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如何给员工定薪？
我也要提问
有HR吐槽员工薪资不好定，定高了老板不愿意，定低了员工不买帐，如何把握这个度，还真个技术活。那么，具体是如何来给员工定薪的？各企业应该都有各自的定薪标准、依据和习惯做法，如此定薪是否合理？大家不妨拿出来一起探讨交流一下吧，请问：1、你们公司是怎么来给员工定薪的？2、你觉得这样定薪是否合理？为什么？（如果合理，请说明理由；如果不合理，请指出不合理之处并提出你的改进建议。）
写篇好的总结，我要做打卡牛人
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1、你们公司是怎么来给员工定薪的？这个有几个方面了：1.1配合喜好-----红包搞搞、奖励拿拿、证书颁颁1.2配合业绩------奖励黄金项链、港澳三日旅游、厦门三日游1.3抓住时机------重大贡献果断奖的心花怒放，重大失误罚的胆战心惊1.4参与方案设计与推动-----方案的模拟运行，特别的绩效方案的推行与执行1.5拉开档次------不同岗位、不同级别，拿出不同的绩效、岗位工资；不同的服务对象拿出不同的绩效抽成系数；&2、你觉得这样定薪是否合理？为什么？（如果合理，请说明理由；如果不合理，请指出不合理之处并提出你的改进建议。）&&&&&这个问题一开始挺无语的，合理，不合理；同样的薪酬系统，不同企业文化配合不同环境、艺术手段，产生很多无声的语言，员工对愿意接受的薪酬方案、激励体系和公平感这些都是非常主观的，对于不同岗位或者人员...
1、你们公司是怎么来给员工定薪的？
这个有几个方面了：
1.1配合喜好-----红包搞搞、奖励拿拿、证书颁颁
1.2配合业绩------奖励黄金项链、港澳三日旅游、厦门三日游
1.3抓住时机------重大贡献果断奖的心花怒放，重大失误罚的胆战心惊
1.4参与方案设计与推动-----方案的模拟运行，特别的绩效方案的推行与执行
1.5拉开档次------不同岗位、不同级别，拿出不同的绩效、岗位工资；不同的服务对象拿出不同的绩效抽成系数；
2、你觉得这样定薪是否合理？为什么？（如果合理，请说明理由；如果不合理，请指出不合理之处并提出你的改进建议。）
&&&&& 这个问题一开始挺无语的，合理，不合理；同样的薪酬系统，不同企业文化配合不同环境、艺术手段，产生很多无声的语言，员工对愿意接受的薪酬方案、激励体系和公平感这些都是非常主观的，对于不同岗位或者人员的薪酬差异感知都是联系紧密的，那么很多冲突也由此产生，正是这样情形下，产生了很多薪酬方案和想法，正如没有包治百病的灵丹妙药一样，制定薪酬永远没有标准答案，要看适合不适合企业了。
&&&&& 在定薪上面，对于前日本麦当劳总裁藤田田，就懂得如何塑造“伟大”女人，因为他们相信：每一位成功的男人背后都站着一位伟大的女人。他们在员工妻子生日送上鲜花，每年4月给员工妻子发奖金，不交给员工；而微软、沃尔玛，经常出现的操作就是低薪资，个人股权相结合方式。
&&&&& 好了，讲了那么多废话进入正题，定薪肯定有不合理的地方，对于这个我们一般是从以下方面操作的：
&&&& 1.弹性工作时间：奖励休假是薪酬菜单中青年中点击率较高的一道菜，那么定薪资的时候，就需要考虑这个福利了，比如年终的奖励会上面，对于下一年的休假奖励就会以抽奖的形式体现；
&&&& 2.半年高管或者总经理接见会：进入公司半年里，在设立奖励的同时，进行接见、谈心；
&&&& 3.区分新近与老员工；新进入员工都是定的薪资保障生活，因为随着技能或者知识的增加，收入成正比的，所以新近员工一般都是保障性的工资，等试用期过去或者阶段性考核通过后才会有可观的薪资；这里就很容易出现了，老员工的轮晕效应了，一般我们都是在绩效占比20-30%，而每个绩效浮动在0%-150%之间，有效将打酱油的剔除；
感谢分享，学习了，欢迎指导：我也谈一点考核--品行考核，谢谢！/rz/184872.html
适合自己就是最好的，支持精彩分享！
不同的视角，相同的精彩！支持109
我们单位的定薪其实就是老板拍着脑门说，他应该给多少钱合适，而我们这些干5年以上的他总是认为我们提的标准太高，但是空降兵以来，可是很高奥，对此我们这些辛苦的人只能是能力不高辛苦有余啊。
@矛头小子：这个跟下周的打卡主题一样：如果平衡新老员工的薪资水平，欢迎持续关注
企业目前的员工薪酬比劳动力市场的价格低一些，但企业的效益不是太好，那么薪酬怎样确定才好？
@真农人：用1个人，干2个人的活，拿1.5个人的工资
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与其说是如何定薪、不如说是定心！就像我们说的薪资对内公平、对外公平。两个都公平了，心也就平定下来安心工作了。呵呵，我们的目的也就达到了。至于公司怎样给员工定薪，我没有过多参与，只谈自己见解供大家吐槽。一、前期准备1、薪酬市场调查薪酬调查的步骤我们前天已经讨论过，不再赘述。现在我们要做的是参考50分位的薪资水平，给自己员工定位。2、结合公司财务要定薪资，肯定要考虑公司的财务承受能力。或者，要考虑公司的战略规划，是同水平就行，还是稍高于市场增强竞争力？再者，就是根据财务数据，考虑公司的人力成本不超预算，给出大致范围。二、中期执行中间段执行的目的就是一个萝卜一个坑，诸神归位！个人工资=基本工资+岗位工资+绩...
与其说是如何定薪、不如说是定心！就像我们说的薪资对内公平、对外公平。两个都公平了，心也就平定下来安心工作了。呵呵，我们的目的也就达到了。
至于公司怎样给员工定薪，我没有过多参与，只谈自己见解供大家吐槽。
一、前期准备
1、薪酬市场调查
薪酬调查的步骤我们前天已经讨论过，不再赘述。现在我们要做的是参考50分位的薪资水平，给自己员工定位。
2、结合公司财务
要定薪资，肯定要考虑公司的财务承受能力。
或者，要考虑公司的战略规划，是同水平就行，还是稍高于市场增强竞争力？
再者，就是根据财务数据，考虑公司的人力成本不超预算，给出大致范围。
二、中期执行
中间段执行的目的就是一个萝卜一个坑，诸神归位！
个人工资=基本工资+岗位工资+绩效工资+其他（包括工龄、职称等乱七八糟）
首先，我们可以考虑的是【岗位工资制】。
岗位工资制对岗不对人，客观性较强。部分企业为了避免麻烦，实行一岗一薪制，后期再根据其他加薪，不太规范。一岗多薪制拥有部分宽带薪酬的优点（职位不变，薪酬变，有动力），比较受欢迎。
我们或许可以改善的地方：公司基本实行的一岗一薪制，基层岗位，不论工作经验、能力大小、学历高低、职称多少等工资统统一刀切。同岗位，能力、学历低的心里大呼侥幸，能力高、优秀些的心里多少会有计较，影响工作效率，后期会找时间再跳槽。
其次，我们可以再看【薪点工资制】。
薪点工资的薪点值=基点值（跟企业效益挂钩）+浮动值（跟部门经营状况挂钩）
从上述公式我们可以明显看出，薪点值的大小，跟企业效益和部门整体状况密切相关。也就是说工资会有浮动，上联系公司，下连接部门整体。这样一来，薪点制就可以联合所有资源，把大家形成一个荣辱与共的团体。
前天很多牛人提到薪点制薪酬，它的最大的优点就是“效益优先，关注市场取向”。除此之外，薪点值可以明显向企业的关键岗位倾斜，有利于资源分配。再者，基点值的大小要求部门合作，减少内耗；浮动值则要求部门内部团结一致，互帮互助。否则，大家的利益都会受损。同时，也是提高大家的自觉性，监督因为一个老鼠坏了一锅汤的现象。
最后，考虑其他工资结构。
其他工资结构一般会有绩效工资，这点无可厚非，占的比例根据岗位和职责会有所区别。强调个人能力的发挥，模块任务完成的好坏。
工龄工资要考虑。老员工的稳定性跟此有关联，不可忽视。
职称工资、学历工资，适当区别开来。不管你承认不承认，学历高的人普遍素质要高些，潜力要好些。另外，此两项也有助于提高公司的企业文化和学习氛围，提升大家的自学效果和能力。
奖励性工资。优秀的人员，总是比其他人快一步，能力如此，业绩也如此。适当的奖励，会激发他的工作热情和动力。让他知道，他的优秀公司都看在眼里。当然，小小的虚荣心也会满足哈。
三、后期措施
岗位薪酬制实施之前，需根据财务指标，从下到上检验，看整体是否在财务的规定范围，有没有留下适当的调整空间。
薪点工资制，则需要根据业绩百分比和财务指标，检验合理与否。
其他的实行标准，根据行业性质，灵活变通，适当修改。薪酬标准，在照顾企业利益和发展规划的前提下，尽量做到内部公平和外部公平。根据岗位分类，技术、能力胜任力等预留适当空间，体现优秀员工的价值。
& &薪酬定好之后，需严格审阅，避免朝令夕改。之后每隔一段时间，适当调整，适应大的经济环境和小的竞争环境。
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&&&&各位卡卡早上好！惊人新闻，昨天在广州火车站发生4名男子砍人的事件，昆明到乌市，现在到了咱广州，看来，火车站是不能轻易去了，大家多保重啊！！！！！&&&&今天说到给员工定薪，这绝对是一个技术活，记得曾经看过这样一个故事：说什么如果员工要价8000，你最后经过讨价还价，最后7000成交，这个员工虽然进了公司，但是可能在工作积极性上、工作能力发挥上都会大打折；但是，如果你能够豪迈一些，“那谁，给你一万，不用找了”这样员工进公司后肯定会玩命的干，以报答知遇之恩；话说，这些都有一些道理，但是，我相信这个只会是一个短期效应，一个员工的干劲并不只能靠一两次的恩惠可以得到加强的。这个对于我们HR来说，虽然最终的薪酬决定权不在我们手上，但是咱们这个建议权还是要用好滴；***...
& & & &各位卡卡早上好！惊人新闻，昨天在广州火车站发生4名男子砍人的事件，昆明到乌市，现在到了咱广州，看来，火车站是不能轻易去了，大家多保重啊！！！！！
& & & &今天说到给员工定薪，这绝对是一个技术活，记得曾经看过这样一个故事：说什么如果员工要价8000，你最后经过讨价还价，最后7000成交，这个员工虽然进了公司，但是可能在工作积极性上、工作能力发挥上都会大打折；但是，如果你能够豪迈一些，“那谁，给你一万，不用找了”这样员工进公司后肯定会玩命的干，以报答知遇之恩；话说，这些都有一些道理，但是，我相信这个只会是一个短期效应，一个员工的干劲并不只能靠一两次的恩惠可以得到加强的。这个对于我们HR来说，虽然最终的薪酬决定权不在我们手上，但是咱们这个建议权还是要用好滴；
& & & &至于我们公司，我就不想多谈，因为我们基本上是按照昨天说的薪酬项目进行设定，各个档次之中会根据人员的工作经验、基本素质等分成几个级别，员工面试成功后，我们会针对不同对象，先给本人定级定薪，再通过试用期的观察，如果定得偏低的话，可以由部门提出申请，再进行一次修订，然后就按照公司的规定，按个人业绩和公司的经营状况，每年或者晋升的时候进行相应调整。
& & & &在这里我想说一个其他公司的小事例。那天，有位朋友给电话给我，关于薪酬方面让我帮他想想办法：他公司很有趣，老板心里有个标尺，有人面试的时候，如果老板觉得此人不错，就会让本人开个工资，然后，有趣的一幕出现了，有人开得高、有人开得低，而这个老板一律录取那个开得低工资的，结果招进来的员工基本上都是属于凑合着用，还有一些有能力的员工，因为进公司时开低了工资，然后就一直活在抑郁当中，最后很多人都会选择离职。
& & & &老板为这事找了他好几次，他也将他认为的问题点告诉了老板，老板说：你们人事没有一个可参考的东西，那我就只有按我的习惯来定工资罗，废话少说，你赶紧给我想办法，想不出来就给我走人；他问我怎么办？我说，很好办啊，你找几个工作时间长的，技术能力不错的，作为一个标杆，然后根据他们的水平，制定一个相应的薪酬表，以后再有员工进来的时候就按这个表，将员工往里套，这样一方面可以避免定薪的随意性、另一方面，也能在公司内部相应的取得公平；然后我朋友就快刀斩乱麻一般地做好了一套资料，结果一给老板，老板啪的又给他丢回来了，并说“乱来，这样怎么行呢？”老板也没有说明是什么问题，结果，我朋友又打电话给我，我听完他说的以后，然后让他将薪酬结构表发给我看一下，结果一看就知道问题出在哪了，我开玩笑地问他，你们有没有什么特殊的岗位啊？你是不是把老板认为的一些特殊岗位没有专门拿出来进行分析啊？结果，他觉得有道理，然后再去认真的进行了学习，把他公司的一些老板认可的特殊技术岗位挑了出来，再增加一些调整空间，这样再交给老板，这次老板看了，非常开心，夸我朋友能充分理解他的意图，真是太有能力了。哈哈，所以，结合以上事例，再简单小结一下定薪的一些事项：
& & & &1、要制作一个薪酬结构一览表，将各个层级的关系捋清楚，并给每个层级套上相应的薪酬水平；
& & & &2、针对公司的特色，要将一些核心岗位进行特殊处理，比如岗位津贴啥的，拉开其与其它通用岗位的区别，留住专业人才；
& & & &3、薪酬结构表要与时俱进，根据市场调查行情进行及时更新；
& & & &4、保证内部相对公平，不要同岗位、同资历，但是工资相差太大；
& & & &5、尽量减少随意性的特例，以免时间一长，大家都有法不依了；
谢谢大家。
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&&&&&&&定薪，有两个时段，一是新员工招聘时，二是员工转正、升职、转岗、调薪时，在标准规范化的公司，有成套健全的定薪标准和具体额度，操作起来直接套用，不会麻烦HR者和老板，我认为，这种情况不在今天的讨论之列。&&&&&&今天要讨论是在没有现成定薪标准条件下，凭平时工作经验、公司习惯、兼顾内部平衡性和外部竞争性等，来确定员工薪资水平，对此，我们一般会按照以下不同情况来区别对待：1、新员工招聘时的定薪。&&&&&在给新员工定薪时，我们一般会兼顾以下几个方面：（1）清楚内部同职位水平。公司要招聘什么职...
&&&&& &定薪，有两个时段，一是新员工招聘时，二是员工转正、升职、转岗、调薪时，在标准规范化的公司，有成套健全的定薪标准和具体额度，操作起来直接套用，不会麻烦HR者和老板，我认为，这种情况不在今天的讨论之列。
&&&&&& 今天要讨论是在没有现成定薪标准条件下，凭平时工作经验、公司习惯、兼顾内部平衡性和外部竞争性等，来确定员工薪资水平，对此，我们一般会按照以下不同情况来区别对待：
1、新员工招聘时的定薪。
&&&&& 在给新员工定薪时，我们一般会兼顾以下几个方面：
（1）清楚内部同职位水平。公司要招聘什么职位，会第一时间了解类似职位目前的薪资水平，也就是会在发布招聘信息前就大致定一个数目，而且一般会让上级领导和用人部门领导都清楚的，必要时就征得更上级领导同意的。
（2）了解周边企业的状况。我们会采取多种办法去打听周边企业相类似职位的薪资水平，而且是经常了解，同时，也会通过QQ群或行业信息了解其他周边地区的薪资水平，以便在招聘时做参考。
（3）面试时把握谈判技巧。在面试时，我们一般会围绕该职位应当具体的能力、条件、经验等，并时刻与目前在职人员进行比对，然后在心目中确定应聘者基本薪资范围；再了解应聘者最低薪资要求。这样，两者对比，如果差别不大，就容易较快定板，如果有较大差距，一般是留几天相互考虑的时间。当然，公司主要是进行背景调查和向领导请示，再与应聘者电话联系，按照领导的意见处理，如果能达成一致则入职，否则只好放弃。
（4）特殊情况的处理方法。招聘时，有时会遇到应聘者能力超强要求较高工资的情形，一般会根据用人紧急情况、公司发展需要性等来考虑，同时第一时间请示领导裁定；另外，还会遇到应聘能力勉强符合公司要求但公司确实急着用人，此时可能也会答应其工资要求，但不会高于现有人才工资。
（5）应届毕业的定薪办法。对于应届毕业生，再不规范的公司都会事先设定工资标准，一般会根据学历来定的，这得根据公司情况来了，这里不多说。
2、员工使用过程中的定薪。
员工进入公司后，会随着时间的推移面临多次调薪，下面就是日常遇到的调薪情况：
（1）转正。我认为，一般会有两种情况：一是试用期工资为转正后的80%，只要合格转正自然增加即可，在入职登记表或劳动合同中说明的；二是在面试入职时达成一致意见的（比如：试用期与转正后工资不变，或者转正后增加500、1000等），这也会在入职登记表中由HR部门或相关领导注明。
（2）转岗。一般的转岗或者轮岗都不需要调薪的，但有的会涉及升薪（比如：虽然是同等职位，但工作量或责任心或工作难度明显比原职位有增加等），这时就需要HR部门与员工本人、调入部门领导协商，必要时请示上级领导确定，不管调多少，都需要达成一致意见后才给予转岗，否则，保持原职位不动。
（3）升职。根据绩效考核或其他原因，需要给予员工升职时，一般都会涉及增加工资，这时，也需要HR部门与员工本人和部门领导协商确定，既要考虑公司承受能力，还要考虑内部平衡。最好慢慢加薪，不要“一口吃个大胖子”，今后加薪空间就少了。
（4）加薪。也有两种情况：一是员工表现优秀，经过申请进行特别加薪的，这个一般是部门领导和HR部门共同确定，当然会说服员工本人同意才行的；二是年度加薪，这个得根据公司赢利水平、基本标准、部门系数、岗位系数来确定，同时，HR和用人部门领导要做许多解释、引导和说服工作，能够达到一致当然圆满，如果始终无法达成一致意见，只好与员工“协商解除劳动合同”。
（5）降薪。在绩效考核中，也会涉及对少数绩效较差的员工进行降薪处理，这个处理的难度是相当大的。一是应当有制度规定或者事先讲清楚过的，否则事后再来算帐就缺乏说服力；二是考核结果能够让员工心服口服，而不是带有明显偏见来进行考核的；三是要达成一致降薪幅度后才实施，不能强制进行；四是要做好后备人才准备，因为一般员工是接受不了降薪的，因为在同事、家人面前都会丢脸，很可能会导致离职而影响相关工作。
3、定薪应当注意的问题。
&&&&&& 我认为，不管什么时候的定薪，要几方达成一致意见，也不是很容易的事，需要有一些技巧要注意：
（1）让员工先亮底牌。在谈判时，公司一定不能先说出定薪幅度，要让员工先讲出自己的期望值以及具体理由和事实依据，并且从中发现和挖掘问题，如果员工讲得事实不充分，则可以成为公司谈判的筹码。
（2）兼顾内外平衡性。A员工如果加薪后，会不会比同职位其他员工高太多，会不会影响其他员工的心理平衡和工作积极性，因为工资绝对保密是不可能的；另外，加薪后会不会比周边同职位高很多或者仍然低很多，这都会出现新的不平衡，需要适当考量。
（3）福利也有效果的。大多数人比较看重工资，但是如果能够改善福利待遇，比如伙补、车补、保险、培训、旅游等，也许能够吸引一些感兴趣的员工，而不必只从调薪这一条独路前行。
& & & && 我们都清楚，企业靠祖国人力优势的时代正逐渐成为过去，据有关机构统计，中国企业员工收入在不久的将来就会赶上发达国家，到那时，企业靠什么生存？你不给员工涨薪，别人企业要涨，你凭什么招到人、留住人，也许你的企业只能与市场说“再见”了，所以，提高技术含量、拥有自主核心竞争力产品、转变发展方式，的确不是一句空话，是实实在在压在企业头上的一块巨石，你有能力就搬开它，没有能力，它就压死你。
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&&&&&说实话，在未进入HR行业之前，我很好奇用人单位是怎样给出招聘薪资的呢？这个岗位工资又是如何制定的呢？因为在同一个招聘现场，同一个岗位，有的公司给出3000，有的公司给5000，差别来自哪里？而如今迈入HR门槛，初步了解了定薪的讲究和不易：定高了老板不愿意，定低了员工不买帐，如何把握这个度，还真个技术活。关于如何定薪，各企业有各自的定薪标准、依据和习惯做法，简单分享我所接触的定薪完善过程如下：&&&&&1、你们公司是怎么来给员工定薪的？&&&&&前期很不规范，主观随意性大。因为公司规模在百人以下，所以之前定薪是由面试的常务副总来定的，普工薪资有时候部门部长面试时就直接定了，看起来方便简单，但是因为主观承诺性过强，又没...
&&&&& 说实话，在未进入HR行业之前，我很好奇用人单位是怎样给出招聘薪资的呢？这个岗位工资又是如何制定的呢？因为在同一个招聘现场，同一个岗位，有的公司给出3000，有的公司给5000，差别来自哪里？而如今迈入HR门槛，初步了解了定薪的讲究和不易：定高了老板不愿意，定低了员工不买帐，如何把握这个度，还真个技术活。关于如何定薪，各企业有各自的定薪标准、依据和习惯做法，简单分享我所接触的定薪完善过程如下：
&&&&& 1、你们公司是怎么来给员工定薪的？
&&&&& 前期很不规范，主观随意性大。因为公司规模在百人以下，所以之前定薪是由面试的常务副总来定的，普工薪资有时候部门部长面试时就直接定了，看起来方便简单，但是因为主观承诺性过强，又没有书面依据，所以在执行过程中出现偏差或未到达要求的情况下，员工很容易情绪化，引起劳务纠纷甚至罢工风波。
&&&&& 后期逐渐完善，形成书面制度。根据上述情况，我们首先制定了员工薪资管理规定，根据公司实际情况制定了岗位工资，然后规范了《新员工薪资核定表》，在新员工入职时逐层签字，约定试用期时长及薪资，还明确了转正后的待遇及福利内容，HR部门先填写工作经验基本情况，用人单位填写用人意见，然后参照面试时双方约定情况及公司规定的岗位参考工资填写建议薪资，由员工确认签字后，最后交总经办签字确认，由HR部门存档。
&&&&& 2、你觉得这样定薪是否合理？为什么？（如果合理，请说明理由；如果不合理，请指出不合理之处并提出你的改进建议。）
&&&&& 定薪自然是越规范越容易操作，但是有一个原则，没有一成不变的规定，执行过程产生问题是正常的，发现问题才能解决问题。一定是按照公司工资构成来完善定薪的各个步骤，一定要把口头上的东西转化成书面的东西，最好有规范的签字审批流程，既有执行的依据，同时也便于财务造工资册用。
&&&&& 其实在我个人看来，定薪要做好两个准备：
&&&&& 一是调研外部行情：
&&&&& 市场行情——这一点可以从政府调查数据、当地基本工资水平、最低生活保障、社保、物价等各方面得到参考指标。十年前的房价我们觉得不着急，现在的房价我们觉得着急也没用；小时候的豆花5分钱一碗，现在是5元一碗，这就是不得不了解的物价变化。社会在发展，收入要求和市场物价息息相关，人才市场薪资水平也一样水涨船高呢。&&&&&
&&&&& 行业行情——这一点可以从人力市场、同行交流及应聘人员带来的信息都可以搜集到参考数据。在我们这边的工业园区，同行不少，在一个招聘场上招聘的岗位也有很多相似的，如果在行业平均工资的上下，还能吸引到应聘者来询问；如果差别太大，应聘者看了撇撇嘴就走了。所以不要太脱群，在同样的方竹上，凤凰还要栖高一点的那一枝呢！
&&&&& 对手行情——这一点其实就是在博优势和福利。同样的待遇水平，如果你这边是白班，他那里是三班倒，员工自然更倾向于长白班。如果对方有丰富的节假日福利，你没有，那就重点强调免费提供食宿和加班餐补助吧，尺有所短寸有所长，在薪资福利上亮出属于自己公司的独特招牌，吸引来人才后才能考虑后续的留住和适用人才嘛。
&&&&& 二是评估内部实情：
&&&&& 公司实力——定薪一定是根据公司规模和实际情况来制定的。薪资做不到领先就跟随平均水平，效益实在不好就不要负债难行，根据实际情况不要妄自尊大也不要妄自菲薄，和员工谈薪资时建议实话实话，真诚以待，不要虚做姿态，即使这一时做起了工作，下一时就会因不信任而离开。
&&&&& 新老平衡——职场上有一个怪圈，很多老员工因无加薪直至离职那一天薪资还是老样子，而新招聘来的员工薪资一定要比这个老员工高，是用人成本增加了，还是公司因为不愿迁就老人甘愿为新人埋单？建议此时定薪一定要考虑到内部的贡献和公平性，如果有老员工因为比较而心生委屈和不满，在自觉与新人付出与收入不对等的情况下，老员工很可能因为这种不平衡而离开。
&&&&& 规划跟上——其实定薪是个系统的工程，不是一锤定音的买卖。员工的绩效工资、奖金、年功都是其必要的组成部分，加之企业文化的正确引导作用，员工激励机制的完善和鼓舞，薪资和福利作为员工基本保障才有延续的意义和依据。所以，今天的薪资只能满足今天的员工，如果未来还想留用更多的人才，公司的职业规划和发展平台一定要跟上，公司想要的一定是好员工，而不想发展的员工一定不是优秀进取的员工。
&&&&& 总之，定薪无小事，简括至此，坐等卡卡们的精彩分享哈！
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