考核总经理的胜任能力 -人力资源管理:人力资源:中国企业培训网
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考核总经理的胜任能力
怎样评价总经理是否胜任？
问题：如何评价总经理是否胜任?（提问者Newok）
解答：评价总经理的胜任程度是一个既简单又复杂的问题。说简单，是因为一个正常运作的企业通常会有一些战略目标，董事会对公司的发展也会有一些期望，所以评价总经理的工作，显而易见就比较容易了。
现在通常的做法是，对于一个在市场竞争环境下的企业，根据公司战略做一个平衡计分卡或者设定一些关键业绩指标，依此做相应的就行了。很多企业就是这样做的。但是仔细看看，这只是对于总经理的业绩，并非是一个胜任能力的。
很多时候，业绩并非等于能力。要胜任能力，首先要定义什么是一个特定公司的胜任能力。对于一家快速发展的高科技公司，把握市场机会的能力就变得非常重要且极其关键。而对于一家银行的行长，审慎的态度和行为就是基本素质了。所以要定义清楚一个总经理胜任能力不是那么容易的，这样事情也就复杂了。
再深入想一步，更为复杂的是，作为总经理要有非常强的能力处理好与董事会和高管团队及员工的关系，有些东西并非有一个胜任能力的可以解决问题，更多的恐怕是信任和默契的问题。从这个意义上来讲，我们又要从艺术的角度来理解管理问题了。
评估结果为何难以服众？
问题：在做评估的过程中，为什么往往发现只针对目标进行的结果评估，结果很难体现服众和真正公正？如何将过程和结果结合起来进行评估？（提问者：高力行）
解答：根据我的经验，通常会有两种原因。一是目标本身不科学合理。二是由于时间的推移，在时公司的业务环境已发生很大变化，目标本身没有意义。要解决好第一个问题，必须要有很好的公司战略目标和完整的体系来支撑业务目标的设定，同时要对市场环境有一个很好的判断，对实现目标的难度有充分的估计。要按照SMART的原则进行目标设定。
第二个问题，则要更好地跟踪结果，定期更新目标。每个人都无法非常准确地预知未来，所以目标的跟踪和更新就变得尤为重要。其实，管理是科学但更是艺术，任何人的管理都不能机械地单单用数字说话。所以很多企业将业务目标和对人的胜任能力结合起来评估。也就是你所说的结果和过程结合起来，有的还用360度反馈的办法进行。我个人认为，管理除了用于激励外，更重要的是将公司所有人的注意力集中到如何实现公司整体的目标上来。
对于如何将过程和结果结合起来，我的建议是定期跟踪、反馈和更新目标。比如说每季度可以让每个主管和下属进行一次对话，有必要可更新目标，特别是对那些快速发展企业尤为重要。这种对话还可包含能力和行为的评价，当然也可根据实际做半年。
后勤部门的如何？
问题：我公司是企业，在后勤部门如总经办、品质、等很难进行月度，指标很难确定，故在月度上出现了不公平性。该怎么解决？（提问者：hkdolphin）
解答：这个问题具有相当的普遍性，但在我的咨询工作中发现，其实企业的业绩管理或者说非直接部门的还是可以找到一些办法的。各部门的业绩无非要抓住三点：第一，要分清各部门在企业业绩产出中的作用和角色；第二，要关注在企业年度总目标中的各部门的分解目标；第三，要注意各部门业绩产出的周期。
我们知道在一个企业，不外乎设有直接部门、支持部门、管理部门，有些企业还有市场部门，甚至还有部门。通常认为总经办和是管理部门，而品质是支持部门。从它们之间的相互关系来讲，品质是为了保证质量从而实现任务而设置的职能，他的指标可以从如何支持实现任务完成的量和质来定义，检测量、达标率都是基本的指标。如果公司实行ISO9000质量管理体系，那么要找到合适的指标是不难的。
而总经办和部是公司的管理部门，但他的存在也是为实现任务而设的。比如，部就要保证资金，现金流的管理无疑是非常重要的工作，那么也许可以作为指标；总经办的职责也不外乎保证上情下达，会务安排等；及时性和领导和员工的满意度便是重要的指标。
从实现公司的战略和年度的业绩目标的角度来看，每个部门或多或少和这些目标相关，所以可以将部门目标和公司目标结合起来找到一些目标。一个企业的质量目标通常是非常重要的，虽然品质部门不是唯一承担质量目标的部门，但他无疑对此要承担重要责任。依据公司的年度质量指标，品质部门的具体指标就不难找了。同样，和总经办的指标也可从年度公司业绩指标中找到一些线索。
有时我们也发现问题不是出在指标上，而是在这些指标可的周期上。比如说品质部门年度目标是建立质量管理体制，或是通过年审并且无不合格项。这一目标是性的或是年度的，按月度显然不合适。总经办和部也有同样的情况。直接部门，市场部门比较适合做月度，而非直接业务部门和管理部门不太适合做月度。
就此案例我的建议是从年度公司目标和支持业务部门的角度中来找找这些部门的指标，并将月度变为季度或半年。
如何设计人员的？
问题：去年11月我公司拓展新的，我是新技术主管，全部人马都是新招募，其中有从别的公司挖过来的。通过一段时间的磨合后，员工之间比较熟悉，目前处于平稳的发展期。在这段时间，虽然技术人员工薪都很高，但是我们慢慢发现有些员工开始出现工作不积极等情况。我知道问题主要出在前期的人性管理上。现在我和老总都想搞一个这方面的工作办法。（提问者：★明天★）
解答：技术人员的管理有一定的特殊性，是一个很有意思的话题。
通常新公司或者像你目前老公司的新都会在开创初期有一段非常让人充满激情的日子，因为大部分员工对未来有一种憧憬。由于公司的发展速度非常快，每天都在发生新的事情，所以员工的工作热情也比较高。而随着时间的推移，业务的稳定，热情开始消退，懈怠也随之而来，毕竟公司的运营不能靠一时的热情而要靠持久的动力。
而持久的动力从何而来呢？靠两条，一是，二是激励机制。我倒觉得问题并不是人性管理，技术人员通常学历比较高而自尊心较强，人性化的管理是比较符合这一人群的。问题在于我们在实行人性化管理的同时，如何他们的工作业绩。应当把注意力放在产出的结果上而不要过多地放在一般工作态度上，比如说考勤。
对于技术人员的工作成果通常是用工时来算，也就是说将所有的工作或是分拆成可计算的工时，这样每个技术人员都去挣工时，这一数据构成了的基本指标。在此基础上再考虑其他因素，如客户满意度或反馈、工作质量、参加培训、技术能力提升等等。
但光设定办法而没有相应的激励措施是不能很好地起到作用，必须将与员工的报酬、发展的机会、晋升的条件结合起来。对于技术人员来讲，让他们始终有机会跟踪最新技术的发展也是非常重要的激励因素。
如何制定展会经理的奖金制度？
问题：我们公司是一家展览企业，经理带领一个小团队，负责整个的开发及工作。一般来说，第一届展会收益都不大，困难却很大。经理作为可培植的开发者，肩负重担。请问应该怎样制定他们的奖金?（提问者：sunnybeautylife）
解答：会展公司的日常运营是典型的以管理为核心的经营机制，那么其业绩也以为单位来开展，这是自然而然的。
本身各有不同，如同一个有其经济周期一样，会展也有开拓期、维持期和下降期。我们的过程中就不能只用收益这一个指标，不妨将收益和客户数（新客户）结合起来。在开拓期要的是客户数的迅速增长而淡化收益，而在维持期，则重点放在服务质量和控制上，强调收益。
重点解决了，如何制定奖金也就解决了。可分成五档，收益高客户数量也多，优秀；收益一般客户数量多，良好；收益一般，客户数量一般，一般；客户数量一般，收益较差，较差；客户数量较少而收益较差，很差。客户数量和收益的具体指标可根据市场的变化而变化。
实质上会展公司应当根据不同时期制定不同的策略，的内容也就可根据策略来变化了。
部门之间相互制约，是好是坏？
问题：企业内有许多管理部门是相互管理或约束的。最近部门间争执很多，致使影响了一些工作。这是大家负责任的表现，还是利益的表现？好现象还是危机？（提问者：年青的管理人）
解答：企业管理部门的存在是为了更好地利用资源以及让经营活动符合国家政策法规的需要，所以本质上讲，部门间没有不可调和的矛盾，需要做的就是要加强沟通取得各方理解。但是问题在于当管理部门握有资源而不将企业的最高利益放在首位，教条主义地单单考虑其部门利益的时候，那么这种争执就不再是负责任的表现，企业也由此产生了官僚主义的危机。
企业的管理是个动态过程，除国家法规外，每一项企业规章在特定时段有其不同的作用，应当辩证地去看待。作为管理者应审时度势，既要鼓励团队合作，教育每个人站在公司最高利益上来考虑问题，又要明确责任，对官僚主义行为做坚决地斗争。
从这个案例来看，部门间的争执已经影响了工作，显然和企业的整体利益不相符合。我的建议是，在这种情况下，上一层管理者应当出面干预，要么调整原有的政策，要么让部门的管理者一起坐下来做一个彻底的沟通。
如何解决发展中公司的问题？
问题：我和先生开了一家公司做3年多。原来属于家长制度，什么还能都在自己的掌控中。现在公司的整体发展不错，由于没有时间培训，等员工都是在工作中自行成长。做的越多，他们出错就越多。我们一直想做考评带动差异，提高积极性，以减少出错。（提问者：sally9460）
解答：我的一位朋友也开了一家公司，他也遇到同样的问题，看来大家都为人的问题烦恼。
这里所说的是两个问题，一是培养；二是与挂钩。培养通常的办法有三种：公司提供培训；建立导师制即师傅带徒弟；在岗培训即边干边学。第一种需要时间和讲师保证，你公司因为没时间而没有很好开展，那么就需要权衡工作出错所带来的损失和培训所需的投入之间的得失。但从长远计，培训还是很有必要的。
第二种恐怕比较适合于你公司的需要，为新员工指定一个师傅，以传帮带的方式培养，但要注意给予师傅一定的时间和待遇保证。
第三种是要求新员工在岗培训即边干边学。这里有两个前提条件，一是员工要有很强的学习能力、进取心和求知欲，二是公司要将工作流程和相关的标准修订成册，从而成为新员工的教科书。这也是需要花些功夫的。
不管怎么说，像你们这样的贸易公司，企业的能力也就是员工的能力，提高员工的能力就是提高企业的竞争力，所以必须重视。
在管理方面，其实不是为了造成员工间的比较甚至竞争。管理的目的是让员工有目标感，让员工和公司间达成共识。所以的目标可以不同，内容也可以不同。有的单子公司要做品牌，宁可牺牲利润但质量要求高；有的单子需要挣足钱，迅速扩大再。这样做对管理者的要求比较高，但是非常值得。员工也会因此提高成就感。任何体系都有它的利弊，但没有，企业是难以做大的。
我该继续待在这家企业吗？
问题：我现在国内一家很知名的企业总部任职，但企业的人员流动过于频繁，而且多为主动辞职。这使我对其未来前途产生怀疑。员工辞职的主要原因是：不诚信，承诺不兑现，变相修改待遇政策；频繁加班，不支付加班费；认为部门盈利数据虚假，对企业没有信心；官僚作风严重，员工意见得不到重视。我不知道自己是否还应该在这样的企业继续待下去。（提问者：Silver）
解答：有意思的是这是一家很知名的企业，而从近期大学生辞职原因看又是管理非常有问题的一家企业。
既然很知名便说明这家企业曾一度辉煌，要么抓住了市场机会，要么拥有特殊的优势，如地域、等。
对你的去留，我的建议是先做一些判断。比如，所说的大学生离职原因，是局部表现，还是整体状况？是部分管理者作为造成的还是已形成所有管理者的共同意志？是个别部门的行为，还是所有部门的一致表现？
如果是前者，那么你要注意，其实所有的企业都不同程度地存在着那些问题。如果是后者，那么这家企业已出现很大的危机。对你来说，假如你是一个受重视的大学生，你可做最后一次努力，向总经理或总裁表明心迹，或许这是你可以获得重用的机会，因为危机必然孕育着机会。如果这一切离你太远，那你必须早做打算另谋高就了。
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基于胜任能力的企业经理人员年度考评体系建立与实施
&&& 摘要：该成果是借助胜任能力模型的思路，在以往“德能勤绩廉”考核实践基础上，综合兼顾“效果导向、行为导向、品质导向”三方面要求，以“任务绩效、管理效能、公众认可”为考核内容框架，设计并实施，以“绩效表现、素质能力、公认度”三个维度分解到8个模块指标，外加“战略重点导向指标”的企业经理人员年度量化考评体系的创新实践。
&&& 潍柴控股集团有限公司（简称潍柴集团或潍柴）是目前国内综合实力最强的汽车及装备制造集团之一。集团在全球拥有员工4万余人，专业技术人员4000余人，拥有全球领先的研发平台，并先后主持和参与10个国家“863项目”和科技攻关项目，获得500余项产品和技术授权专利。2009年实现营业收入523亿元，连续五年位列国内内燃机行业之首，名列2010年中国机械工业百强第9位，中国制造业500强第49位，中国企业500强第117位，是全球最大的高速大功率发动机研发制造企业。潍柴集团先后被评为“中国最具影响力企业”、“自主创新典范企业”、“中国制造业最具成长力的自主品牌企业”。2007年，潍柴集团荣获“全国质量大奖”，2008年被中宣部、国务院国资委评为全国十大国企典型。 &&& 近年来，潍柴集团继续坚持以“绿色动力、国际潍柴”为使命，依靠自主科技创新和管理创新，成为国内唯一同时拥有整车、动力总成和汽车零部件三大业务平台的企业，正坚定地向国际化发展道路迈进。&&& 一、企业经理人员年度考评体系建立与实施的背景&&& （一）是打造千亿级国际化企业的迫切需要&&& 胡锦涛总书记视察潍柴，在得知潍柴连续6年翻番增长、成为全球最大的大功率发动机制造基地时，将潍柴的成功经验之一归结为有一个好的经营管理团队。潍柴集团谭旭光董事长深有体会的指出：企业管理的核心是中高层管理团队，中高层管理团队管理的重点在考核。潍柴用短短10年时间，从工厂制到公司制，进而发展到集团化；从单一内燃机生产到整车领域，直至整合整个产业链；从偏居一隅到遍布全国各地，并已经走出国门；从年销售收入5亿元、濒临破产，到目前销售收入500亿元、利润成几何级数增长；企业的快速发展，很重要的一点就是有一支忠于企业、善于管理、永葆激情、不断创新的中高级管理团队（以下统称为“企业经理人员”或“中高级管理团队”）。截止2010年10月，潍柴集团共有职能部门负责人、专业厂厂长、分子公司总经理及车间主任、科室经理等经理人员498名，占员工总数的3.5%。&&& 如何才能让企业中高级管理人员不断进取、激情不退？有效的考核和激励在其中发挥了重要作用，而考评结果能否公正合理是激励是否有效的关键所在。&&& 如何用人之长，发挥好每个经理人员的特长和作用是摆在潍柴集团甚至是所有企业高层管理者面前的一道难题。潍柴领导坚信世上没有完人，也没有庸才，只有放错了位置的人才。每一位经理人员的特长是什么？最适合从事什么工作？可能一百个人有一百个答案。如何用一套行之有效的办法识别出每一位中层经理的优势和特长呢？建立一套科学的企业经理人员考核评价体系无疑是值得研究的课题。&&& （二）是提升企业经理人员素质的必然要求&&& 经理人员的素质高低日益成为企业超常规、跨越式发展的关键因素，如何快速提升管理队伍的整体素质，适应企业国际化、集团化发展要求已经成为企业当务之急。&&& 工欲善其事、必先利其器。好的经理人员究竟好在哪里？差的经理人员问题又出在哪里呢？评判经理人员绩效表现的好坏需要一个大家公认的标准；年度考评结束，能不能将考评结果的公正性和依据都清晰明了的告诉被考核者呢？有没有一种工具能够有效识别企业经理人员的能力素质和职业倾向呢？凡此种种，都给企业经理人员考评工作提出了更高的要求。&&& 培训是提高企业经理人员素质的必要手段，但究竟培训什么内容才能见效？构建科学、合理、规范的企业经理人员考评体系有助于引导企业中层经理树立科学的成才观和正确的政绩观，有效识别经营管理者自身存在的问题和能力“短板”，开展有针对性的培训和学习，从而提升他们的领导水平和综合素质，以适应企业快速发展的要求。&&& （三）是企业经理人员考评实践的必然结果&&& 如何建立一套适合企业发展实际和特点、真正调动企业中层经理工作积极性的考核体系，潍柴集团近年来进行了一系列的探索。从德才兼备到德能勤绩廉，从民主评议到业绩指标考核，从KPI关键业绩指标到全面预算管理，从单一维度考核到业绩和能力素质二维评价等等，由于操作繁杂、针对性不强、易受客观因素制约等诸多原因，结果都不是很理想。&&& 过去企业经理人员年度考评以德能勤绩廉为主要内容，采取民主评议的方式对中层经理实施评价，凭印象、拉关系，人际关系在其中起了重要作用，对业绩的体现不够充分，实质体现了经理人员考核中常见的“关系导向”；后来演变为关键业绩指标考核或全面预算指标考核，严格按指标进行量化考核，这样考核的好处是刚性是增强了，但业绩指标的完成情况与外部环境、客观条件都密不可分，特别是指标预测不准、外部环境发生较大变化时仅“以业绩论英雄”也显失公正，何况业绩和能力之间有差异、业绩和付出划不上等号。经过思考和学习，潍柴引入业绩表现和个人素质的二维评价体系。&&& 经过实际运用，二维考评体系的建立较好的将现实表现和个人素质区分开来，并针对不同情况采取有差别的激励和奖惩措施，起到了较好的推动作用。但也发现，业绩指标的完成情况受客观因素影响和目标值的设定关系较大，而素质评议缺乏好的工具支持，仍然沿用原先的评议模式，解决不了“评价好―究竟好在哪里，评价差―到底差在哪里”的问题；并且按等级划分起来难度较大，实际应用效果不是非常明显。因此，急需建立一套更加合理的考评体系来对企业中层经理的业绩、能力等行为表现进行科学评判。&&& 二、企业经理人员年度考评体系建立与实施的内涵及主要做法&&& 潍柴集团借助于胜任能力模型的思路，在以往“德能勤绩廉”考核实践基础上，综合兼顾“效果导向、行为导向、品质导向”三方面要求，以“任务绩效、管理效能、公众认可”为考核内容框架，设计出以“绩效表现、素质能力、公认度”三个维度分解到8个模块指标、外加“战略重点导向指标”的量化考评体系（即“3+1”考评模式），突出绩效，注重能力，体现认可，通过科学建模，实施各类人员差异化考评，考评数据标准化处理，按不同职级进行排序，按一定比例确定考评结果，依据考评结果实施年度绩效激励和岗位优化调整。主要做法如下：&&& （一）持续改进，逐渐理清“效果、行为、品质”导向的经理人员考核思路&&& 从2008年开始，潍柴集团组织人事部门与国务院发展研究中心企业研究所合作，引入企业中层经理胜任能力模型的方法技术，对经理层进行一次全面的“能力素质体检”。在2009年度企业经理人员年度考评工作中，参考目标管理考核法、关键业绩指标考核法（KPI）、平衡计分卡（BSC）和全方位考评法（360度考评）的做法，将现实表现、能力素质发展、敬业态度等要求统一建立在一个平台上，全面进行评价，在对大量评价数据进行科学统计分析基础上，进行量化考核结果排序。&&& 经过近两年的实践探索，逐渐理清了基于“效果、行为、品质”导向的企业经理人员考核框架，即潍柴的考核内容主要是从“任务绩效、管理效能、公认度”三方面着手进行设计，强调判断企业经理人员绩效管理系统好坏的一个标准是：经理人员绩效的好坏可以经过日常量化数据积累计算出来，比一个阶段（年底或年初）集中评议出来更为真实有效。这样可以引导企业经理人员注重平时工作任务结果的积累而不是考核前后一段时间的表现。即强调以任务绩效指标的“效果导向”为主，适当加入管理效能指标的“行为导向”和公认度指标的“品质导向”。&&& （二）系统设计，构建形成3+1企业经理人员年度考评体系&&& 通过对“效果、行为、品质”三个导向中各考评要素的梳理，逐步构建形成以任务绩效、管理效能和公认度指标为主的考评思路（见图1）：
&&& 1、任务绩效考评&&& 任务绩效考评体现了对企业经理人员管理的效果导向，也是多数企业经理年度考评的重要内容。任务绩效的考评在内容构成上应包括重点指标完成情况、岗位职责履行情况及其它临时性工作完成情况，在考核结果来源上包括全面预算指标（目标责任书）结果、创新绩效评价结果和述职考评结果三部分。&&& 潍柴在质量控制、成本管理和经营业务等的奖惩兑现过程中已经形成相对成熟的关键业绩指标体系（KPI）和全面预算指标体系，特别是营销类、子公司经营班子成员等每年都签订目标责任书。因此，全面预算指标考核直接纳入到企业经理人员的年度考评中，占主要权重。其次，潍柴近年还推行独具特色的创新绩效评价体系，激发了广大经理人员的技术和管理创新工作热情，形成了全员创新的局面，创新绩效考核在业绩考评中占一定权重。企业经理人员的职责履行情况主要通过述职考评的方式进行评价。由被考核者对一年来的工作表现和岗位职责履行情况进行陈述，并对全面预算指标及创新绩效完成情况进行说明，由公司领导、专家代表及职工代表组成的考评小组现场打分。&&& 在权重设计时，可量化考评的业绩指标，如全面预算指标、创新绩效指标等权重适当加大，无明确指标、不好量化的述职考评等评议类指标权重适当降低。&&& 针对不同类型的企业经理也采取有差别的权重设计，如经营类业绩指标占比加大，技术类、生产类的业绩指标和评议指标占比相当，职能类评议指标占较大权重。&&& 2、管理效能考评&&& 管理效能考评体现了对企业经理人员管理的行为导向，即通过经理的行为表现重点考核其胜任能力。主要由胜任能力评价、团队士气和学习提升效果三部分组成。&&& 胜任能力评价和团队士气调查主要借助于国务院发展研究中心企业研究所设计的《胜任能力模型》进行评价（作为重点，将在后面详述）。&&& 在潍柴的考评实践中，将学习培训效果作为管理效能的组成部分纳入到经理年度考评中，每年在考核体系中占到一定的权重，这对于潍柴努力将企业打造成学习型组织、提升企业经理素质能力方面发挥了积极作用，并在学习培训效果的考核实践中形成了一套相对成熟的作法。与潍柴的超常规、跨越式发展相适应，为建立统一的企业价值观，打造一支忠诚企业、创新求实、精于业务、善于管理，国际化、高素质、复合型的企业经理队伍，潍柴将经理人员的培训学习提升作为常规性工作来抓，每年定期组织经理进行脱产培训，借助信息化平台建立在线培训系统（E-learning），鼓励经理人员自主学习提升，并通过培训考试成绩、论文评价结果、培训效果转化等作为检验学习能力提升的手段。培训考试的内容，既包括了企业文化、核心价值观，又包括了管理知识、专业知识、业务技能等，2009年度更是将2008年度经理人员素质体检考评（胜任能力模型）中发现的普遍弱项，如团队建设、创新能力、授权意识等纳入到了集中脱产培训中。从考试方式上来说，既注重考试成绩、学习心得论文，更注重学习成果的转化，把工作效果改善作为能力提升考核的重点。&&& 3、公认度评价
&&& 公认度体现了对企业经理人员管理的品质导向，主要反映各方面对经理人员的思想表现、工作态度、服务意识、奉献精神、群众威信、廉洁自律等内容的公认程度。潍柴采用360度反馈方法，通过上级考评、同级互评（建立并实行内部客户评价）、下属评议和自我评价，全面考察经理人员的工作品质（见图2），具体做法包括：&&& （1）上级考评&&& 上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者，潍柴在设计上级考评时，除了部门正职外，部门副职及以下级别经理，公司分管领导和部门领导班子的评价各占一定权重。&&& 为体现公司“授权到位、责任到位、考核到位”的考评原则，赋予上级主管领导更大的考核权，适当加大上级领导考评的权重。&&& （2）同级互评（客户考评）&&& 同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉，主要考核的横向协作和沟通能力。潍柴还引入了内部客户的概念，将“客户”评价作为经理互评的一部分。&&& （3）下属评议&&& 下级对上级进行评议，对民主作风的培养、团队凝聚力的提高等方面起着重要的作用。但是因为不同的经理所在部门的人员素质（研发部门员工的个人诉求较高，与专业厂生产工人相比，可能评价标准更严一些）、把握尺度（不同部门的员工把握尺度会有差异）、下属多少（如果一个部门员工太少，可能出现极值或偏差）等都有关系，横向可比性较差；因此，潍柴虽然采取了不仅仅横向比较，还要与个人的历史表现对比的办法，但仍然适当降低了下属评议的权重。&&& （4）自我评价&&& 自我评价是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，因自我评价差异大，主观性太强，不直接纳入量化赋分。个人自评虽然不占权重，但坚持自评将有利于帮助经理个人自我定位和自我管理。&&& 4、战略重点导向考核&&& 任务绩效、管理效能和公认度评价基本构建形成潍柴经理人员年度考评体系，但出于公司战略和发展的导向考虑，应将一些当期战略性要求纳入到经理人员的考核中。这些指标所占权重不宜过重，但又发挥关键和导向作用，因此设计为加减分项，并且针对不同类型的群体有不同的要求。以2009年度考评为例：&&& （1）重点倡导项&&& 为体现董事长在年度考核工作会议上提出的重点解决企业横向跨部门任务协作弱、落实难的问题，对跨部门的工作项目，采用项目牵头部门对项目工作成员进行评价，并纳入加减分考核的做法，以提高潍柴横向工作的协调力和执行力；&&& （2）一票否决项&&& 针对战略定位失误导致市场份额严重下滑、战略产品研发迟缓贻误时机、出现重大责任质量事故、生产安全人身伤亡事故等重要事项实行一票否决；&&& （3）重要扣分项&&& 对职责履行不到位、影响到生产经营指标完成等情况的，视情况给予0.5-1分的扣分，但总分控制在5分以内为宜；&&& （4）参考加分项&&& 将学习能力、国际化水平、重大创新等作为经理人员选拔使用的重要依据。为激发员工自主学习培训提升，对取得高层次学历学位的，给予加分；针对企业对适应国际化要求提出的外语能力提升，达到一定标准的给予加分；对科技创新取得重大突破、获得省部级以上奖励成果的，给予加分。&&& 综上所述，构建形成潍柴“3+1”个主要考评模块、10项考评内容的潍柴经理人员年度考评体系。&&& （三）借助“外脑”，构建符合潍柴现状的经理人员胜任能力模型&&& 1、从上到下，公司领导层引入胜任能力模型的思想方法&&& 在董事长的主持下，潍柴集团领导和二级单位部门领导集中接受国务院发展研究中心企业研究所专家关于经理人员胜任能力模型的培训，以及如何阅读本人能力素质体检报告的讲座，逐渐了解掌握胜任能力模型的概念。&&& 胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位人员能够顺利完成其岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。通过冰山模型可以比较形象的理解胜任能力的含义。&&& 经理人员胜任能力模型就是对企业经理核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。提高经理工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。旨在探索“能够导致高效或优良工作绩效的经理潜在能力特征，如动机、品质、技巧、自我认知、社会角色和知识体系等”的胜任能力研究，有助于确定经理高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选拔、培训、考核及其职业发展指导。 &&& 2、由浅入深，逐步建立和验证潍柴经理人员胜任能力模型&&& 2008年，潍柴第一次引入企业经理人员胜任能力模型，主要通过由公司分管领导、运营管理部门、人力资源部门负责人等组成的专家小组构建了一个涵盖20项关键岗位能力的通用胜任能力模型，与潍柴原有的业绩素质二维评价模式双轨并行，相互印证，结果得出的结论基本吻合，并较好的解决了经理人员评价好的不知好在哪里，评价差的不知差在哪里的问题，得到了包括经理人员在内的企业中高层管理人员的较高认可。&&& 2009年，在问卷调查的基础上，进而采用行为事件访谈（BEI）法，分职能管理、技术研发、生产制造和营销采购4个序列各选取12人左右（8名优秀、4名对照）总计48人的经理进行行为事件访谈(BEI访谈)，通过对访谈内容的主题编码分析，开发出了潍柴4个序列的能力模型。 &&& 通过对48名潍柴中层经理人员的BEI分组对照研究，潍柴经理人员胜任能力体系可概括为“成就欲、执行力、沟通能力、组织能力、学习能力”五大维度。每个维度对应的胜任特征是这次研究中优秀组与对照组相比较差异显著的那些能力特征，这些能力特征来自于已经被专家在多个企业实践研究证明有效的指标集，在不同企业间具有较强的可比性，是确定一个经理在这个领导岗位上是否优秀的重要预测指标集。&&& 潍柴经理人员胜任能力模型依据5项胜任特征的典型行为等级，可以用5句话概括，即：潍柴优秀的经理“一是努力为达到管理层的标准而工作；二是能够为实现组织任务目标做出个人或专业的牺牲；三是不仅与同事或客户维持正式工作接触在工作之外也经常保持沟通接触；四是一个能够确保员工身心投入工作的有威信的领导人；五是在有限时间内通过多渠道系统化努力获得资讯以使认识、技能和观念更新。”
&&& 在潍柴建立经理人员胜任能力模型的过程中，坚持“四化”标准，即能力体系化、体系要素化、要素行为化、行为层次化。综合上述成果，可以用下图总括潍柴经理人员胜任能力模型的总体结构。见图5：&&& 3、点面结合，实施团队士气调查反映企业经理人员管理效能&&& 借鉴国内领先企业的有关经理人员实际管理效果评估的做法，以及潍柴以往在质量管理中实施的满意度调查的做法，设计了关于“对公司满意度”、“部门合作氛围”、“个人成长”、“员工士气”、“员工激励”、“工作环境”、“部门管理规范性”、“直接上级管理威信”等8个方面62条管理效果指标，可直观的反映各个部门员工的士气，并可以进行部门间的横向比较排序，因此将团队士气作为能力体检的一项内容一并组织，限于篇幅，不再赘述。&&& （四）精心组织，保证企业经理人员年度考评工作的公开公正&&& 1、领导支持，全程参与，为考评工作提供了组织保障&&& 领导重视了，事情就成功了一半。企业经理人员考评工作更是如此，经理人员考评工作从思路设计、体系引入、项目策划、直至最终实施，都得到了谭旭光董事长的亲自过问和总体策划，公司成立了专门的考评领导小组和工作小组，公司主要领导都参与到了考评工作中来，把企业经理人员考评当成重点工作全力支持，从而确保了考评工作的全面顺利开展。&&& 工作小组在具体操作过程中遇到问题及时请示领导小组，并专门聘请了国务院发展研究中心企业研究所的专家参与到策划和实施过程中，提高决策的科学性和合理性，为考评的顺利实施和有序展开提供了组织保证。&&& 2、程序严密，结果公开，提高考评结果的公信力&&& 考评过程从下发通知、分模块、分系统组织实施考评，到考评结果公示、兑现等一套完整的程序，每个程序组织严密，并在考评领导小组的组织监督下完成。&&& 考评结果，分步公示，坚持能现场公布的，就现场公布；不能现场公布的，也要在第一时间借助内部自动办公系统（OA）予以公布，并接受考评对象反馈和质询监督，坚决杜绝“暗箱操作”，实现每个环节都透明、公开。同时，在考评过程中，采取投票计名、编码计票的方法，并专门设立监督人角色，监督统计人员录入、输出数据的全过程，防止因个人疏忽造成的结果偏差。&&& 3、巧用工具，简便操作，提高评价工作的效率和效果&&& 在管理效能模块及公认度模块考评过程中，企业利用人力资源管理（e-HR）系统，评价打分直接在网上评价，在评价题型和评价方式的设计上，也尽量简化操作，让大家熟悉题意后自然排序，大家利用自己的电脑和工余时间就可进行评价，自动记录评价结果，一次评价不完，可以多次连续评价，并通过系统自动汇总成绩，增强了企业经理人员考评的保密性、准确性，节省了汇总成绩工作时间，大大提高了评价的效率，保证了评价的效果。&&& （五）力求科学，运用统计检验处理考核结果&&& 1、采用标准化方法处理6类不同性质分数的合成&&& “秒比米长，还是米比秒快？”这是企业考核工作中经常遇到的问题。对于述职考评、创新绩效、能力评议、学习提升、360度评议等六类十项不同性质内容考核分数的汇总，可以形象的比喻为十项全能比赛，如果简单汇总，就会类似于将十项全能的竞赛成绩，不管是如秒、米、千克、环等都简单相加，百米比赛的成绩淹没在万米比赛的结果中。&&& 经过对十项六类考评数据的统计分析，对采用原始分和经过考核体系处理后的标准化分数对于总分排序的结果进行了对比分析和比较，最终基于分数分布的疏密特点，采用了标准化处理的分数排序结果。见图4：
&&& 从六类考核模块原始分数的样本分布来看，创新考评分数的分布最分散，标准差按百分制达到了14.74，而其他5项考核分数这个指标的数据平均在2~4之间，如果按照原始分汇总，则必定造成了创新考评的分数权重影响远大于设计权重。按照“汇总分=σ1×述职分+σ2×创新分+σ3×能力分+σ4×考试分+σ5×互评分+σ6×领导分+ω”进行的回归分析表明，如果按照采用原始分直接相加的传统方法得到的考核结果，权重影响最大的是创新绩效分数，对总分的回归系数达到57%，可以理解为在创新绩效一项上得分对总分排名的影响达到了57%。这与考核方案中设计的权重应该为20%偏差很远。而标准化处理后6个分项成绩对汇总分的实际权重影响符合考核总体方案设计中的名义权重。&&& 因此，采用标准分加总的方法处理不同考核内容项目的分数汇总排序，作为一个研究成果，成为潍柴年度考核分数汇总排序的经验做法。&&& 2、采用插值折算法处理缺失项数据&&& 企业经理人员考评完成后，考评领导小组在专家组的帮助下，集中对述职考评数据、创新绩效数据、学习培训考试、网上评议数据（胜任能力评议、团队士气调查、360度公认度考评）进行了集中统计处理。对部分人员因出差、生病等原因缺失项目的考核数据提出了两种处理方案，方案一是参照本人其他项目得分的名次,折算出缺失项分数。优点是反映了个人的平均水平，缺点是其他项上的平均不能代表其在缺失项上的表现。方案二是参照缺失项其他人的平均成绩折算，优点是取得平均成绩对大家公平，缺点是容易拉高或压低本人的实际成绩，造成对大家或其本人的不公平。经过优化分析，采用了插值折算法即方案一进行处理。&&& （六）结合实际，分类处理兑现企业经理人员考评结果&&& 1、严格按比例划分档级，确定考评结果&&& 企业经理人员年度考评结果，按级别、分系统进行排序，按照事先确定的比例，划分为优秀、称职、优化（改变了过去基本称职和不称职的提法）三个档次，前20-25%的优秀、后5-10%的优化，中间60-70%的称职。用考评数据说话，按照排序确定考评结果。&&& 2、考评结果作为年薪兑现和薪级晋升的依据，发挥直接激励效果&&& 方法再科学，结果再公正，如果不与奖惩激励挂钩都不会起任何作用。企业经理人员考评能否真正起到激励鞭策作用，还要看领导的决心。&&& 潍柴将年度考评结果在前的，确定为优秀，年薪按系数加倍兑现，薪级自然晋升一档；年度考评中间的，结果确定为称职，年薪正常兑现，下年度继续聘任；年度考评靠后的，结果确定为优化，年薪只能视情况给予60-90%的比例兑现。这样，年度考评优秀的经理年薪超过了同职级优化经理的2倍。&&& 3、考评结果与职位升降挂钩，作为企业经理人员升降调整的重要依据&&& 潍柴将考评结果直接与职位升降挂钩：年度考评优秀的，职级晋升；连续两年优秀的，重点培养，量才提拔使用；年度考评称职的，职级不变，有续聘资格；&&& 年度考评优化的，按照考核结果又分为四种情况分别处理，即原岗诫勉、离岗巡视、降职使用、直接免职。年度考评结果第一次在优化范围的，原岗诫勉或离岗巡视；第二次进入优化范围的，降职使用；如果三次进入优化范围，直接免职，安排一般岗位发挥专长。&&& （1）原岗诫勉&&& 即给予“黄牌”警告，针对的是工作业绩不突出，但因工作需要，确需留任的人员。虽然仍在原岗工作，但时时提醒自己在惩诫勉励期，一年内重点跟踪考评。第二年考评仍在优化范围的，则给予降职。&&& （2）离岗巡视&&& 它针对的是在原岗位业绩较差但相对素质较高的人员，相当于篮球比赛的被替换下场（坐板凳当替补）。在场上发挥不好，就下场看别人怎么赛，学别人怎么干。这部分经理但可申请巡视单位，给其实战观摩的机会，到巡视单位看别人是怎么干的，并在新的工作环境和工作岗位上寻找学习提升的机会，反思修正自己的行为，一年后考评称职的可参加公开竞聘，竞聘胜出的重新回到经理岗位，考评仍然优化或经竞聘不能上岗的，降职使用。&&& （3）降职使用&&& 对于2次考评结果落入优化范围的，降职使用。对于降职人员，根据个人情况和企业实际需要，安排相应职位，例如，原正部级可降为副部级，薪资待遇岗变薪变，根据新聘级别确定待遇。&&& （4）直接免职&&& 对于年度考评结果3次落入优化范围的，直接免职。对于免职人员，企业将根据个人愿望和专业特长，结合实际工作需要，安排适当岗位。&&& 三、企业经理人员年度考评体系的实施效果&&& （一）潍柴经理人员队伍的整体素质不断“优化”提升&&& 1、企业经理人员队伍结构更加合理&&& 潍柴通过创建企业经理人员年度考评体系，实施经理人员素质体检考评，优秀人员得到了晋升、奖励，优化人员根据不同情况进行了优化、调整，经理人员的自觉学习意识、创新实干激情、团结协作精神等都得到不同程度的提高，经理人员队伍的年龄结构、知识结构、技能结构等更加合理，实施年度考评3年来，35岁以下经理的比例提高了3.4%；具有本科及以上学历的经理比例提高了4.8%；具有中级以上专业技术职务的经理比例增加了2.6%，经理人员队伍的整体素质显著提高。&&& 2、年轻人才获得了更为广阔的发展平台&&& 通过企业经理人员年度考评优化，部分知识结构老化、岗位素质较低、不适应企业发展要求的老同志逐步退出领导岗位，为一大批年轻中层经理人员走上领导岗位创造了机会，人才队伍梯次化、年轻化、知识化逐步得到实现，不仅提高了员工满意度，而且增强了企业活力，为企业未来发展奠定了人才基础。&&& 3、经理人员的工作激情和岗位危机意识被激活&&& 通过企业经理人员年度考评体系的建立实施，更为客观、公正、准确的评价每一个经理，有效地实现了能上能下，能升能降，激活了他们的工作激情。一方面，企业经理人员考评使每位经理真正认识了自身存在的短板，特别是年龄偏大的经理，在学习和掌握新知识方面，与年轻同志相比已有明显差距，不学习就意味着将被淘汰；年轻经理有学历知识方面的优势，但技能经验等达不到岗位要求照样被优化，岗位危机意识明显增强。另一方面，建立360度评价体系，进一步拓宽了企业选人用人视野，保证了优秀人才脱颖而出，有利于竞争择优的企业文化形成。&&& （二）为企业经理人员的激励和量才使用提供了精确标准&&& 系统科学的评价方法、公平合理的考评结果得到多数干部员工的认可和支持，为企业经理人员的有效激励和量才使用找准了依据。经过对职能、营销、制造和技术等四个分系统优秀经理与普通经理胜任能力的比较，也发现了一个重要应用性结论：在综合职能部门，传统认为优秀经理与普通经理的差异应该体现在“战略规划能力”上，而实际差异却体现在更强的“权限意识”和“团队协作”能力上；在营销采购部门，传统认为差异应该体现在“人际沟通”上，而定量分析研究结果显示，其主要差异体现在“工作主动性”上；在制造系统，差异不再以效率运营为主的“检查督导”上，而在于“技术专长”方面；技术系统，反而不是“技术专长”，而是“检查督导”和“分析能力”上。&&& 得出这样的结论，出乎多数人的意料，但经过认真思考和分析，又在情理之中。因为这一结论真实体现了潍柴目前发展阶段对各系统经理人员的“素质能力”方面的要求重点，以营销系统为例，潍柴主导产品是发动机，而发动机只是个中间产品，不直接面对最终用户，而是配套到重卡、工程机械等终端产品上再销售给顾客，因此，潍柴的营销经理多是“技术服务型”，因此工作的主动性和服务意识决定了经理业绩的好坏和考评的优劣；再如技术系统经理，身为领导“技术专长”不再是最为重要的，“检查督导”和“分析能力”等团队管理和带队伍能力才是成败的关键。因此，通过胜任能力体系的建立，更加明确了各系统经理人员使用的目的性和针对性，做到定向培养、量才使用。&&& （三）为每个经理人员的素质提升找到了科学依据&&& 通过能力模型的诊断和反馈，帮助被考评人全面了解自身优势和不足，有针对性的改进提高，不断挑战标杆和自我，全面发挥自身潜能，对企业经理人员的成长发挥了较好的导向作用。通过年度胜任能力测评，为每位经理人员提供一份“素质体检报告”，以“蜘蛛图”形式提供给经理本人，哪些素质能力相对较强？强到什么程度？强在哪些方面？哪些素质能力较弱？弱在哪个层面？弱在哪些表现？等等，都能一目了然。素质体检报告成了经理人员素质能力的“诊断书”，为他们自主自觉学习找准了依据，提供了动力。&&& 干部人事主管部门基于胜任能力分析，针对岗位要求，结合现有经理人员的素质状况，为其量身定做培训计划，帮助他们弥补自身“短板”和不足，有的放矢突出培训的重点，提高了培训的实效。&&& 潍柴2008年经理人员能力素质体检20项能力维度中，有15个维度与某知名企业的企业经理人员能力评议相同，经过对比分析可以发现潍柴经理人员普遍具有的强项和短板，即潍柴经理人员在“廉洁自律、服务意识、合作支持、组织协调”方面普遍评价较高，在“指导授权、团队建设、持续创新”方面存在整体差距,如图5。
&&& 因此，在2009年度的经理人员集中脱产培训中，有意识的设计导入了决策授权和领导艺术、团队建设和创新方法的培训，经过2009年度考评检验，潍柴经理人员在这方面的意识显著增强，能力得到逐步提升。&&& （四）企业经理人员的培养使用实现了与企业战略的有机结合&&& 通过胜任能力模型和考评体系的建立，可以更为有效的进行人力资源盘点，明确目前企业经理人员能力的储备与未来要求之间的差距，有效克服了目光“短浅”的缺点。同时，通过各系统分体系建立，识别出了适合当前企业需求的不同系统经理人员素质的差异，也为后备人才的“按需”选拔、“定向”培养和“量才”使用找准了依据。&&& 以前的经理人员培养针对性、实用性不太强，很重要的原因是没有与企业的战略要求相结合。通过企业经理人员考评体系的实施，为我们如何培养经理人员，以有效支持公司战略发展找到了出发点和载体，通过能力素质体检报告让大家知道，哪些能力和行为是企业倡导和鼓励的，并可通过培训有效提升欠缺的能力和素质，尽快尽好的达到与企业发展相适应的能力要求。&&& 潍柴近年来的经理人员年度考评实践证明，真实、客观、公正地评价经理人员，是激发他们干事创业激情、持续提升他们能力素质的重要环节。企业经理人员年度考评体系的建立，不仅检验了企业经理人员队伍的整体素质，推进经理人员队伍结构更加合理，同时也为年轻人才搭建了更为广阔的发展平台，已经成为潍柴增强企业竞争力的重要“软实力”之一，为企业集团化、国际化发展提供了强有力的人才支持和组织保证，必将推动企业“销售收入超过2000亿，进军世界500强”宏伟战略目标的早日实现。