的李俨、王进、周俊芳，还有来自水泥学院的雷丰收。由于组长是汪团结，同时大家希望经过全体组员的团结一致、共同努力，把课题做好、做扎实，于是大家给小组起了个和谐、奋进的名字“团结组”。
4月20日晚上，小组成员于隆地廊共享空间进行了第一次集中研讨。为了让小组成员了解课题“促进新建燃气公司快速成长”的意义所在，并且让全体小组成员达成共识，以便后续课题研讨更加有效、顺利地展开，组长汪团结介绍了燃气公司目前概况及公司战略。
从2004年成立苏州华润燃气公司，到2007年正式成立华润燃气集团，截止到2010年华润燃气已发展成为中国第一、世界一流的燃气公司。目前燃气集团成员公司共194家，其中A类（大于30万户）共9家，B类（10-30万户）共26家，C1类（2-10万户）共62家，C2类（小于2万户）共94家。不难看出，燃气集团经过多年的发展和快速外延式增长，位于三线城市的县、镇类城市初创公司已经占到相当比重，其中新建公司更是达到了38家，占到C2类公司的约40%。这些公司普遍存在人、财、物不足等问题，公司发展缓慢。
从燃气公司经营环境层面看：随着国家城镇化的不断推进，天然气的使用将覆盖县级以上城市；产业转移，很多企业退市、入园；天然气占国家使用能源总量8%，与发达国家相比，有很大的发展空间。从燃气公司经营政策看：新建公司组织能力与业务发展不匹配；实现盈利的过程过长；尚需进一步落实集团“1+2+3”的管理体系。从燃气战略层面看：外延扩张与内涵增长并举——要二次创业；地级市项目越来越少，未来新增项目集中在县、镇，有80-100家。
所以，调研燃气新建公司面临的困难、制定相应的机制和措施、促进新建燃气公司快速成长，将有力促进华润燃气整体盈利能力提升和战略的实现。
随着第一次外出调研的日期逐渐临近，在4月21日至4月25日这一周，小组成员讨论了第一次外出调研的计划和方式。因为大家心里都清楚，制定周密的调研计划、采取多样的调研方式、收集到全面的新建公司所面临的困难，是后续展开课题研讨、提出解决方案的前提和基础。经过讨论，小组决定采取现场访谈、行动学习、问卷调查、电话访谈等多维度调研方式。同时小组成员兵分三路：分别奔赴南京大区、福州大区和沈阳大区。
在第一次调研中，安徽阜阳公司调研给我们留下了最深刻的印象。尽管在进入阜阳公司之前，张军已经为同组的我和雷丰收进行过介绍：阜阳公司条件比较艰苦，由于多种原因，公司发展缓慢……但当汽车真正驶入阜阳公司时还是让我吃惊不小。一栋非常不起眼的4层楼房，估计已经有20多年历史，阜阳公司租用了2楼的几间房子作为公司办公地点。公司负责人热情地接待了我们，直接把我们让进了会客室，会客室里的陈设也非常简单，几张沙发、几张茶几摆放在房间四周。看到这里，燃气新建公司的困难处境一目了然。很快，安徽大区总经理方永干来到了会客室，与我们一一握手，非常热情，甚至有种很期待我们到来的感觉。刚一落座，方总就打开了话匣子，说起新建公司的困难更是滔滔不绝，从资金说到了人才，从人才说到了政府关系，从政府关系说到了市场开拓……我们一边听、一边记，看着这位身材矮小却非常精干的燃气人，我们除了心生敬意外，还暗自决心把该课题做好、真正为新建公司快速成长贡献力量。
在第一次调研中，我们共访谈了4位大区总、12位大区助理、9家新建公司。通过多种形式、全面的调研，我们共收集到了56个新建燃气公司的问题。有了这么丰富、全面的第一手资料，小组成员也对后续的分析问题、输出解决方案充满了信心。
5月5日晚上，第一次调研回来的第一个周一，小组成员便热情高涨投入了课题研讨。由于调研准备周密、访谈充分，收集到的问题也非常细致全面，所以课题研讨的初期非常顺利。很快，课题组运用亲和图对56个收集到的问题进行了分类，共分为5类：团队构建困难；企业文化落地慢；市场开发难；工程建设、运营不能快速步入正轨；资金困难。之后，我们运用树图工具，对归纳出来的5大类问题进行了初步原因分析，共分析出了22个具体的原因。
正在大家为小组取得的阶段性成果欢欣鼓舞时，小组研讨很不幸进入了瓶颈和困难期，主要矛盾在下一步课题研讨的走向。归结起来主要有两种意见：一种意见是下一步小组应该就目前分析出来的22个原因讨论解决方案，输出课题成果，这样我们的解决方案才能做到全面；另一种意见是应该进行继续的原因深度分析和问题聚焦，抓住主要问题、撇开次要问题，这样我们课题的输出成果才能切中重点。课题研讨陷入了僵局，谁也说服不了谁。
就在此时，5月17日、18日两天，燃气班主任陈国勇总来到大学进行课题辅导。在听取了我们小组前期进展和目前面临的主要问题后，陈总耐心地和我们进行了交流。他首先提出，我们在学校做课题，人力、物力和时间都是有限的，要做到面面俱到很困难，也是不现实的；其次，我们收集到的问题，并不都是大多数燃气新建公司面临的共有问题，有些问题甚至只是个别公司所面临的困难，比如说资金问题，就只是在安徽阜阳等少数公司存在。所以答案很明显，对目前分析出来的22个问题，继续深度分析、聚焦，才是我们课题组正确的走向。同时陈总还提醒我们，在课题研讨中有两点要注意：一是多运用大学里学到的工具，做到学以致用、事半功倍；二是阶段性地对燃气新建公司进行电话访谈，确保课题方向的正确性、别走偏了。
这次辅导时间虽然不长，但却给我们组指明了后续方向，也使得大家有种幡然醒悟、茅塞顿开的感觉。在后续的研讨中，我们运用要因矩阵法，从重要度、紧迫度两个维度，对22个初步分析出的原因进行打分并梳理出了5个主要原因，包括：部分总经理岗位能力与岗位需求不匹配；市场开发人员能力不足；缺乏专业技术人员；难以迅速建立政府关系；工程运营人员能力不足。我们又对这5个主要原因运用5WHY分析法进行原因深度分析，最终得出4个根本原因，即：高管人才储备不足；大区缺乏对新建公司的骨干人才储备；新建公司由于地域、规模等原因，对人才吸引力不足；人才交流机制不健全；通过对以上4个根本原因进行研讨，我们发现它们分别属于员工能力、员工思维、员工治理的问题。
最终，小组决定运用杨三角工具、围绕提升新建公司组织能力来输出我们的解决方案。
员工能力方面：从总经理能力、中层骨干能力、基层骨干能力三个方面提升；在员工思维方面，通过薪酬补贴、企业文化建设、精益管理三个方面来提升；在员工治理方面，建议完善人才交流与发展机制、绩效激励机制、以及应急联动机制。
在二次调研中，我们通过与部分大区总、助理及成员公司的沟通，初步验证了解决方案的可行性。同时制定了下一步行动计划，打算利用1年半的时间完成试点推行、效果检验和方案修正，最终在1年半后进行方案固化推广。
回顾我们课题组的历程，研讨不下30次、调研燃气公司10余家、访谈燃气公司人员约60人次。有付出、也有收获，有感悟也有感谢。
我们经历学习：在大学课堂里学习、在课题研讨中学习、在调研和访谈中学习、也在思想碰撞中学习；我们经历熔炼：研讨中有欢笑更有泪水、有互相欣赏也有激烈争执、思维在碰撞中提升和聚焦，最终得到熔炼；我们收获成长：在上课中成长、在研讨中成长，成长带来的是课题输出方案的升华，并希望藉此能助推燃气公司持续成长。
探索新建燃气公司困境之迷&&&&&周俊芳、汪团结 [华润之道五期燃气开放课题组]