领导的五大能力_百度百科
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领导的五大能力
《领导的五大能力》是北京工业大学出版社出版的图书，作者是。
领导的五大能力图书信息
正文语种: 简体中文
尺寸: 23.8 x 16.8 x 2.2 cm
重量: 481 g
领导的五大能力内容简介
《领导的五大能力》顺应当代社会对领导者的能力要求，分五章论述决定领导者成败的五种关键能力：以德立威的能力、稳健处事的能力、笃实善言的能力、创规立制的能力、以情驭人的能力。各章都从领导艺术的层面出发，旨在使领导者熟练掌握驾驭员工的技巧，增强实际操作能力。全书脉络清晰，语言通俗，具有很强的实用性与参考性。《领导的五大能力》在帮助领导者提升硬实力的同时，帮助其提升软实力，从而使其更快地成为一个称职的领导者，一个受人欢迎的领导者。
领导的五大能力目录
第一章 以德立威：威信决定领导力
无信则必损威。无威则信不足你不能靠过度打压去领导员工。那是侵犯，不是领导如果你想知道怎样才能成为一个好领导，那么，请将50%的时间投资在你自己身上，包括确立目标、坚守原则、自我激励、规范行为；将20%的时间投资在领导比你权威高的人的身上；将10%的时间投资。
在领导你的同行身上
你是哪种类型的领导
领导要有领导的样儿
有威信才更有影响力
做领导要以德立威
如何成为有威信的领导
冷面掌权，铁腕立威
不要做昏庸的领导者
善做一个立体的“多面”人
站得直才能走得正
用爱心“烹饪”你的权威
温情比命令更有效
学会用人格的魅力征服下属
威不树敌，严不伤人
摒弃书呆子气
以德报怨，赢得忠心
个性张扬要适度
不要老虎屁股摸不得
出了错，也不要失掉风度
短中见长，容人要有肚量
要有政治家的胸怀和气度
第二章 稳健处事：用好策略做对事
权力是杠杆，不是指挥棒控制不等于领导，管人不等于领导经理是一些把事情做对的人，领导则是那些做对事情的人。
能谋善断，不打“太极拳”
顺应时势，谨言慎行
小事情上糊涂一点为好
与人打好第一回交道
不要显得比上司更高明
与下属保持“安全”的距离
与人共事，绝对要低调
新领导要塑造良好的第一印象
新官上任，先别急着做“正事儿”
多专注于自己的分内之事
恰如其分地表现自己
有条理才有效率
心情不好时慎作决定
“刺猬理论”：待人接物要适度
不被事物的假象迷惑
要分得清大事与小事
左右皆顾，里外不得罪
与比自己优秀的人交朋友
主动申请升职
与媒介“共事儿”要讲分寸
第三章 笃实善言：没有沟通就没有领导力
不善于说话，比不善于倾听不同的声音更可怕。不善于以正确的方式与别人沟通，是许多领导者最大的疏忽作为领导，你不能强迫别人同意你的意见，但你却可以用他们愿意并乐意接受的方式，温和而友善地说服他们。
一言既出，驷马难追
怎样说话才有权威感
不要总是把情绪写在脸上
好听的话要说到下属心坎里
该动情时便动情
学会让数字说话
留个缺口给别人
做一个幽默的人
学会以自谦服人
拒人于门外，也要人情味十足
许诺的话要留有余地
用善意的谎言多助人，不损人
批评人可以黑脸开场，白脸收场
驳斥他人的无理时，要讲方法
正确处理下属的抱怨
理智面对反对意见
让沟通成为一件愉快的事
私下免谈别人的不是
第四章 创规立制：好制度助推领导力
21世纪，没有危机感是最大的危机
每一个领导者都置身于激烈的职位、业绩竞争中。适应这种竞争的最好办法，就是不刻意去改变环境，而是先改变环境对自己思维的束缚。只有学会做一个学习型领导、一个创新型领导、一个善于制订好制度的领导，并乐于培养员工，带领员工共同进步，才有可能脱颖而出。
优秀的领导者既是一位学习者，也是一位施教者
做好“钟表师”：目标制订与再调整
靠什么支撑你的战略
创新管理：模式重于形式
第五章 以情驭人：领导不是管家婆为什么大多数领导都不称职，而且偏偏全是男性？ : 经理人分享
为什么大多数领导都不称职，而且偏偏全是男性？
对于管理层女性明显偏少的现象，比较流行的原因有3个：
(1)她们没有这个能力；
(2)她们不感兴趣；
(3)即便是有兴趣、有能力，她们也无法打破玻璃屋顶，即无形的职业障碍。它基于带有偏见的陈规，阻止女性获取相关权力。
保守派和沙文主义者是第一个原因的拥护者；自由主义者和女权主义者则力挺第三个原因；两者之间的人群通常会认为是第二个原因。然而，会不会所有人都是在管中窥豹呢？
在我看来，管理层性别比例失衡的主要原因在于我们无法分辨信心和能力之间的区别。我们通常将信心满满误认为是能力的象征，因此才会认为男性比女性更适合做领导。换句话说，就领导力而言，男性相对于女性的唯一优势在于傲慢的外在表现——通常会披上魅力和个性的外衣——往往会被误认为是领导潜质，或者这些特征在男性身上更为常见。
与上述观点一致的是，有调查发现，无领导人群会自然而然地倾向于推选以自我为中心、过于自信和自恋的人担任领导。同时，这些个性特征在男性和女性中并不是同等分布的。弗洛伊德认为，领导力的心理过程发生的原因在于，群体也就是跟随者，用领导的自恋倾向取代了自身的自恋倾向。这样，他们对领导的热爱是一种自爱的伪装形式，或是其缺乏自爱能力的替代物。他指出，“他人的自恋情结对于那些已然部分放弃自恋的人群有着莫大的吸引力……类似于怀着喜悦的心情来羡慕他人。”
事情的真相在于，几乎全球各地的男性都倾向于认为他们比女性更聪明。然而，傲慢与过度自信反过来又与领导才干有关，也就是打造和保持高绩效团队，鼓励追随者为集体利益奋斗，而不是为了个人私利。确实，不管是在体育、政治或商业领域，最优秀领导者往往是十分谦逊的——有的是性格使然，有的是后天养成，但是谦逊在女性中更为常见。例如，女性的情商比男性高，这也是谦虚行为一个强有力的驱动因素。另外，有关个性-性别差异的定量调查（涉及26种文化的2.3万名参与者）显示，女性比男性更加敏感、体贴和谦虚，这一结论大概是社会科学领域最接近直觉认识的发现之一。当我们在审视个性阴暗面时，得出了一个更加清晰的结论：男性通常更加傲慢、更倾向于耍手段，并更愿意冒险。
矛盾的一点在于，让男性管理者进入企业高层或爬上政治阶梯顶端的心理特征，实际上也是导致男性失败的罪魁祸首。换句话说，让你获得这份工作的个性特征与胜任这一工作所需的个性特征不仅是不同的，而且是截然相反的。结果，众多能力欠缺的人走上了管理岗位，而有能力的人却没有得到提拔。
毋庸置疑的是，领导者的高大形象通常折射了人格障碍中经常出现的特征，例如自恋情结、精神病、表演型人格或不择手段（几乎所有联邦级别的政客）等性格。大多数领导者往往会因为拥有这些性格特征而败走麦城。
事实上，大多数领导者，不论是身处商界还是政界，都会失败。大多数国家、公司、社会和机构并未得到妥善管理，这一点从领导者的在职时间、营收业绩、支持率以及他们在雇员中的影响力就可以看出来。好领导一直都是凤毛麟角般的存在。
让我略感吃惊的是，最近众多有关鼓励女性“向前一步”（源自于桑德伯格的著作《向前一步》（Lean in）——编者注）的讨论，一直专注于让女性获得更多上述这些不正常的领导个性。是的，我们经常会推选这些人担任我们的领导，然而，他们能够胜任吗？
那些具备管理才能的人，往往并未给他人留下深刻印象，而真正有助于成就有效领导力的性格特征则大多数集中于这些人身上。对于女性来说更是如此，而且女性比男性更有可能采取有效的领导策略，这一观念目前已得到了有强有力的科学证实。最知名的莫过于爱丽丝·依格力（Alice Eagly）和同事对诸多调查所做的综合研究，她们发现，女性领导者更容易唤起下属的自豪感，以及得到尊重，还能有效地沟通愿景，并赋权和指导下属，以更为灵活、更具创造力的方式解决问题（也就是“变革型领导”所具有的所有特征），同时还会进行公允的奖励。作为对比，从统计学上来看，男性领导者亲近下属或与下属沟通的可能性更小，而且相对来讲，在论功行赏方面做得不够到位。虽然这些调查可能存在抽样偏差的问题，即要成为领导，女性就要比男性更加胜任而且更有能力，但这一点我们无法真正得知，除非人们能够杜绝这种偏差的出现。
总体来说，不可否认的是，女性的领导之路充满了障碍。但是更大的问题在于，不称职男性的职业障碍却要少得多。我们倾向于将领导力与某些纯粹的心理学特征划等号，这只会让男性成为更差的领导。结果，我们催生了一个病态的系统：不称职的男性得到了晋升，而称职的女性则难以得志，这对所有人都没有好处。
托马斯·卡莫罗-普乐姆兹克（Tomas Chamorro-Premuzic）|文托马斯·卡莫罗-普乐姆兹克是Hogan Assessment Systems首席执行官，也是伦敦大学学院心理学教授、哥伦比亚大学教员。他的新书《人才错觉》（The Talent Delusion）于2017年2月出版。《哈佛商业评论·职场启示录》编辑|时青靖qingjingshi@hbrchina.org
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作者：佚名
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畅阅·猜你喜欢如果你所在的单位一同事平时爱抱怨，在单位考核时被定为不称职，领导让你把这个结果告诉那位同事，你该怎么说？
&【参考答案】
小李，看你现在不是很忙，我们聊一会儿吧。
这次的考核结果已经出来了，你被评为不称职，我知道后也觉得挺遗憾的，但是我想，单位做了这样的决定肯定也是有道理的。其实结果并不是很重要，最重要的是我们还是要从中找找原因，总结经验和教训。虽然这次的结果已经是不可改变的，但是你还要继续努力，争取在下一次考核时能有好的成绩。
我仔细想过了，这次你没有考核不称职最主要的应该是你在讲话的方式上有些欠妥，平时总是爱抱怨。其实对单位和同事有意见，可以通过正常的方式去表达，组织上也为我们发表意见提供了多种渠道，我们完全可以公开地去发表一些自己的看法。不要在私下抱怨，这样既不利于自己，也不利于团队的氛围。
我对你还是很了解的，其实你是有很多优点的，工作上也是勤勤恳恳，任劳任怨，工作能力也是大家有目共睹的，所以并不要为这次考核成绩不理想就自暴自弃。还记得以前我们共勉的老子的一句话吧：“圣人不病，是以病病。夫唯病病，是以不病。”有道的圣人没有缺点，因为他把缺点当作缺点。正因为他把缺点当作缺点，所以他没有缺点。我们虽然不是圣人，但也可以借鉴，敢于面对自己的问题，尽量发挥自己的优势，扬长避短，相信你以后一定会得到领导和组织上的认可。
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当前话题狠下心解雇那些不称职的员工
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我相信这不是一个个别的问题，在界也是一个亟待解决的一个难题，尤其是对那些没有管理经验或者管理经验不多的人。事实上处理这类问题的难度并不亚于那些棘手的业务问题。　　有些，待人处事等方面可能做得很好，工作也可能很努力，可是工作却总没有起色，不能让我们满意。一开始，我们也尝试着与他们耐心地沟通，希望他们从方法上、态度上进行改进，我们幻想着通过我们的帮助，他们的工作可以有所提升。可是到最后的结果却让我们极度失望——他们的表现依旧。　　于是，我们想到了了该员工，可真到了行动的时候又出现了顾虑，又开始挖空心思地去为留下这些员工找借口：她人品还是很好的，和部门员工之间的关系处理的也很好;她对自己很尊重，经常能让自己感觉到一种满足感;她是某个上级领导的亲戚;暂时也没有合适的人选来接替她的工作……　　最终，这些不称职的员工还是留了下来了，就好像蛔虫一样，藏在肚子里面，经常搞得自己难受。　　在2004年，我在某房地产集团主管策划工作，有一个刚大学毕业的女孩子担任我的助理工作，人很漂亮，也很勤快，与同事之间的关系处理的也很好，但是就有点粗心，爱丢三落四，我交代的一些工作总是忘记，无论我耐心嘱咐，还是严厉批评，她就是改不了这个毛病，好多事情都是我提醒她，而不是她来提醒我。在经过了自己一番苦心的帮助之后仍没有改善的情况下，我想到解雇她。但心里又觉得她的某些方面还是不错的，如果解雇了她，感觉有点对不起她，不知道她会不会恨我。　　我罗列了一下，我要解雇她的理由是她不够细心，不适合做助理工作。但同时又有几十个理由劝我留下她，这件事情就这样搁浅了。她依然是我的助理，工作依然没有起色，而我依然是每天都为这个问题而难受，工作也受到了很大的影响。　　不要嘲笑我的仁慈，我相信很多管理者都面临过这样的问题：经常会遇到不称职的下属，但真正要解雇他们时又有各种顾虑。　　2006年，我终于知道耐心帮助她改正工作上的致命缺点是徒劳的，虽然仍然像以前那样有很多不解雇她的理由，但我还是下定决心解雇她。我和她进行了一次长谈：“小李，我们在一起工作已经一年多了，我知道，你尽了自己最大的努力，工作干不好，你心里比我更难受。我认为你可能真的不适合做这份工作。我们大家都喜欢你，也都希望你能成功，你看你是不是尝试一下别的工作。”　　和她的沟通很成功，最后她主动辞职了，去了我给他推荐的另外一个公司，如今她已经是该化工集团的分公司经理。每次见面她说的最多是“如果没有你的那次谈话，我或许一直会认为我在文秘工作上有天赋，或许这一辈子就这样平凡地过去了，那我市场业务方面的潜能永远都发挥不出来。”　　经过这次事情，使我明白了，一味宽恕不胜任工作的职工不一定会让他们对你心存感激，解雇他们也不一定会让他们对你怀恨在心，只要你的方法得当，只要你的立场是好的，一样可以收到好的效果。　　我们之所以宽恕不胜任者，是同情弱者和希望避免对立情绪。但其实有效的对立是一种管理技巧，如果你想矫正某人的行为，你应该告诉他你对他的感受及不满的原因，然后征询对方的意见，最后则鼓励对方采取比较正确的行为。在我们解雇那些不合格员工的时候，其实是在帮助他们，帮助他们重新认识自己，给他们自己一个重新选择的机会。来源：职场网
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用户评论：
发布时间： 23:25:49&25楼
回复主题：狠下心解雇那些不称职的员工
同意这种做法，领导应该在关键问题上狠心。
发布时间： 16:08:44&24楼
回复主题：狠下心解雇那些不称职的员工
你是老板是一个企业的 风向标 ，你做事都这样，拖泥带水，你下面的管事会怎么看，时间久了，公司可能就会出现很多这样不适合的人，害人害己！
发布时间： 17:03:31&23楼
回复主题：回复主题：狠下心解雇那些不称职的员工
又是功劳和苦劳的问题~~开了吧，占着位干不应该干的事，太耽误事。
发布时间： 16:17:06&22楼
回复主题：狠下心解雇那些不称职的员工
看了这个故事我真想往下接着写，哈哈。
然后我把这个好的经验分享给了公司的主管经理们，他们都非常认同我的做法，并且深受启发，公司开始了一场“肃工”运动，每个部门都开始开除不能称职的员工。一下子，公司员工马上精锐化程度提高不少，我为了感到非常骄傲。
我在街边卖烤地瓜遇到了以前被我开除的那位助理，他现在是一家大型公司的分公司经理，他问我为什么混成这样？我心中一酸，这么长时间以来一直不知道找谁倾诉，我把一切都告诉了他。
自从公司的肃工运动以来，公司每个人都人心惶惶，没心情工作，之后出现了大面积的离职潮，团队非常不稳定，首先是生产上出现问题，然后是销售部门大面积离职，人力部门也面临着人员交替和招工困难的问题，一时间公司青黄不接，之后因为产品质量问题，我们接到了各种投诉，曝光，官司缠身，公司也就倒闭了。
发布时间： 17:25:36&21楼
回复主题：狠下心解雇那些不称职的员工
你们公司招聘部门是干嘛吃的，人员素质测评能力太差了。
你是个伯乐，知道他更胜任什么，为什么不举荐他到其他部门，却要推荐给别的企业。看来贵公司的人才理念和文化，问题很大！
发布时间： 17:56:26&20楼
回复主题：狠下心解雇那些不称职的员工
说的太好了，我现在就这样子。
发布时间： 11:40:37&19楼
回复主题：狠下心解雇那些不称职的员工
应该帮他分析问题的所在，问问他的想法，看看他的行动，如果给过机会了还是不能改变，那就只好干掉了，于情于理我们都过得去。 其实很多时候，是我们没有将他们用的合适的岗位上去，其实没有一个人是一无是处的，关键在于发现其优势的“眼睛”。
苍尔 编辑于
发布时间： 20:06:06&18楼
回复主题：狠下心解雇那些不称职的员工
如果你想矫正某人的行为，你应该告诉他你对他的感受及不满的原因，然后征询对方的意见，最后则鼓励对方采取比较正确的行为。在我们解雇那些不合格员工的时候，其实是在帮助他们，帮助他们重新认识自己，给他们自己一个重新选择的机会。
发布时间： 14:08:38&17楼
回复主题：狠下心解雇那些不称职的员工
笔者的做法很得体。古人言“人之初，性本善”，譬如：一个罪大恶极的人，足以被枪毙N次，可是真要到被判死刑的时候，我相信每一位法官都不止一次的考虑他（她）是否真的应该被枪毙，能不能给他（她）一次改过的机会。不称职有时也不能全怪员工，就如笔者所说“我知道，你尽了自己最大的努力，工作干不好，你心里比我更难受。我认为你可能真的不适合做这份工作。我们大家都喜欢你，也都希望你能成功，你看你是不是尝试一下别的工作。”所以让他（她）明白为什么不称职，如何从根本上解决不称职的问题，对他（她）对你都是一种好事。
发布时间： 20:00:01&16楼
回复主题：狠下心解雇那些不称职的员工
我最近就遇到了这样的问题，上周五经过考核解雇了三名员工。最初认为，现实是残酷的，但想到可能他们真的不适合这份工作，会有更合适他们的工作时，心里就会好受点了。楼主的做法很好，值得我们去学习！
发布时间： 21:47:28&15楼
回复主题：狠下心解雇那些不称职的员工
是呀，有同感！
发布时间： 22:41:47&14楼
回复主题：狠下心解雇那些不称职的员工
正如种花者，修枝剪叶是非常必要的管理行为。
发布时间： 09:37:21&13楼
回复主题：狠下心解雇那些不称职的员工
很有启发。本人近期正为此事烦恼，与之沟通后，她不以为自己能力不够，反而很强势认为自己做了不少工作。但对部门经理考量的是她的工作思路，不是一件事。对这种人又该如何呢？
发布时间： 09:43:54&12楼
回复主题：狠下心解雇那些不称职的员工
有德有才,无德无才,有德无才,无德有才,四类人....
各有各的长处和短处,只要对症下药,结果是好的.
在人生当中能帮助一些人有自己知自明或者说你是他(她)人生中的贵人.
人都是从最平凡做起的,当发现真正的不适合时
再进行一次深谈,相信那样对他(她)才是最好的帮助和提升......
从此在某个时间段或是某个环境下能想到你对他(她)的谈话内容....
由忠的感激!!!!
发布时间： 10:39:23&11楼
回复主题：狠下心解雇那些不称职的员工
不错，我相信国人的管理差不多都有这种思想，有过这种经历，同时拿来分享，感谢
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