企业做怎么才能做好人才引进？有关人才引进的五大体系！
企业做怎么才能做好人才引进？有关人才引进的五大体系有哪些?笔者做猎头近十年了，接触了很多企业，特别是一些中型还有部分大的上市公司在招聘人员的时候，没有标准，都是根据自己的想象或老板的爱好去招聘，更可笑的是几乎很多招聘的要求都一样，因为他们在网上粘贴复制搞来了，没有一个严格的标准。对于企业来说，没有标准的招聘是非常为难招聘人员的，他们不知道该如何筛选简历，更不知道该如何面试，都是去碰运气的。招聘都开始碰运气了，这样是不是太滑稽了。不过，笔者今天来说说企业做好人才的引进必须要知道的五大体系。1、标准体系企业要搞清楚什么样的员工才是人才，也就是说满足什么样标准的员工才是人才，在企业内部给人才进行标准定义。不然怎么去引进人才呢？对人才进行标准化也是对企业内部进行标准化，特别是在对人才标准化时，要做好人员的胜任力，建立标准的作业流程。知识型的员工也要建立标准化的流程，但具体怎么做，对知识型员工来说，很难建立标准化的作业流程，但也要去试着做知识型员工的胜任力。标准定来了，招聘就简单了。2、评价体系在明确标准之后，就方便建立企业的评价体系，也就是对引进人才该如何去判断是不是符合企业要求的人才。人才评价体系的建立会用到很多测评工具，在测评工具的使用上要做到信度和效度的统一，在此基础上建立自己的人才评价中心。3、盘点体系盘点体系和评价体系是不是矛盾，笔者认为不矛盾。盘点体系针对公司整体的人才进行盘点，而评价体系针对个人进行评价，一个是整体，一个是个体，不矛盾。企业要经常性对人才进行盘点，找到哪些可以劝退、哪些可以晋升等，及时发现哪些人员要离职，及时对人才进行补充。对于企业来说，没有人才盘点体系，根本就不能很好的预测人员流动，很被动的进行人才招聘。会让企业招聘人员成为救火队员，也很难有效的开展工作。4、渠道体系渠道体系相对比较好理解，就是企业在选择人才时所用的渠道，要经常对渠道进行评估，看看这些渠道是否真正的在企业进行人才引进时起到帮助作用。对于无效的招聘渠道要及时的砍掉，保持一些良好的优质招聘渠道。5、融入体系以上问题解决的人才引进到公司，这仅仅是长征中第一步。没有人才融入体系，再好的人才都很难为公司创造价值，都会不欢而散离开公司。对于新引进的人才，特别是前三个月的试用期中，必须做好人才的融入，并建立好帮助关怀的融入体系，使新引进的人才更快融入，否则前功尽弃。人才引进的五大体系，笔者先做一个概论性的理解，在以后的文章笔者会详细的阐述和在实际工作中经过实践去更正一些观点和做法，更好的为读者服务。笔者认为，对于智者来说，只要笔者说出五大体系，他们就会做的比笔者更好，笔者先做一个抛砖引玉，欢迎沟通交流。
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& 人才盘点
　人才盘点
Management Consulting
　　如何突破人才瓶颈已经成为企业发展至关重要的问题，而人才盘点是企业人才培养的发动机，基于人才盘点基础上的人才培养与发展有更好的针对性和有效性。
　　每个企业或多或少都会开展人才盘点工作，但有的效果欠佳，常常面临以下困惑和挑战：
　　如何基于战略和组织梳理企业所需的关键人才类别?
　　企业优秀人才的标准缺失?
　　缺少科学合理的人才盘点方法和流程?
　　中国式文化对人才盘点工作的阻碍如何解除
　　人才盘点结果如何显性地呈现？人才盘点结果如何与人才培养与发展有机结合？
　　人才盘点建立在以下两项工作基础之上：
　　人才标准：基于战略、业务模式、企业文化等梳理企业所需的核心人才以及人才标准
　　人员评价：通过科学有效的方法、工具及流程，基于人才标准组织对现有人员进行评价
　　一、评价标准及内容明确
　　人才盘点一般需要评价的内容包括：业绩表现、能力素质、发展潜能。其中，业绩是指过去一年的绩效表现；能力是指过去一年的行为表现（专业知识、管理能力、价值观）；潜能是指冰山下的自我意识、个性和动机状况，预测员工未来表现。
　　二、人才评价
　　人才盘点的常用方法包括：KPI指标收集、360度测评、性格测验、述职会议、圆桌会议、深度访谈等。
　　三、人才盘点结果研讨
　　人才盘点最直接产出的结果就是把人才在业绩潜能九宫格进行分类定位，识别高潜力人才和特殊个体，然后由管理层和人力资源部门共同讨论针对不同类别的员工公司应采取的不同措施和介入方式，以此作为人力资源工作开展的依据。
　　四、针对性的人才培养
　　基于人才盘点结果的针对性人才培养方式分为两个层面：1.个人发展计划；2.组织关键岗位继任者培养计划。
　　清晰明确企业优秀人才标准，打造员工行为一致性
　　通过人员评价与反馈提高员工自我认知及对公司人才标准的理解
　　对人员进行分类，识别和选拔高潜力人才，提高人力资源工作效率
　　对合适的人进行采取针对性的培养方式，提高人才培养效率
　　为公司发展培养输送足够的后备人才
　　项目背景
　　A公司为多元化产业集团，多年来通过收购、兼并、合作等方式产生了几十家经营实体，而胜任总经理、董事长等角色人员的缺乏长期以来制约着集团快速稳定发展。近几年公司不惜成本不断引进外部职业经理人，但存活率和有效性不高，相反个别多年来伴随公司成长的高层管理人员在承担经营责任后表现良好，因此A集团最终决定潜下心来从内部选拔和培养核心岗位人才。
　　设计思路
　　首先结合A集团业务模式及文化价值观建立了潜力评价模型，以此作为选拔高潜力人才的标准，通过述职、WBI、360度评价、深度汇谈等方式对中高层进行评价，最终选出若干高潜力人才，然后针对性地设计培养发展方式。
　　客户收益
　　1、从典型的内部培养成功案例中分析建立了核心岗位人才的胜任素质及培养路径与方法
　　2、从企业内部挖掘选拔了一批年轻有潜力的人才
　　3、对高潜力人才建立了专门的培养发展体系
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做好人才盘点
来源:HR咨询
　　一、透视人才供应管理体系链体系下的人才盘点
　　在人才供应管理体系链体系建设中，确立人才标准是前提，即依据能力素质模型和任职资格体系这两种管理能力的手段来确立人才标准。人才盘点是人才供应管理体系链建设的基础，需要依据科学的人才盘点方法，运用合适的人力资源管理工具，盘点自身的人才现状，即人才现有的数量及能力结构，清晰人才现状与库存。
　　基于人才供应管理体系链的人才盘点类似于供应链的库存特点，是一种针对供需关系来对人才现状进行清点的基础工作，以便及时掌握人才现状和需求之间的匹配程度，帮助组织做出人才管理策略和人才战略调整。
　　我们知道，传统的人事管理是基于事物的，现代的人力资源管理是基于岗位的，而人才供应管理体系链管理却是基于能力的，这就需要企业无论从招聘配置、培训发展或是绩效薪酬等，都应该从人力资源具体业务上体现能力的因素，而不再是岗位的因素。在传统的以岗位为基础的人才盘点中，更多的是盘点人才数量，在岗位维度、年龄维度等方向上进行细分。这种盘点仍然处于人才盘点的初级阶段，是关注人才的量而不是质。人才供应管理体系链体系从素质模型的搭建开始便确定了基于能力的人才标准，并利用技能矩阵，从数量和能力两个维度对人才进行盘点，从而构建团队能力的最优化，形成协同作战，并打通人才盘点和人才补给之间的通道。
　　二、人才供应管理体系链体系下人才盘点的价值
　　1、依据人才的安全库存，做好人才库储备。
　　人才供应管理体系链的人才盘点，运用类似于供应链中产品移动的场景，运用动态的人才管理理念对个人对人才库做清点，对人才数量和质量、团队以及组织的能力做全面的梳理。做好人才库储备就需要建立人才的安全库存，过高则造成公司负担过重，过低则会带来因供给不及时而对业务造成的困扰。
　　2、基于人才的动态能力管理，辨别和使用人才。
　　人才供应管理体系链的人才盘点把人的能力进行剖析，对能力进行了细化，并对人岗匹配度进行了重新评价。通过这样的人才盘点，我们可以辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜人才浮出水面。同时基于能力的人才矩阵盘点能够更加明晰人才的能力和今后的培养以及职业规划的设计，并使团队组合达到最优。
　　3、提升管理者识人用人水平，连接战略与业务。
　　只有将人才盘点和战略以及业务进行关联，才能使人力资源真正上升到战略高度，并支持业务策略的实现，同时实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平。通过人才盘点，统一人才标准，有益于管理者用同一把尺子评价人才，根据能力情况，发挥每个员工的优势，搭建有活力的团队，真正将人力资源与战略和业务链接在一起。
　　4、打通人才盘点与人才供给，做好人才规划。
　　做好人才供应管理体系链的人才盘点，可以进一步打通人才盘点和人才补给，做好人才规划。通过梳理通才和专长以及关键人才，找出支撑业务实现的人才差距，并发现人才管理中的问题，检验组织能力，对团队人才组合进行进一步的调整和合理配置，同时考虑人才补给的渠道，哪些可以通过内部培养、哪些需要通过外部补给。并通过人才的合理流动，比如开展轮岗等针对性的计划，使员工能力与岗位动态匹配。
　　5、人才盘点的结果可以支持人力资源其他模块。
　　人才盘点的结果可以直接应用于奖金分配、薪酬调整、培训计划制订、员工职业生涯规划、人才配置等方面。
　　6、是建设高效培训体系和创新人才培养模式的基础。
　　人才供应管理体系链的人才盘点是发现、培养和锻炼人才的必由之路。通过人才盘点发现员工现有能力、能力差距并做好潜能规划，帮助员工发现长处，扬优弃劣，和职业生涯与人才培养体系进行有效衔接，做好人才库储备、梯队建设以及继任计划，并依据人才库建设高效培训体系和创新人才培养模式，提升人才培养的投资回报率。
　　三、如何做好人才供应管理体系链体系下的人才盘点
　　做好人才供应管理体系链的人才盘点，首先需要依据科学的人才盘点方法，运用合适的人力资源管理工具，包括合适的人才评价工具，对现有人才进行能力和数量以及结构的盘点;其次，业务主管及管理团队需要有好的职业能力，人才盘点须基于业务，并服务于战略;第三，通过人力资源技能工具的灵活运用，基于能力做好人才技能矩阵，做出最优团队技能矩阵组合，构建组织能力。
　　人才供应管理体系链的基本假设是全面的人才培养与团队协同组合，没有完美的个人，但团队可以做到完美，通过能力素质、任职资格体系来管理能力，强调团队与组织能力的建设。人才供应管理体系链体系下的人才盘点包括对人才总量(含结构和数量)的盘点、人才利用率(含效率和业绩)的盘点以及人才质量(含知识技能和能力)的盘点。
　　1、人才总量(含结构和数量)的盘点
　　人才数量和结构的盘点是人才基础能力盘点。盘点的是人才数量，另外可以在岗位维度、年龄维度等方向上进行细分。这种盘点处于人才盘点的初级阶段，是基础盘点。
　　2、人才利用率(含效率和业绩)的盘点
　　人才利用率的盘点主要包括人才效率和业绩的盘点。盘点的目的是以人才效用为主，检验的是企业人力资源管理能力和人才管理成熟度，盘点的内容包括人才效率、绩效、人才稳定性、敬业度等。
　　3、人才质量(含知识技能和能力)的盘点
　　设置自身的能力匹配标杆，而不仅仅是岗位匹配标杆，以便于实时动态地监控人才现状，及时发现能力差距，以能力素质模型和任职资格体系为核心，进一步明晰人才的知识技能和能力，做好人才评价、人才发展规划和人才战略部署。
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做好人才盘点相关推荐人才盘点：让合适的人上车_人力资本管理_HRoot
人才盘点：让合适的人上车
2013年02月刊
吉姆&柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了&先人后事&的企业管理理念，他以形象的比喻说明，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。因此，企业必须建立有效的人才选拔与培养机制，而人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。
人才盘点须落地
人才盘点是对组织与人才进行盘点，是企业实现人才战略的必要手段，在企业发展过程中，有效地进行人才盘点是人才储备、应对未来的关键战略之一。人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。
人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来2-3&年的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和分配岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。同时，管理者采用相同的工具、统一的标准进行人才评价，帮助企业推行统一的人才标准，形成&人才标尺&，在统一标准下发现高潜力人才，并在组织中推行开放的企业文化和建立学习型组织，为人才盘点打造良好的氛围。
企业借助人才盘点识别出高潜力人才之后，还须结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。同时，人才盘点的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是要转化为具体、可操作的行动计划。具体可行的计划才会得到高层管理者的重视与认可，企业高层领导的重视是决定人才盘点是否有效的关键之一，行动计划只有进入人力资源的工作任务清单后才有可能落地，不会成为空洞的数据和形式主义。
人才不再被埋没
人才盘点能够让企业的人才发展战略与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势，同时通过全面的人才盘点能有效控制人力资源管理成本。对公司而言，人才盘点可以更有效地促进人才流动，并找出高潜质的候选人，使人才管理成为公司的战略重点之一；对管理者而言，人才盘点可以帮助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出正确决策；对员工而言，从人才盘点中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规划个人的职业未来。因此，人才盘点在整个人才发展体系中占有非常重要的地位。
人才盘点计划表
1、成立人才继任计划与实施组织
2、明确盘点对象和流程步骤
3、关键岗位人才和核心人才盘点和发展力评估
4、制定人才发展计划
人才发展需求评估以素质模型为基础，作为组织进行人员配置和职业发展管理的重要手段，并通过对在岗人员以往工作的了解，挖掘其优点与不足，明确其已有能力，并从专业素质、工作能力、心理素质、职业素质等几个方面，结合相关工具，对人才现有能力进行评估，指出有待提高的能力，帮助员工明确自身发展方向。
结构性行为面试
按照通用素质模型的基本素质和要求询问、收集被评人以往工作经验和工作方式、取得的成就及职业发展等方面的信息，为全面评估其素质提供必要的依据。
人员素质360度评估
360度测评是人员发展的重要手段，但360度测评并不能仅仅以绩效考核为导向，而是要制定统一的评分标准，以确保评估人用相同的标准去衡量被评估人的行为，同时要重视后期的反馈与沟通工作。
工作行为问卷（WBI）
工作行为问卷Work Behavior Inventory，简称WBI，通过认知能力测验和工作行为问卷评估候选人的领导潜质，WBI对认知能力、工作风格和发展潜力进行综合测评，能够识别成功的领导者和不成功的领导者，同时还能提出提升个人领导力的建议。
员工敬业度调查
敬业度调查是企业了解员工敬业度的重要途径，通过敬业度调查人力资源部门可以及时诊断公司在人才管理方面的潜在问题，找出原因并为管理者的决策提供依据。
在人才库盘点中，九格图作为经常使用的工具之一，根据绩效和潜能两个维度对员工进行考核。以核心能力及绩效评价作为两轴，每一轴依不同能力展现的程度再细分为三个层次，交叉发展出九个不同的人才评估结果区域。不同的人才评估区域反映出不同的人才发展需求与策略。针对高潜质的员工，为他们甄选合适的导师，提供未来职业发展上的建议与咨询，有助于他们对全面了解其自身的职业规划。
绩效：贡献者、完全达标、优秀
潜能：转变、成长、熟练
在人才评估与确认的过程中，通常会先建立与公司未来中长期经营战略相连结的核心能力架构，并依据核心能力的要求，通过不同的评估方法来评鉴及确定公司内高潜质的人才。其中高潜质人才评估除了看过去的绩效表现，还必须评估是否符合未来经营战略目标的核心能力以及被评估人才对于组织文化的适应程度也是考察重点之一。
人力资源供给预测
人才数据日新月异，全球人才流动日益加剧，对未来人才需求进行预测，对内外部人才供应及时评估，对可能影响到人力资源供需的各种因素进行预测，能够帮助企业更好的应对未来人才供应挑战。面对内外部的海量数据，企业须利用数据分析工具将&丰富的数据&转换成&有价值的知识&, 才能够具备充分的信息支持和准确的市场判断在竞争中制胜。
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